【正文】 明化。 大量管理資料瘋狂下載 物流管理案例 WDM≈沃爾瑪 +戴爾 +麥當(dāng)勞 僅僅在 20xx 年剛剛過去一半的時(shí)間里， IT 零售賣場(chǎng)領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營(yíng)不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。 袁亞非在具體解釋 “WDM 模式 ”時(shí)表示：其中 “W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營(yíng) 大量管理資料瘋狂下載 模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉(cāng)儲(chǔ)式 方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對(duì)消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)主要集中在二、三級(jí)城市內(nèi)，一些地方甚至深入 大量管理資料瘋狂下載 四 級(jí)城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場(chǎng)沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)，但這些賣場(chǎng)與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無(wú)論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級(jí)市場(chǎng)的 IT 產(chǎn)品消費(fèi)，從而截住了原來(lái)二、三級(jí)市場(chǎng)到省會(huì)傳統(tǒng)賣場(chǎng)拿貨的客流?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個(gè)直營(yíng)店中銷售排 名第二的公司，年銷售額僅次于濟(jì)南中心店，即將開業(yè)的濰坊國(guó)美店與三聯(lián)店相距不過 200 米，肩并肩，面對(duì)面，這一戰(zhàn)的勝負(fù)意義非凡，而國(guó)美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導(dǎo)演此戰(zhàn)的關(guān)鍵 營(yíng)銷。為避免從一開始就誤入國(guó)美善于制造的價(jià)格戰(zhàn)泥沼，避免無(wú)休止的價(jià)格報(bào)紙廣告對(duì)壘，增加營(yíng)銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務(wù)文化重新認(rèn)知與宣傳是最合適不過的一條路線。在國(guó)美入戶濰坊之后到目前已近兩個(gè)月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計(jì)，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對(duì)去年增長(zhǎng)了近 2 倍，國(guó)美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。我經(jīng)常有這樣一個(gè)描述：國(guó)美的價(jià)格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會(huì)導(dǎo)致其企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會(huì)引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務(wù)文化基礎(chǔ)上的新型營(yíng)銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠(chéng)度建設(shè)與維護(hù)手段等服務(wù)文化的營(yíng)銷與深入，正象喝水的潤(rùn)澤一樣，緩緩流入消費(fèi)者的心田，在他們的心 靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。我們都應(yīng)投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會(huì)被運(yùn)送出去，在當(dāng)天即可送到客戶的手中。例如，當(dāng) 大量管理資料瘋狂下載 客戶定購(gòu)一個(gè)在這個(gè)銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時(shí)，他可以選擇付費(fèi)加快送遞的方式。 董事長(zhǎng)王竹林堅(jiān)決地把公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向定為“服務(wù)與大型企業(yè)”并認(rèn)為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的信譽(yù)贏得客戶的認(rèn)可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機(jī)遇，規(guī)范經(jīng)營(yíng)，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計(jì)劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽(yù)度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認(rèn)可。集團(tuán)擁有的貨運(yùn)車輛近 100 輛， 要承擔(dān)上海市 3000多家大小超市和門店的配送，學(xué)有北京、太原、深圳等地的新華運(yùn)輸。 由于第三方物流配送及時(shí)周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團(tuán)的銷售額有了較 大增長(zhǎng)。本期案例通過研究東航的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國(guó)航空市場(chǎng)的深層問題。 定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò) ★“東航快線”：一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的密集區(qū)域、快速切入市場(chǎng)，變被動(dòng)為主動(dòng)的進(jìn)攻策略。在這些快線上，東航的航班密度將達(dá)到每天 5 班以上，成為名符其實(shí)的空中巴士。同時(shí)，從地域上來(lái)看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。再有乘客消費(fèi)觀念也需要經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型的過程。目前中國(guó)民航的飛機(jī)日利用率很低，世界先進(jìn) 航空公司的平均飛機(jī)日利用率在 小時(shí)左右。如它首先默認(rèn)了某些不可競(jìng)爭(zhēng)的因素，并揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定了明確的市場(chǎng)定位：北京機(jī)場(chǎng)是國(guó)航的天下，東航采取了“做得更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)”的策略，強(qiáng)化精細(xì)服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢(shì)的地方盡量增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力；其次 對(duì)于可競(jìng)爭(zhēng)的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對(duì)“制空權(quán)”的爭(zhēng)奪，其對(duì)整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭(zhēng)取整體利潤(rùn)，國(guó)內(nèi)航線從 1000 元就有可能降至 300 元，這種看似簡(jiǎn)單的算術(shù)題，其實(shí)卻是一種靈活的市場(chǎng)策略，也是優(yōu)化管理的模板?？死吮慌赏_(tái)灣去開拓市場(chǎng)。 克拉克也考察了房地產(chǎn)的價(jià)格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營(yíng)者的價(jià)格差異，估算收入和現(xiàn)金 流的情況。克拉克擔(dān)任新公司的總裁。這表明了，當(dāng)初的計(jì)劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來(lái)臨。 第一家店在 1989年 12 月開張 (見表 5)，很快就取得了成功。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上一樣的。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。 大量管理資料瘋狂下載 家樂福在臺(tái)灣所作的一切都正如克拉克所說，是“在行走中學(xué)習(xí)行走”。大多數(shù)臺(tái)灣消費(fèi)者還是保留傳統(tǒng)的購(gòu)物方式：頻次高，平均消費(fèi)額低。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國(guó)那樣為貨物定做。這個(gè)店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個(gè)營(yíng)業(yè)面積只有 3500 平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場(chǎng)布局迥異。 統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在 20xx 年前加入這一行列的目標(biāo)十分明確，它在內(nèi)地，這個(gè)全球最大的市場(chǎng)已經(jīng)有很多投資項(xiàng)目了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場(chǎng)已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進(jìn)一步實(shí)施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 有更好的銷售渠道出口。 他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均 GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機(jī)車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。 與成熟市場(chǎng)的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進(jìn)入類似于 60 年代的法國(guó)市場(chǎng)時(shí)，成 績(jī)特別突出。 點(diǎn)評(píng) 可競(jìng)爭(zhēng)的和不可競(jìng)爭(zhēng)的 大量管理資料瘋狂下載 張輝 當(dāng)資源絕對(duì)壟斷，需求別無(wú)選擇時(shí)，擁有資源方具有不可競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機(jī)日利用率長(zhǎng)期保持在每天 10 小時(shí)左右，在租機(jī)或購(gòu)機(jī)成本條件相同的情況下，就會(huì)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的飛機(jī)可利用座位數(shù)。而中國(guó)的航空公司恰恰是缺失了這 30%，大家可以看到，中國(guó)飛美國(guó)的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來(lái)卻是虧損的，其中一個(gè)重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客 (即 頭等艙和商務(wù)艙的乘客 )，“這種運(yùn)營(yíng)方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等 5個(gè)歐美地區(qū)的主要城市。上海到北京東航快線每天 11 班，從上海始發(fā)的航班號(hào)調(diào)整為 MU510 MU510 MU5105 等奇數(shù)遞增，從北京返回則以 MU510MU510 MU5106 等偶數(shù)遞增。 中國(guó)南方航空集團(tuán)公司以南航為主體，聯(lián)合中國(guó)北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額 501 億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線 666 條，新南航將成為國(guó)內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機(jī)構(gòu)最多的航空公司。如果說掛牌大會(huì)對(duì)中國(guó)航空企業(yè)來(lái)說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時(shí)間賽跑“荷槍實(shí)彈”的真實(shí)演練。貨物不管多少，就是二、三箱也送。 青島海乾物流有限公司，以其卓越 的綜合優(yōu)勢(shì)．良好的服務(wù)理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來(lái)，為我國(guó)的物流事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 另外，在產(chǎn)品運(yùn)輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚? 公司如何管理好自己的運(yùn)輸車隊(duì) 例如，在一個(gè)車隊(duì)中需要有多少車輛，需要什么類型的 車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊(duì)完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來(lái)完成；需要多少個(gè)分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)（例如，以星期為單位固定周期運(yùn)送） 第三方單位采用怎樣的運(yùn)貨方式 在每次產(chǎn)品運(yùn)送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運(yùn)送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。 為此， GPC 現(xiàn)存在的銷售運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方： （ 1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。車 大量管理資料瘋狂下載 隊(duì)還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運(yùn)送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運(yùn)送零部件到工廠。在此背景下，市場(chǎng)營(yíng)銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費(fèi)者為何購(gòu)買”或“如何愉悅消費(fèi)者”，而不是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值”。 知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。國(guó)美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場(chǎng)呆呆地站了半天，沒怎么說話。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近 8 年，有著廣泛的忠誠(chéng)顧客。 以下便以我在今年 5 月 28 日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國(guó)美濰坊公司開業(yè)氣勢(shì)的實(shí)例談起，望各路行家與前輩對(duì)這次“鳶都（注：鳶都 濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評(píng)斷與分析，仁智各取。關(guān)于這一點(diǎn)，袁亞非承認(rèn)， “由于上海和江蘇這兩個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭(zhēng)著去搶食 “連鎖經(jīng)營(yíng) ”這塊香噴噴的 “漢堡包 ”的時(shí)候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個(gè)問題。這家名為 “宏圖三胞 ”的大經(jīng)銷商，其實(shí)早已在華東地區(qū)的 IT 渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到 IT 終端零售經(jīng)營(yíng)中的 “WDM”營(yíng)銷模式，即融合了沃爾瑪 (Walmart)的規(guī)模采購(gòu)平價(jià)銷售模式、戴爾 (Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞 (McDonlad＇ s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式。 新模式也要因地制宜 目前，宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)華東地區(qū)，雖然都采取了自營(yíng)的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方式，但每個(gè)賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的 。 傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級(jí)的電腦城，它們都只是提供場(chǎng)地，收取租金，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是市場(chǎng)場(chǎng)地而不是 IT 產(chǎn)品，從本質(zhì)上來(lái)說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是 IT 零售行業(yè)，因?yàn)殡娔X城具體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)由各大大小小的廠商或者柜臺(tái)自己來(lái)做的。動(dòng)機(jī)有三： 一、濰坊國(guó)美開業(yè)造勢(shì)宣傳中，其主聲 音仍難以擺脫其一慣標(biāo)榜的價(jià)格殺手形象。 當(dāng)然，針對(duì)對(duì)手必然上演的價(jià)格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《 MISS365 提前積分會(huì)員制》，老顧客憑以往購(gòu)物發(fā)票、新顧客活動(dòng)期間購(gòu)物即可成為會(huì)員，獲取3651000 元的會(huì)員卡儲(chǔ)值（事實(shí)證明正是這一舉措將國(guó)美慣用的贈(zèng) 100 元禮券的核心方式封堵的無(wú)地自容）。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就 沒有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國(guó)家電市場(chǎng)上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國(guó)美也就沒有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；何況國(guó)美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前國(guó)美不得不 大量管理資料瘋狂下載 進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來(lái)戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。 因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的目的不是利潤(rùn)最大化，而是爭(zhēng)取價(jià)值最大化，而這種價(jià)值的持續(xù)獲取，對(duì)于我們來(lái)說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心 是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。圖 1 給出了 GPC 公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。 銷售問題 如果我們仔細(xì)觀察 GPC 的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。 三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉(cāng)儲(chǔ)容量，輕松邁入第三方物流 海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，基于業(yè)已建立起來(lái)的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉(cāng)儲(chǔ)容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。 20xx 年初，冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流。 作為老字號(hào)企業(yè)的冠生園集團(tuán)，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場(chǎng)輻射面大，靠自己配送運(yùn)輸成本高、浪費(fèi)大，為此，他們 實(shí)行物流外包戰(zhàn)略?！爸亟M將使中國(guó)民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場(chǎng)的能力大為增強(qiáng)。 ★北京、上海、廣州三大機(jī)場(chǎng)已占有全國(guó)民航市場(chǎng)份額近 1／ 3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國(guó)航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾?！霸趪?guó)際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場(chǎng)，重點(diǎn)突破韓國(guó)、日本和中國(guó)香港等東南亞市場(chǎng)。由此看來(lái)，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購(gòu)并重組不是一件輕松的事情。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為 8 個(gè)。在法國(guó)，大型的家樂福商店面積超過20xx0 平方米，出售從新鮮蔬菜、個(gè)人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 家樂福于 1963 年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。進(jìn)入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了 6 年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂 5～ 10 年的發(fā)展計(jì)劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。他在 1986 年 10月向董事會(huì)匯報(bào)了調(diào)查情況，一個(gè)月以后，他收到了肯定的答復(fù)。 成立于 1967 年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個(gè)只有 80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動(dòng)物食品。這個(gè)時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。如克拉克所言，對(duì)本土的零售商而言，家樂福就像是一個(gè)外來(lái)的入侵者。沒有品牌的商品賣的很 好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價(jià)格不菲，嬰兒奶嘴 159 新臺(tái)幣，打氣筒 459新臺(tái)幣。這個(gè)措施很重要，因?yàn)樗_保分店經(jīng)理們能夠跟上市場(chǎng)的反應(yīng)，確保整