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物流管理-物流管理案例-展示頁

2024-07-31 19:10本頁面
  

【正文】 發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員,獲取3651000 元的會員卡儲值(事實(shí)證明正是這一舉措將國美慣用的贈 100 元禮券的核心方式封堵的無地自容)。 針對國美的價格形象的新聞宣傳,我們迅速推出了旨在喚起消費(fèi)者與三聯(lián)魚水之情、回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn),三聯(lián)服務(wù)決勝》等四篇新聞稿,并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。 利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施,對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針對性的布點(diǎn)、分隔宣傳,將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭,在國美沒有看透我們的情況下,我們悄無聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸”。 三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的 5 倍,這是大家共知的原則。 根據(jù) PARATO(黃金法則 2/8 比率)原則,我們確信要取得本次勝局 的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持, 80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里,一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個群體的反映與需求開始。任何一個公司進(jìn)入某地區(qū),如果沒有充分了解、細(xì)分當(dāng)?shù)厥袌龈鼪]有站在消費(fèi)者的角度上分析與定位的話,那就違反的行銷要義,單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。我們仿佛將再次看到,國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷(供應(yīng)商關(guān)系,消費(fèi)者)的局面。依照我的理解,本次營銷戰(zhàn),價格的對壘將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費(fèi)者最密集、最集中的宣傳,價格戰(zhàn)在所難免,也必將難分伯仲,但在服務(wù)文化形象的建設(shè)與宣傳上,在相對成熟理性的濰坊消費(fèi)者面前,進(jìn)行服務(wù)文化的再次認(rèn)知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。動機(jī)有三: 一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中,其主聲 音仍難以擺脫其一慣標(biāo)榜的價格殺手形象。 確定“服務(wù)文化戰(zhàn)”為核心利器 國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚,唯一不同的就是前面提到的負(fù)責(zé)國美濰坊公司開業(yè)運(yùn)作的是其青島部,這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外,更深得文化戰(zhàn)的精髓,相對與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運(yùn)用文化攻心宣傳戰(zhàn),在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷,這令我們善以服務(wù)文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。 我們倍感責(zé)任重大,在了解到國美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了 170 萬的合作合同,甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后,甚感不安,而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時,我們剩下的僅僅只有一星期的時間應(yīng)戰(zhàn)時間。 作為三聯(lián)家電營銷中心的負(fù)責(zé)人,責(zé)無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事,深入了這場營銷大戰(zhàn)。 大量管理資料瘋狂下載 國美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 5 月 28 日,被國美確定為其濰坊公司開張的“吉 日”,鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺,“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。但是,在山東地區(qū),有三聯(lián)家電的地方,同為中國家電三大巨頭的領(lǐng)頭軍,兩軍對壘,巷戰(zhàn)狼煙不斷,國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制,使國美高層針對以濟(jì)南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已,以至屢屢換將,仍感嘆“取全國易,而取山東難”。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。他們都是憑借強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢,以包銷、定制等模式,與廠家簽訂直接貿(mào)易,流通環(huán)節(jié)少,利用規(guī)模采購降低成本,從而取得價格 優(yōu)勢。 傳統(tǒng)意義上的電腦城,不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城,它們都只是提供場地,收取租金,其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是 IT 產(chǎn)品,從本質(zhì)上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是 IT 零售行業(yè),因?yàn)殡娔X城具體產(chǎn)品經(jīng)營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。雖然,宏圖三胞的 ?WDM?終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看,已經(jīng)對傳統(tǒng)的 IT 產(chǎn)品銷售渠道形成了巨大的沖擊,但并不意味著其他 IT 零售模式馬上就會消亡。袁亞非稱該策略為 “斬須行動 ”,通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商,切斷 IT 產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口,從而大大削弱了省會城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力,這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者 IT 產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。 在袁亞非看來, “WDM”模式對于傳統(tǒng) IT 產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。 ”他表示, “經(jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費(fèi)觀念不同等等,一切可控的非可控的因素都同時作用于消費(fèi)者的采購行為,對于 ?WDM?模式的終端賣場擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)檫@個地點(diǎn)遠(yuǎn)離 IT 核心區(qū) ———徐家匯,人流量不足;其次,宏圖三胞的賣場在二樓 (且是與協(xié)亨在同一賣場中 ),而通往二樓的樓梯比較狹窄,這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。 其實(shí),宏圖三胞的賣場擴(kuò)張也不是一帆風(fēng)順的。 ” 而對于賣場的選址,宏圖三胞更是針對不同地方的經(jīng)濟(jì)水平和消費(fèi)習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進(jìn)行 “因地制宜 ”。 新模式也要因地制宜 目前,宏圖三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個華東地區(qū),雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式,但每個賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的 。 正是以 “WDM”模式為核心,宏圖三胞才一方面大搞低價營銷,另一方面還可以保證利潤水平仍然保持在 5%以上。 “D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦 (BTO 電腦 )如何發(fā)展的問題,即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線,完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī),實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。但袁亞非表示,這并不是簡單的組合,而是真正集三家所長于一身,并有著宏圖三胞的特點(diǎn)與優(yōu)勢。 憑著多年的 IT 渠道經(jīng)驗(yàn),袁亞非大膽地提出了一個看起來相當(dāng)驚人的經(jīng)營設(shè)想:把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用, “WDM”模式 就這樣誕生了。 ” 于是他想到了連鎖經(jīng)營。 其時,袁亞非已在做著電腦銷售的生意,但總是做不大。 “齊刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人,當(dāng)時我就奇怪了:它賣的多是中國貨,國內(nèi)哪個商場沒有?憑什么就能賣成這個樣子? ”懷著這樣的疑問,他當(dāng)時就買了一本《富甲天下》 (沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳 ),回去以后就慢慢研究。這家名為 “宏圖三胞 ”的大經(jīng)銷商,其實(shí)早已在華東地區(qū)的 IT 渠道中聲名雀起,而其迅速崛起的最大賣點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到 IT 終端零售經(jīng)營中的 “WDM”營銷模式,即融合了沃爾瑪 (Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾 (Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式,以及麥當(dāng)勞 (McDonlad' s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。 然而,就在不久前,英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的 IT 超級賣場,著實(shí)讓這家 IT 產(chǎn)品零售商受寵若驚。 大量管理資料瘋狂下載 物流管理案例 WDM≈沃爾瑪 +戴爾 +麥當(dāng)勞 僅僅在 20xx 年剛剛過去一半的時間里, IT 零售賣場領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因,或敗走麥城、歇業(yè)整頓,或撤出商圈、另謀新址。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場老總向記者透露,北京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上。 事實(shí)上,這家 IT 賣場企業(yè)目前已成為國內(nèi)獨(dú)家經(jīng) 營企業(yè)面積最大、獨(dú)家經(jīng)營品種最大的 IT 專業(yè)零售連鎖企業(yè)。 “WDM”能實(shí)現(xiàn) 1+1+13 嗎? 20xx 年,當(dāng)袁亞非在深圳第一次體驗(yàn)沃爾瑪?shù)臅r候,他被這種新型超市的 繁榮場面震驚了。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)機(jī)制、高效運(yùn)輸?shù)龋⒃O(shè)想著 “什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子 ”。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大,原因之一就是對人的依賴性太強(qiáng)了, “你看珠江路的 sales,既懂得市場又要懂技術(shù)還要知道貨源 …… 這樣一天做下來相當(dāng)?shù)睦?,做不了幾個單子不說,還難保服務(wù)質(zhì)量。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來支持,并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的,在人們都爭著去搶食 “連鎖經(jīng)營 ”這塊香噴噴的 “漢堡包 ”的時候,你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。 “WDM”實(shí)際上就是 Walmart、 Dell、 McDonlad' s 第一個字母的組合,簡單說就是融合了沃爾瑪 (Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾 (Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式,以及麥當(dāng)勞 (McDonlad' s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。 袁亞非在具體解釋 “WDM 模式 ”時表示:其中 “W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營 大量管理資料瘋狂下載 模式,即在保證品種齊全,品牌多元化的前提條件下,利用倉儲式 方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品,讓生產(chǎn)廠家直接面對消費(fèi)者,以減少管理費(fèi)用,確保消費(fèi)者利益最大化。 而 “M”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式,所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式,就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化,以保證服務(wù)的及時和周到,其實(shí)規(guī)模發(fā)展模式,就是走連鎖經(jīng)營之路,以規(guī)模降低經(jīng)營成本,才能獲取可觀的利潤。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚人,但從 20xx 年 2 月正式對外營業(yè),到年底的 10 個月里,還是實(shí)現(xiàn)了利潤 500 萬元,并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū) PC 銷售行業(yè)的前列, 20xx 年銷售收入更達(dá)到 18 個億,不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。 “在江陰,我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷,而低端筆記本卻無人問津,因?yàn)榻幗?jīng)濟(jì)發(fā)展水平高,對中高檔產(chǎn)品有巨大需求和消費(fèi)能力,于是我們就及時調(diào)整了賣場里的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),盡量推出中高檔的名牌產(chǎn)品;而在淮安,情況卻恰恰相反,低端產(chǎn)品非常受歡迎,因?yàn)榛窗驳貐^(qū)比起江陰來,經(jīng)濟(jì)水平落后很多,所以我們相應(yīng)推出了價格比較便宜的產(chǎn)品。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng) IT 產(chǎn)品銷售的珠江路,但第二家店卻是和金五星家電 商場合作,開在南京的山西路商圈,袁亞非表示,其目的就是適應(yīng)山西路商圈的環(huán)境,探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子;第三家店則開在無錫的八佰伴里面,其目的也是適應(yīng)無錫當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣,同時也探索出實(shí)現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。據(jù)悉,宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。關(guān)于這一點(diǎn),袁亞非承認(rèn), “由于上海和江蘇這兩個市場的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異,我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。 ”據(jù)悉,宏圖三胞已經(jīng)對浦東賣場進(jìn)行了調(diào)整,并投入7000 萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。他分析認(rèn)為,目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內(nèi),一些地方甚至深入 大量管理資料瘋狂下載 四 級城市內(nèi),在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭,但這些賣場與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比,無論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的,因此吸引并集中了二、三級市場的 IT 產(chǎn)品消費(fèi),從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。 事實(shí)上,消費(fèi)者總是在不斷變化的,成功的零售模式關(guān)鍵是 ?能否順應(yīng)這些變化 ?。此外,宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū),而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言,還是一個空白,顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國市場,對于宏圖三胞而言,其 “WDM”之路還依然是 “路漫漫其修遠(yuǎn)兮 ”! IT 賣場的三種模式 其實(shí)在 IT 零售市場上,大型的賣場早已屢見不鮮,最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎 好等電子賣場。 還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場,尤其是家電連鎖電腦賣場,如國美、蘇寧等。 而宏圖三胞的模式則完全不同,其專業(yè)連鎖賣場里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)的,宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主,而是靠經(jīng)營銷售產(chǎn)品為主,而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。 來源:中國經(jīng)營報 鳶都之戰(zhàn)--三聯(lián)阻擊國美紀(jì)實(shí)案例 7/29/20xx 中國第三方物流網(wǎng) 國美是一家優(yōu)秀的公司,其以“動搖軍心”;“價格震撼”;“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手,尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊,可用摧城拔寨, 無往不利來予以褒獎。 以下便以我在今年 5 月 28 日在山東濰坊“策馬”,有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實(shí)例談起,望各路行家與前輩對這次“鳶都(注:鳶都 濰坊的別稱)之戰(zhàn)”做出評斷與分析,仁智各取。國美的第一斧旁若無人般的劈風(fēng)而至,于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起 國美進(jìn)入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn),而且,這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關(guān),必須予以高度重視。總部的指示非常明確,濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排 名第二的公司,年銷售額僅次于濟(jì)南中心店,即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過 200 米,肩并肩,面對面,這一戰(zhàn)的勝負(fù)意義非凡,而國美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員,直接導(dǎo)演此戰(zhàn)的關(guān)鍵 營銷。 依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國美的經(jīng)驗(yàn),我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位,處處 策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。 輾轉(zhuǎn)反側(cè),我們最終還是確定了以“服務(wù)文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。按企業(yè)經(jīng)營的三重定位原則,國美將價格形象放在首位,第二位為服務(wù);而三聯(lián)家電服務(wù)文化則為第一定位,第二位的因素為價格。 首先,讓消費(fèi)者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店,然后我們將
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