【正文】 所有商品銷售中的最基本規(guī)律 間也必須達成某種形式的保護，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應商協(xié)調好。 從前，顧客是因為需要才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。 在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。 這時候，克拉克的前任助手姆在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲 20%到 30%。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經營著 824 家 711 便利店，這是全島最大的連鎖機構?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。 大量管理資料瘋狂下載 粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。盡管法制環(huán)境并不完善， 但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。福朗尼 (JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯 (Denis)、雅克在巴西他們也很成功。 大型超級市場是遵循自我服務原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級 市場 (Supermarket)大的多。如果按以前單條航線核算你會認為這種賣法東航虧了。 ★另外，應該強調的是現(xiàn)有機型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現(xiàn)大、中、小機型合理配置提供了可能，形成由 50 座級、 100 座級、 150 座級、 200 座級至 300座級以上等不同座位梯次的機隊結構。如麥道的飛行員，麥道的機務人員，麥道的乘務員，麥道的航材，麥道的培訓??如果換一架波音飛機， 大量管理資料瘋狂下載 就需要另外一套波音的飛行員，波音的機務人員，波音的乘務員，波音的航材，波音的培訓?? 長期以來，機型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。 ★當然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經驗，至今提起仍令東航心痛。舉例子來說，乘客在選擇從北京 巴黎 (國航 )，還是從上海 巴黎 (東航 )的航行路線時，其中 最主要的考慮因素是，當地基地航空公司的航線數量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。“西安是西北地區(qū)最重要的城市，它的文化經濟和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時通連省會及以上經濟發(fā)達地區(qū)的重要城市的網絡圖?！边@種預測并非空穴來風，你可以看到南航在首都機場購買的候機樓正緊鑼密鼓進行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進行優(yōu)化調配?！蹦銜l(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內即使擁有的“據點”不多，依然會有不少的消費者鐘情于你。 ★如果把全國的航線網絡圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點是兵家必爭之地。資產總額 573 億元人民幣，經營航線 307 條，以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經濟帶為依托，連接國內干線、支線，對國際航線形成全面支持。 重組一個令人不安的 商機定位 ★ 20xx 年 10 月 11 日，民航三大航空集團公司同時掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團都處在同一水平線上。 大量管理資料瘋狂下載 第三方物流機構能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認識。 虹鑫物流與冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。為此集團專門召開會議，研究如何改革運輸體制，降低企業(yè)成本。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實現(xiàn)真正意義上的零庫存經營：也減少了供應商為適應需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設施和倉儲管理、配送經驗，又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。針對客戶來說，發(fā)貨的地點并不是單一的，而是根據市場的需求，向多個地方都有發(fā)貨計劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據客戶發(fā)貨的去向和運量，選擇相應的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運行過程的回程貨源基地。 還需考慮的問題 在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網絡的優(yōu)化設計。 （ 3）另外，有時也會出現(xiàn) GPC 的下屬集團在相同 的城市內分別建有自己的銷售中心的情況。 GPS 的許多銷售中心的產品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數量的產品，銷售中心將有可能更好地有利起來。 在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處。 RDMS 產品銷售 通常， RMDS 的運輸車隊負責將分銷中心的產品分發(fā)到一個或多個 GPC 銷售中心。 GPC 的銷售網絡 GPC 每年都銷售數目驚人的各類產品，其銷售業(yè)務主要由四個子集團來完成：汽車配件集團通過 NAPA（ National Automotive Parts Association）和其它相關機構銷售近300,000 的汽車配件產品。我們可以通過 4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經營的市場。 所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。 國美外在的 優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游 (供應商 )的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。 盛夏的果實，當歸屬三聯(lián)家電！ 輝煌在淄博再續(xù) 濰坊之戰(zhàn)乍一結束，國美便于 6 月 28 日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉入了籌備淄博店 開業(yè)的工作中。 一夜無眠， 28 日凌晨 5 點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間， 7 點 30 分，三聯(lián)門口聚集 的顧客粗略算來大約是國美的 45倍，我們感到勝券在握，內心頓時輕松起來，原定 8 點 30 分的開門迎賓時間并調整在 8點開始，顧客如潮。 這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的《應對國美開業(yè)策略設計》、《 濰坊營銷方案》迅速出爐。 大量管理資料瘋狂下載 二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分，把價格形象的作用看的太高。 依據在濟南中心店有效遏制國美的經驗，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處 策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。 來源：中國經營報 鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國美紀實案例 7/29/20xx 中國第三方物流網 國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨， 無往不利來予以褒獎。 事實上，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關鍵是 ?能否順應這些變化 ?。據悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。 而 “M”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標準化服務模式，就是把服務產品化、量化，以保證服務的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經營之路，以規(guī)模降低經營成本，才能獲取可觀的利潤。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了， “你看珠江路的 sales，既懂得市場又要懂技術還要知道貨源 …… 這樣一天做下來相當的累，做不了幾個單子不說，還難保服務質量。據中關村的一位電腦賣場老總向記者透露，北京多數電腦賣場的虧損都在百萬以上。 “齊刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？ ”懷著這樣的疑問，他當時就買了一本《富甲天下》 (沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳 )，回去以后就慢慢研究。但袁亞非表示，這并不是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。 ” 而對于賣場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經濟水平和消費習慣以及當地商圈的人流情況而進行 “因地制宜 ”。 在袁亞非看來， “WDM”模式對于傳統(tǒng) IT 產品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格 優(yōu)勢。 作為三聯(lián)家電營銷中心的負責人，責無旁貸的我?guī)ьI一名同事，深入了這場營銷大戰(zhàn)。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務文化形象的建設與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進行服務文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關鍵。 三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的 5 倍，這是大家共知的原則。而此時的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應戰(zhàn)跡象。 日久知馬力。 國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？ 目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企 業(yè)之一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。 談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與”文化力‘之間的辨證關系。一個是從概念上，一個是對于 消費者的信息傳播上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固 吸引客戶忠誠的經營能力。 這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎之上的全新營銷時代已經到來。 RMDS 擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題： （ 1） GPC 擁有眾多的產品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產品？ （ 2）每類產品的數量又是多少？ 現(xiàn)在， GPC 制定了一個服務標準，即 GPC 承諾客戶所定購的商品要在 24 小時內送到。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據客戶的選擇安排運送事宜。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產品的數量在銷售中心內必須要減少； 需求量大的產品僅僅保存在某些特定的銷售中心內，定購這些設備的訂單將被送到這些銷售中心。社會上的零擔貨源，零散而不穩(wěn) 定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。所謂中間產品，就是指為終端產品配套的原材料或零部件。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。 據統(tǒng)計，冠生園集團自去年 8月起委托第三方物流以來，產品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需 7 天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需 2 到 3天，而且實行的是門對門的配送服務。結果 5個朋就節(jié)約了 40 萬元的費用，產品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。有人做出預測，未來 2～ 3 年內中國各航空企業(yè)將掀起一場航線網絡的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側重、全方位布局的航線構建圖。九個直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團后，資產總和高達 1500 多億，占了民航總資產的 80%，人員近 萬人，運輸飛機 400 多架，經營航線上千條，真正實現(xiàn)了規(guī)模經營。更具體說就是預計“十五”期間，中國航空運輸總周轉量年均增長 10%， 20xx 年達到 205 億噸公里；旅客年均增長 8%， 20xx 年達到1 億人；貨郵運輸量年均增長 13%， 20xx年達到 280萬噸。東航集團副總裁李豐華認為，航空公司都應該認識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護各自的市場規(guī)則，而細微地方正反應了這種市場規(guī)則的存在。 據東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經驗，從今年 3 月底開始，東航還將其范圍進行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”?！蔽靼沧鳛橹袊鎴D的中心城市對于構建國內樞紐網絡具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭?！蹦抢锏闹Ь€機場在全國是最多的，省內一共有十個機場。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進軍國際航空領域的市場突破口。同時國內頭等艙消費群體也還沒有形成，這與國家財政、居民收入密不可分。 ★“我們初步想法是要減少飛機種類，”據李豐華介紹 ，重組后東航有 7 種機型、1050 條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應成本的提高。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低而降低票價，從而增強市場競爭力。它是一個形象、品牌、服務的系統(tǒng)集合體，是東航擴展國際網絡，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。 東航的市場營銷策略是值得研究的。家樂福在全球的收入超過 1230 億新臺幣 (約合 200億美元 )。 第一步，可行性研究 1986 年夏天，杰拉德他做的第一件事是，帶領兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研