從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理(編輯修改稿)
2025-05-11 13:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 這個(gè)漏洞直接影響到企業(yè)競爭力的形成。因此，我們必須要對(duì)企業(yè)物流目標(biāo)進(jìn)行管理。如何進(jìn)行管理呢？ 第四部分：解決方案我們?cè)噲D找出很多辦法來解決問題，到目前為止最可行又有可能見效的辦法是將要貨計(jì)劃轉(zhuǎn)至生管部做甚至將營管部與生管部合并轉(zhuǎn)交分公司管理（現(xiàn)在正在做）；但它同時(shí)又會(huì)引發(fā)或者說仍有一些問題無法解決，我們列舉如下： 所有計(jì)劃轉(zhuǎn)生管部做，但它必然受市場報(bào)貨的準(zhǔn)確率與由于車輛原因?qū)е鲁鲐浾_率的影響 生管部的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，物料計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪涎a(bǔ)充計(jì)劃交采購部做。物料計(jì)劃因此又存在與生管計(jì)劃的協(xié)調(diào)問題 分公司為了提高市場反應(yīng)能力，最終的結(jié)果將把營管、生管、采購?fù)耆喜斫鉀Q協(xié)調(diào)問題。而這樣又必定使這個(gè)部門過大。同時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，因?yàn)檫@個(gè)組織橫跨了生產(chǎn)、采購、銷售甚至供應(yīng)商及客戶的管理，它的的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了一個(gè)部門工作界限，它也因此對(duì)面臨的管理無能為力。同時(shí)又讓人感到生產(chǎn)分公司很象一個(gè)龐然大物，管理難度非常大，生產(chǎn)分公司也很難形成核心競爭能力 調(diào)味料分公司作為制面分公司的原料供應(yīng)商，必然會(huì)受到方便面成品銷售變化的影響。而這些影響是無法通過要貨計(jì)劃的轉(zhuǎn)移來解決的。如：半成品與成品的協(xié)調(diào)問題、湯料原材料與成品包材的協(xié)調(diào)問題、調(diào)撥問題等依然無法解決。以下我們用一個(gè)圖示來表示其中的關(guān)系：（虛線表示由于要貨計(jì)劃轉(zhuǎn)移至生管后仍無法解決的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)），在這里我們發(fā)現(xiàn)，虛框框住了大部分過程，也就是說還有大部分的問題是無法通過這種辦法來解決的。物料計(jì)劃供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生管部生產(chǎn)計(jì)劃客戶要貨調(diào)理物料供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)理物料計(jì)劃調(diào)理生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)理要貨計(jì)劃目前出現(xiàn)的金白象第一代淘汰所面臨的精裝紙與調(diào)理包材就是一個(gè)明顯的例子 由于4點(diǎn)導(dǎo)致我們的市場反應(yīng)能力仍然很差，更重要的是，我們?nèi)晕磳?duì)服務(wù)成本進(jìn)行管理。這將導(dǎo)致我們會(huì)付出很大的代價(jià)（我們無法通過量化的方法來分析我們的代價(jià)是否值得）來提高市場反應(yīng)能力，而結(jié)果可能事與愿違。通過這樣的分析，我們認(rèn)為，公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題不能在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，必須用科學(xué)的方法對(duì)其進(jìn)行改造。我們目前的狀況使我們面臨必須進(jìn)行改革的境地，而改革必然在初期引起振蕩，也很可能造成損失。因此，我們更崇尚改革一步到位，以盡可能以最小的代價(jià)將事情變得更好。我們可以慢慢的改造目前的產(chǎn)供銷流程，如先解決產(chǎn)銷矛盾，再解決供產(chǎn)矛盾，但是如上所述，每一次的改造都是要付出代價(jià)的，所以我們更贊同將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題一次性的解決。到底以什么樣的思路來進(jìn)行改造？對(duì)物流進(jìn)行規(guī)劃與管理不能單獨(dú)進(jìn)行，它必須放在企業(yè)管理這個(gè)大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展，也為了徹底解決目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須從科學(xué)、專業(yè)的角度出發(fā)體現(xiàn)出對(duì)物流的規(guī)劃與管理。物流管理的精髓—系統(tǒng)化是企業(yè)必須要走的道路，系統(tǒng)化的物流要求我們對(duì)目前傳統(tǒng)而官僚的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的方向是：使執(zhí)行更方便、更有效。從物流科學(xué)的角度講，一個(gè)企業(yè)可由三大部分組成：生產(chǎn)、銷售和物流。由此可見，物流不是依附于生產(chǎn)、采購、銷售中的附屬職能，而是同生產(chǎn)與銷售一樣需要進(jìn)行專業(yè)化管理的。因此，如果將公司分為生產(chǎn)本部、銷售公司、這樣進(jìn)行劃分的話，物流業(yè)務(wù)會(huì)同生產(chǎn)與銷售一樣應(yīng)成立一個(gè)物流公司。因此我們建議公司應(yīng)有意識(shí)的向成立物流分公司，以便于公司對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行有效的管理之方向發(fā)展。這并不是我們的獨(dú)創(chuàng)，它是發(fā)達(dá)國家走過的路，也是物流科學(xué)研究的成果。在這里，我們?yōu)榇蠹覝?zhǔn)備了“物流組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的三個(gè)階段”的資料（資料來源美國Donald J Bowersox著的《物流管理》一書）（具體見后附2頁），資料說明，公司成立物流管理的專門機(jī)構(gòu)是歷史的必然，發(fā)達(dá)國家走過的路就是一種見證。但至于目前公司是否一定要成立一個(gè)統(tǒng)一物流公司并不確定，成立什么樣的專業(yè)物流管理機(jī)構(gòu)要依據(jù)公司發(fā)展的不同階段而定。我們的建議是將物流管理機(jī)構(gòu)重組放在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中去，以下我們將給出具體方案。需要說明的是，由于物流管理涉及到整個(gè)企業(yè)管理，為使物流管理與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，我們同時(shí)試著給出整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，來與大家一同探討。一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 公司整體組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展中心綜合辦公室監(jiān)察審計(jì)室采購開發(fā)部生產(chǎn)本部食品研究所武陟公司四平公司銷售公司鄭州分公司新鄭分公司兗州分公司調(diào)味料分公司物流（分）公司我們的建議是必須成立物流分公司。如何理解物流分公司的工作呢？物流分公司將成為目前生產(chǎn)分公司的核心部門，它體現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)能力。物流分公司將被定義為一種以服務(wù)為基準(zhǔn)的分公司。物流分公司的主要任務(wù)是：以最低的服務(wù)成本達(dá)到既定的服務(wù)水平。其中：（1） 成本指：物流成本。如倉管費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)、人員工資等（2） 服務(wù)對(duì)象：銷售分公司（或稱市場）、客戶、制造分公司物流分公司具體工作包括：A、 客戶訂單接收與處理B、 生產(chǎn)計(jì)劃安排C、 物料計(jì)劃安排并送達(dá)與制造公司最近的倉庫D、 客戶服務(wù)處理E、 成品配送至客戶處F、 供應(yīng)商及客戶庫存（成品、原材料）管理服務(wù)水平：由銷售公司提出，物流分公司做出預(yù)算確定所需費(fèi)用，戰(zhàn)略發(fā)展中心平衡后做出決定交物流分公司執(zhí)行。以上我們理解了物流分公司的主要工作。而至于物流分公司的在公司所處的位置及賦予它的職能則應(yīng)依據(jù)現(xiàn)在和未來公司的發(fā)展階段來確定。以下我們給出三個(gè)階段：第一階段：物流分公司的的主要物流業(yè)務(wù)是將目前鄭州分公司、新鄭分公司、調(diào)味料分公司的生管部、營管部、采購部的業(yè)務(wù)合并。其上級(jí)主管部門為生產(chǎn)本部。其位置如下：總經(jīng)理生產(chǎn)本部銷售公司物流分公司原因：（1） 這不是最好的方案。因?yàn)樗窗麄€(gè)公司的業(yè)務(wù)，同時(shí)要受生產(chǎn)公司的影響。但對(duì)公司目前的狀況來說是最好的，因?yàn)樗诂F(xiàn)階段可以最有效的推動(dòng)公司物流的管理。（2） 鄭州、新鄭、調(diào)味料三個(gè)制造分公司距離近，物流公司的成立必將使得公司的倉儲(chǔ)資源、運(yùn)輸資源、計(jì)劃
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