【正文】 但請(qǐng)注意，這并不是說我們沒有這方面的管理人員，我們相信，只要在物流分公司的成立之初就調(diào)入目前公司學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)、有過優(yōu)秀的管理業(yè)績(jī)的管理人員，一般來說，8個(gè)月之后物流分公司的作用將會(huì)發(fā)揮得淋漓盡致。生產(chǎn)副總質(zhì)量部調(diào)味料制造分公司物流分公司鄭州制造分公司新鄭制造分公司兗州制造分公司設(shè)備技術(shù)部（1） 對(duì)于物流分公司的運(yùn)作不再敘述（2） 對(duì)于生產(chǎn)性分公司，在成立了物流分公司后，其組織結(jié)構(gòu)將成為以下模式：經(jīng)理質(zhì)量部財(cái)務(wù)部工程部制面二部制面一部管理部從以上的組織結(jié)構(gòu)我們可以看出，制面分公司可以不去耗費(fèi)精力考慮原料及成品等服務(wù)工作，而只需將精力全部投入到生產(chǎn)管理當(dāng)中，這樣將更加有利于制造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。（發(fā)展目標(biāo)）B、 制定公司年度目標(biāo)（財(cái)會(huì)目標(biāo)與管理目標(biāo)）及各職能部門及獨(dú)立公司目標(biāo)，交總理簽發(fā)后交職能部門或獨(dú)立公司執(zhí)行。鄭州、新鄭、調(diào)味料三個(gè)制造分公司距離近，物流公司的成立必將使得公司的倉(cāng)儲(chǔ)資源、運(yùn)輸資源、計(jì)劃資源、專業(yè)的人力資源充分共享，節(jié)約成本。有了比較，就能找出差距，容易進(jìn)行改進(jìn)。第一階段順利通過后，另一些更高的要求接將出現(xiàn)：（1） 供應(yīng)商庫(kù)存的統(tǒng)一管理問題（2） 物流分公司與兗州分公司之間在物流業(yè)務(wù)上重疊，存在嚴(yán)重的管理浪費(fèi)。其位置如下：總經(jīng)理生產(chǎn)本部銷售公司物流分公司原因：（1） 這不是最好的方案。物流分公司將被定義為一種以服務(wù)為基準(zhǔn)的分公司。因此我們建議公司應(yīng)有意識(shí)的向成立物流分公司，以便于公司對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行有效的管理之方向發(fā)展。因此，我們更崇尚改革一步到位，以盡可能以最小的代價(jià)將事情變得更好。同時(shí)又讓人感到生產(chǎn)分公司很象一個(gè)龐然大物，管理難度非常大，生產(chǎn)分公司也很難形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力 調(diào)味料分公司作為制面分公司的原料供應(yīng)商，必然會(huì)受到方便面成品銷售變化的影響。通過以上2個(gè)問題的提出，我們可以得出以下結(jié)論：目前公司的管理模式使得我們不知道用了多少錢（可能很多，因?yàn)槲覀儧]專門的測(cè)量過）來支撐如此令人不滿意的市場(chǎng)服務(wù)。公司目前物流管理狀況達(dá)到的物流目標(biāo)情況如何呢？我們先提出兩個(gè)問題請(qǐng)思考：第一：公司目前服務(wù)于客戶（市場(chǎng)反應(yīng)能力）水平及狀況如何？答：沒有用具體的指標(biāo)衡量過。 Barilla SPA公司（巴里勒公司）世界最大的通心面食生產(chǎn)公司168。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度，主營(yíng)業(yè)務(wù)流程的就會(huì)因需要跨公司、跨系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、又無相應(yīng)良好的信息溝通渠道而變得非常困難，于是出現(xiàn)了我們目前看到的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的突出矛盾。為了加強(qiáng)對(duì)物流的理解，現(xiàn)對(duì)物流的內(nèi)涵做如下說明：216。從以上分析我們可以得出結(jié)論：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不順暢已不是一個(gè)普通的管理問題，它涉及到公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和公司管理思想的轉(zhuǎn)變。然而，分公司之間以及分公司與銷售之間在業(yè)務(wù)上又有著千絲萬縷的產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)聯(lián)系。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都面臨以上的問題，只不過有些企業(yè)很早就意識(shí)到并進(jìn)行了重點(diǎn)的管理，而有些企業(yè)還未顧及到這些問題，從而導(dǎo)致一系列的問題出現(xiàn)而已。文章共分四個(gè)部分：第一部分：產(chǎn)供銷矛盾的影響第二部分：產(chǎn)供銷矛盾剖析第三部分：從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理第四部分：解決方案第一部分 產(chǎn)供銷矛盾的影響產(chǎn)供銷矛盾對(duì)公司造成的損失是無法在財(cái)務(wù)報(bào)表上完全體現(xiàn)出來的，這是一種潛在的危機(jī)。方案中提到，物流分公司的成立將成為公司發(fā)展與改革歷程中對(duì)物流進(jìn)行規(guī)劃與管理的方向，它的成立將使企業(yè)管理變得更加專業(yè)化、科學(xué)化，使管理的效率大大提高。隨著公司的不斷擴(kuò)張，物流業(yè)務(wù)將成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，物流業(yè)務(wù)的成熟將為公司迅速擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)有力的組織保障。這種危機(jī)對(duì)于有些企業(yè)來說是會(huì)使其面臨倒閉的境地的，這一點(diǎn)在市場(chǎng)上已有很多先例了。我們公司屬于后一種情況，那么，我們就先對(duì)公司目前的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析。這就會(huì)出現(xiàn)信息的隔斷與許許多多的需要協(xié)調(diào)的事務(wù)。我們的當(dāng)務(wù)之急是要拋棄現(xiàn)在狹義的供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)問題，將公司供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)放在方便面物流及供應(yīng)鏈管理這個(gè)更為寬范的領(lǐng)域去考慮，重新整合公司的計(jì)劃管理流程。 制造業(yè)的銷售物流不只限于由工廠至批發(fā)商，還應(yīng)包括從批發(fā)商到零售點(diǎn)，再由零售點(diǎn)到消費(fèi)者手中的整個(gè)運(yùn)輸和配送及庫(kù)存管理。實(shí)際上，當(dāng)物流及供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)鏈增值管理）概念引入到企業(yè)當(dāng)中時(shí)，我們就會(huì)認(rèn)識(shí)到：產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)就是物流及供應(yīng)鏈的管理問題。 海爾集團(tuán)以上說明，用物流及供應(yīng)鏈的專業(yè)方法去解決產(chǎn)供銷問題是一種趨勢(shì)，也是人們用科學(xué)的方法解決實(shí)際問題的必然。只知道公司的市場(chǎng)反應(yīng)能力很差。從以上的兩處問題我們知道，公司在整個(gè)管理上是有漏洞的，即漏掉了物流成本的控制與顧客滿意度的管理。而這些影響是無法通過要貨計(jì)劃的轉(zhuǎn)移來解決的。我們可以慢慢的改造目前的產(chǎn)供銷流程，如先解決產(chǎn)銷矛盾，再解決供產(chǎn)矛盾，但是如上所述，每一次的改造都是要付出代價(jià)的，所以我們更贊同將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題一次性的解決。這并不是我們的獨(dú)創(chuàng)，它是發(fā)達(dá)國(guó)家走過的路，也是物流科學(xué)研究的成果。物流分公司的主要任務(wù)是：以最低的服務(wù)成本達(dá)到既定的服務(wù)水平。因?yàn)樗窗麄€(gè)公司的業(yè)務(wù)，同時(shí)要受生產(chǎn)公司的影響。（3） 公司資源需統(tǒng)一管理并充分利用。否則，一筆糊涂帳，盈在哪里虧在哪里都不知道，如何進(jìn)行有效的管理？（3） 物流公司單獨(dú)成立，使其不但可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部服務(wù)，同時(shí)也可承擔(dān)企業(yè)外部的物流業(yè)務(wù)，從而成為其它企業(yè)的第三方物流。以下我們給出物流分公司的組織結(jié)構(gòu)圖、運(yùn)作的大致方法、為其設(shè)定的目標(biāo)：物流分公司組織結(jié)構(gòu)（第三階段圖）經(jīng)理計(jì)劃信息部運(yùn)輸配送部倉(cāng)儲(chǔ)管理部財(cái)務(wù)部客戶關(guān)系部 織結(jié)構(gòu)物流分公司績(jī)效的衡量按如下項(xiàng)目進(jìn)行：（1） 物流成本（2） 物流資產(chǎn)管理績(jī)效（3） 客戶服務(wù)（4） 物流質(zhì)量績(jī)效物流分公司組織結(jié)構(gòu)（第一段圖）經(jīng)理1人預(yù)測(cè)與分析2人客戶關(guān)系部0人運(yùn)輸部1人計(jì)劃信息部1人間新鄭倉(cāng)管部1人鄭州倉(cāng)管部1人報(bào)貨與分析2人物料計(jì)劃員2人計(jì)算機(jī)2人