【正文】 家樂福在臺(tái)灣取得了成功 勝利的關(guān)鍵因素 家樂福在臺(tái)灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商。這也是個(gè)教育的過程，教育臺(tái)灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績(jī)不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營(yíng)等戶外運(yùn)動(dòng)裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。在法國(guó)，家樂福的每年銷售額增長(zhǎng)是漸進(jìn)的。這個(gè)措施很重要，因?yàn)樗_保分店經(jīng)理們能夠跟上市場(chǎng)的反應(yīng)，確保整個(gè)公司的經(jīng)驗(yàn)得到傳播和效仿。到家樂福去購(gòu)物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購(gòu)物中尋求樂趣了。從某種意義上說，臺(tái)灣當(dāng)時(shí)經(jīng) 歷了一場(chǎng)西化的消費(fèi)變革。而到 1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。 臺(tái)灣的市場(chǎng)變化非?？臁＜覙犯５难芯勘砻?，臺(tái)灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費(fèi) 680新臺(tái)幣～ 700 新臺(tái)幣 (合 150 法國(guó)法郎 )，而在法國(guó)，顧客平均每個(gè)月才來 次，但是每次的消費(fèi)額高達(dá) 500 法國(guó)法郎 (1 法郎＝ ， 1994年 5月 )。教育顧客，迅速改變購(gòu)物習(xí)慣 臺(tái)灣家樂福面臨的環(huán)境和法國(guó)是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是 3 公里半徑內(nèi)的顧客。和法國(guó)的情形不同，臺(tái)灣本土的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進(jìn)行促銷活動(dòng)，除非家樂福要求他們這么做。沒有品牌的商品賣的很 好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價(jià)格不菲，嬰兒奶嘴 159 新臺(tái)幣，打氣筒 459新臺(tái)幣。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國(guó)進(jìn)口，紅酒只在靠近外國(guó)人聚居區(qū)的店面才有。適應(yīng)供應(yīng)商 家樂福在臺(tái)灣的策略是限制采購(gòu)的種類，增加每種貨品的采購(gòu)量，以此來獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 家樂福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺(tái)灣消費(fèi)者熟悉的格調(diào)。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。 臺(tái)灣的大多數(shù)家樂福賣場(chǎng)在裝飾和布局上的投入很小。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。調(diào)整店面 首先遇到的難題是店面的選址。如克拉克所言，對(duì)本土的零售商而言，家樂福就像是一個(gè)外來的入侵者。第一年就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個(gè)投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他們?cè)诿绹?guó)的經(jīng)營(yíng)遇到了麻煩。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。然而，克拉克堅(jiān)持認(rèn)為：家樂福在 全球的核心概念是打折、新鮮、停車場(chǎng)，而不是其他的什么。另外，把整個(gè)賣場(chǎng)安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個(gè)革新。司瑞 (MmeThirion)和另外兩個(gè)海外工作的經(jīng)理以及三個(gè)在法國(guó)招聘的臺(tái)灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。但是這塊地只 有 7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場(chǎng)。 19 個(gè)月后，克拉克最終在臺(tái)灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個(gè)好位置。這個(gè)時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。談判是辛苦的，地價(jià)卻還在飛漲。兩年之內(nèi)，地價(jià)上升了 5 倍到 10 倍。 1987 年 2 月，在和政府進(jìn)行買地皮的談判中，地價(jià)上 漲到預(yù)期值的兩倍。根據(jù)它的年報(bào)，統(tǒng)一企業(yè)追求的長(zhǎng)期目標(biāo)是“建立食品王國(guó)，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)來源之一就是它堅(jiān)持與國(guó)外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國(guó)公司的臺(tái)灣代理 (百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等 )，或者合資，如它與百事可樂、 肯德基、FritoLay 的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和 SanMiguel開展技術(shù)合作交流。它還有眾多的面包店和自動(dòng)售貨機(jī)。 1992 年，統(tǒng)一的年毛收入達(dá)到 17 億美元。 成立于 1967 年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個(gè)只有 80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動(dòng)物食品。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺(tái)灣工商聯(lián)合會(huì)的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。統(tǒng)一也接受這種安排，他們?cè)敢獬洚?dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色。統(tǒng)一占 40%的股份，家樂福持有其余的 60%的股份。 合作協(xié)議最終在 8 月簽署。 1987 年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會(huì)批準(zhǔn)了。在 1986 年之前，克拉克就和臺(tái)灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。他 的第一項(xiàng)任務(wù)是尋找一個(gè)本地的合作伙伴。他在 1986 年 10月向董事會(huì)匯報(bào)了調(diào)查情況，一個(gè)月以后，他收到了肯定的答復(fù)。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴(kuò)張野心；韓國(guó)的人均 GNP 太低；日本市場(chǎng)容量夠大，但是日本市場(chǎng)太封閉，外國(guó)的零售商很難進(jìn)入。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報(bào)的必須手段。機(jī)車普及率也是個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。臺(tái)灣將近 20xx 萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。另外，雖然語言是個(gè)很大的障礙，但是臺(tái)灣對(duì)于外國(guó)投資者持非常開放的態(tài)度。當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個(gè)因素。他做的第一件事是，帶領(lǐng)兩個(gè)部門的人花了一個(gè)半月時(shí)間做可行性研究。進(jìn)入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了 6 年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂 5～ 10 年的發(fā)展計(jì)劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。德弗瑞 (JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂福在這個(gè)小島上大有可為。在那個(gè)時(shí)候，臺(tái)灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克 第一步，可行性研究 1986 年夏天，杰拉德這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)伴隨著人均 GNP 的高速增長(zhǎng)，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)以及汽車和冰箱開始普及等特點(diǎn)。但是，家樂福也被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出，因?yàn)槟抢锶狈U(kuò)張的空間，另外，他們?cè)诿绹?guó)的狀況也不太好。他們?cè)趪?guó)外最成功的運(yùn)作是在西班牙，他們名叫普萊卡 (Pryca)，是西班牙第二大零售商。家樂福在全球的收入超過 1230 億新臺(tái)幣 (約合 200億美元 )。在法國(guó)，大型的家樂福商店面積超過20xx0 平方米，出售從新鮮蔬菜、個(gè)人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 家樂福于 1963 年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。一個(gè)典型的超級(jí)市場(chǎng)的售貨面積在 400 平方米到 2500平方米之間，貨物品種在 5000 種到 10000 種之間。 原作者：汪靜 來 源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 家樂福如何占領(lǐng)臺(tái)灣市場(chǎng) 5/13/20xx 中國(guó)第三方物流網(wǎng) 家樂福公司是法國(guó)的大型超級(jí)市場(chǎng) (Hy permarket)的先行者。 東航的市場(chǎng)營(yíng)銷策略是值得研究的。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾曾在首都機(jī)場(chǎng)喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機(jī)場(chǎng)的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。但如果放在 整體利益中考慮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有 300 元錢吸引，就沒有后面的 6000 元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會(huì)綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價(jià)是 1000 元，從上海飛洛杉磯是 6000元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價(jià)壓低到 300 元錢左右。它是一個(gè)形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為 8 個(gè)。 ★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架 50 座～ 100 座飛機(jī)的加入，東航也在研究，如何培育國(guó)內(nèi)的支線航空市場(chǎng)，隨著東航航線 網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機(jī)會(huì)逐漸派上用場(chǎng)，目前這些飛機(jī)的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，機(jī)場(chǎng)效益相對(duì)比較差的地方，在中型飛機(jī)不能保證 70%以上上座率的情況下，這種 50 座機(jī)的飛機(jī)的作用就得充分發(fā)揮。提高飛機(jī)日利用率可以在同樣的飛機(jī)架數(shù)情況下完成比較多的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機(jī)日利用率可以減少對(duì)飛機(jī)數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。在票價(jià)自由的法律環(huán)境下，飛機(jī)日利用率高的航空公司就有能力由于單位營(yíng)運(yùn)成本的降低而降低票價(jià)，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以波音737 飛機(jī)的美國(guó)平均數(shù)值為例，如果日利用率為 5 小時(shí)，平均每小時(shí)的租金成本就是2933 美元。采用單一的機(jī)型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程 、高密度的經(jīng)營(yíng)方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。一架麥道飛機(jī)需要麥道的一套東西。 ★“我們初步想法是要減少飛機(jī)種類，”據(jù)李豐華介紹 ，重組后東航有 7 種機(jī)型、1050 條航線，由于種類龐雜必然會(huì)帶來相應(yīng)成本的提高。由此看來，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購(gòu)并重組不是一件輕松的事情。 資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 ★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為： 航空公司在全世界都是以管理制勝的，對(duì)他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。鑒于以上特點(diǎn)，李豐華認(rèn)為，中國(guó)航空公司發(fā)展重點(diǎn)還是應(yīng)該偏重于國(guó)內(nèi)。同時(shí)國(guó)內(nèi)頭等艙消費(fèi)群體也還沒有形成，這與國(guó)家財(cái)政、居民收入密不可分?！崩钬S華這樣認(rèn)為。航空市場(chǎng)有句老話：航空公司 30%的旅客帶來了 70%的利潤(rùn)。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國(guó)家之間的聯(lián)系。因?yàn)橄鄬?duì)于太平洋航線，那里的競(jìng)爭(zhēng)更有序，更容易成為進(jìn)軍國(guó)際航空領(lǐng)域的市場(chǎng)突破口。“在國(guó)際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場(chǎng)，重點(diǎn)突破韓國(guó)、日本和中國(guó)香港等東南亞市場(chǎng)。建立完備的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個(gè)最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 有專家提出，航空公司要拓展國(guó)際航線，離不開國(guó)內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持?！蹦抢锏闹Ь€機(jī)場(chǎng)在全國(guó)是最多的，省內(nèi)一共有十個(gè)機(jī)場(chǎng)。旅客可以從以上城市經(jīng)停國(guó)內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機(jī)后于當(dāng)日 或次日早抵達(dá)目的地西安?！睋?jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。新東航借兼并西北航的強(qiáng)勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心 樞紐城市，并加強(qiáng)旨在與西安機(jī)場(chǎng)的配合實(shí)現(xiàn)西拓的意愿?！蔽靼沧鳛橹袊?guó)版圖的中心城市對(duì)于構(gòu)建國(guó)內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國(guó)航一直以來看中西安，投入較多運(yùn)力參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。 ★“如果說國(guó)內(nèi)目前比重最大市場(chǎng)在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點(diǎn)是上海。 網(wǎng)絡(luò)一場(chǎng)“制空權(quán)的爭(zhēng)奪”資源 ★“可以預(yù)見，未來 2～ 3 年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，”一位航空業(yè) 內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)不斷趨于理性，最終將會(huì)形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。 據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗(yàn)，從今年 3 月底開始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時(shí)北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。每天從上海出發(fā)到北京的第一個(gè)航班 MU5101 為早上 8∶ 00,第一個(gè)從北京返回的航班 MU5102 為 9∶ 00。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對(duì)這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們?cè)谂囵B(yǎng)一部分旅客對(duì) 東航的忠誠(chéng)感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時(shí)一班，雖 大量管理資料瘋狂下載 然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時(shí)間的整點(diǎn)性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號(hào)?！白龅母靡稽c(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)。東航集團(tuán)副總裁李豐華認(rèn)為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競(jìng)爭(zhēng)，大家需要維護(hù)各自的市場(chǎng)規(guī)則，而細(xì)微地方正反應(yīng)了這種市場(chǎng)規(guī)則的存在。 ★北京、上海、廣州三大機(jī)場(chǎng)已占有全國(guó)民航市場(chǎng)份額近 1／ 3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國(guó)航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó) 內(nèi)和香港市場(chǎng)上最大的 20 條航線占中國(guó)航空公司總航班的%，這 20 條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？?、昆明、杭州、廈門、成都、香港等 13 個(gè)城市。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請(qǐng)注冊(cè)。更具體說就是預(yù)計(jì)“十五”期間，中國(guó)航空運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量年均增長(zhǎng) 10%， 20xx 年達(dá)到 205 億噸公里；旅客年均增長(zhǎng) 8%， 20xx 年達(dá)到1 億人；貨郵運(yùn)輸量年均增長(zhǎng) 13%， 20xx年達(dá)到 280萬噸。 ★據(jù)民航總局預(yù)測(cè)， 20xx 年至 20xx 年，國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸年均增長(zhǎng)速度將保持在 8%左右。 ★中國(guó)東方航空集團(tuán)公司以東航為主 體，兼并中國(guó)西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國(guó)有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額 473 億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線 386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場(chǎng)，在國(guó)際和地區(qū)航線上和國(guó)內(nèi)外大型航空公司競(jìng)爭(zhēng)。 大量管理資料瘋狂下載 掛牌大會(huì)上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是： ★中國(guó)航空集團(tuán)公司以中國(guó)國(guó)際航空公司為主體，聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司組建的大型國(guó)有航空運(yùn)輸企業(yè)。九個(gè)直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團(tuán)后，資產(chǎn)總和高達(dá) 1500 多億，占了民航總資產(chǎn)的 80%，人員近 萬人，運(yùn)輸飛機(jī) 400 多架，經(jīng)營(yíng)航線上千條，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營(yíng)。“重組將使中國(guó)民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場(chǎng)的能力大為增