【正文】 場合作的路子。 袁亞非在具體解釋 “WDM 模式 ”時表示：其中 “W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營 大量管理資料瘋狂下載 模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式 方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)機(jī)制、高效運(yùn)輸?shù)龋⒃O(shè)想著 “什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子 ”。 大量管理資料瘋狂下載 物流管理案例 WDM≈沃爾瑪 +戴爾 +麥當(dāng)勞 僅僅在 20xx 年剛剛過去一半的時間里， IT 零售賣場領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。 其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。 “D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦 (BTO 電腦 )如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。 其實(shí)，宏圖三胞的賣場擴(kuò)張也不是一帆風(fēng)順的。袁亞非稱該策略為 “斬須行動 ”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷 IT 產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者 IT 產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。 我們倍感責(zé)任重大，在了解到國美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了 170 萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應(yīng)戰(zhàn)時間。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應(yīng)商關(guān)系，消費(fèi)者）的局面。 利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針對性的布點(diǎn)、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸”。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語的局面。 我們從中悟出：國美的目前在全國擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。 “國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。艾登伯格在其所著的《 4R營銷》一書中認(rèn)為，過往的時代可稱作 4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造 ——— 市場消費(fèi)”過程。 原作者：張軍 來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個 SCM應(yīng)用案例分析 —— 美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò) 7/28/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種 產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司 大量管理資料瘋狂下載 美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（ NYSE： GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（ DJI）成分股公司之一，在 20xx 年美國“ Fortune 500”強(qiáng)中名列第 235 位。 RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主 要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。但是，這 樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要 一定要在 24 小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時間加長。 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò) 物流業(yè)，被譽(yù) 為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。一方面作為供應(yīng)商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項(xiàng)；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，接受需 求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指 大量管理資料瘋狂下載 定位置。由于長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成運(yùn)輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊(duì)運(yùn)行的成本費(fèi)用要上百萬元。經(jīng)過選擇比較，集團(tuán)委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運(yùn)輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝。 來源： 快線切入網(wǎng)絡(luò)整合 —— 東方航空公司市場營銷案例 3/31/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”之間打上了一個問號。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。 大量管理資料瘋狂下載 掛牌大會上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是： ★中國航空集團(tuán)公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運(yùn)輸企業(yè)。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請注冊?！白龅母靡稽c(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)。 網(wǎng)絡(luò)一場“制空權(quán)的爭奪”資源 ★“可以預(yù)見，未來 2～ 3 年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競爭重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，”一位航空業(yè) 內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。新東航借兼并西北航的強(qiáng)勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心 樞紐城市，并加強(qiáng)旨在與西安機(jī)場的配合實(shí)現(xiàn)西拓的意愿。 有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。鑒于以上特點(diǎn)，李豐華認(rèn)為，中國航空公司發(fā)展重點(diǎn)還是應(yīng)該偏重于國內(nèi)。一架麥道飛機(jī)需要麥道的一套東西。提高飛機(jī)日利用率可以在同樣的飛機(jī)架數(shù)情況下完成比較多的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機(jī)日利用率可以減少對飛機(jī)數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價是 1000 元，從上海飛洛杉磯是 6000元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價壓低到 300 元錢左右。 原作者：汪靜 來 源：中國經(jīng)營報 家樂福如何占領(lǐng)臺灣市場 5/13/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 家樂福公司是法國的大型超級市場 (Hy permarket)的先行者。他們在國外最成功的運(yùn)作是在西班牙，他們名叫普萊卡 (Pryca)，是西班牙第二大零售商。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克當(dāng)時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報的必須手段。在 1986 年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當(dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色。它還有眾多的面包店和自動售貨機(jī)。兩年之內(nèi)，地價上升了 5 倍到 10 倍。但是這塊地只 有 7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。適應(yīng)供應(yīng)商 家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。教育顧客，迅速改變購物習(xí)慣 臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是 3 公里半徑內(nèi)的顧客。從某種意義上說，臺灣當(dāng)時經(jīng) 歷了一場西化的消費(fèi)變革。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營等戶外運(yùn)動裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應(yīng)商如何同苛刻的買家打交道。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。家樂福的研究表明 ，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費(fèi) 680新臺幣～ 700 新臺幣 (合 150 法國法郎 )，而在法國，顧客平均每個月才來 次，但是每次的消費(fèi)額高達(dá) 500 法國法郎 (1 法郎＝ ， 1994年 5月 )。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進(jìn)口，紅酒只在靠近外國人聚居區(qū)的店面才有。 臺灣的大多數(shù)家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。第一年就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因?yàn)檫@個時候他們在美國的經(jīng)營遇到了麻煩。司瑞 (MmeThirion)和另外兩個海外工作的經(jīng)理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。 統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅(jiān)持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理 (百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等 )，或者合資，如它與百事可樂、 肯德基、FritoLay 的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和 SanMiguel開展技術(shù)合作交流。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經(jīng)考慮通過它的本地網(wǎng)絡(luò)來幫助家樂福。 1987 年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準(zhǔn)了。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴(kuò)張野心；韓國的人均 GNP 太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進(jìn)入。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。德弗瑞 (JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂福在這個小島上大有可為。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因?yàn)槟抢锶狈U(kuò)張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。一個典型的超級市場的售貨面積在 400 平方米到 2500平方米之間，貨物品種在 5000 種到 10000 種之間。但如果放在 整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有 300 元錢吸引，就沒有后面的 6000 元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。 ★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架 50 座～ 100 座飛機(jī)的加入，東航也在研究，如何培育國內(nèi)的支線航空市場，隨著東航航線 網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機(jī)會逐漸派上用場，目前這些飛機(jī)的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，機(jī)場效益相對比較差的地方，在中型飛機(jī)不能保證 70%以上上座率的情況下，這種 50 座機(jī)的飛機(jī)的作用就得充分發(fā)揮。采用單一的機(jī)型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程 、高密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。 資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 ★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為： 航空公司在全世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。航空市場有句老話：航空公司 30%的旅客帶來了 70%的利潤。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭?！睋?jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。 ★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點(diǎn)是上海。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對 東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖 大量管理資料瘋狂下載 然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點(diǎn)性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國 內(nèi)和香港市場上最大的 20 條航線占中國航空公司總航班的%，這 20 條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？?、昆明、杭州、廈門、成都、香港等 13 個城市。 ★中國東方航空集團(tuán)公司以東航為主 體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額 473 億元人民幣，經(jīng)營航線 386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。新成立的三大航空集團(tuán)公司包括中國航空集團(tuán)公司、中國東方航空集團(tuán)公司、中國南方航空集團(tuán)公司等航空運(yùn)輸集團(tuán)。然而對于如何融合被并購航空公司的高負(fù)債率？ (西北航的負(fù)債率超過 120%，北方航接近 100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達(dá) 7 種機(jī)型的機(jī)隊(duì)？三大集團(tuán)還