【正文】 通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。 家樂福經常通過新聞媒體進行定期的宣傳。 家樂福適應臺灣 家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經驗，而是要考慮臺灣的特點，不斷地作出調整。租地的價格只有買地的 1%到 2%， 這樣就降低了財務上的風險。25 年后，它成為了臺灣農品加工業(yè)的老大，是島內的第十大企業(yè)，擁有的員工數居臺灣企業(yè)的第五位。 尋求合作伙伴 克拉克于 1987 年 2 月 15日正式進駐臺北。 像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經營圣典到臺灣。它是法國最大的零售商，擁有 114 家分店，平均面積 9400 平方米，總面積超過 100 萬 平方米。眾所周知，國際航線的盈利點在于頭等艙與商務艙，減少座位是否會帶來相應的收入的減少呢？對此東航解釋是，在機型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機，一個艙位。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達成這一目標，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索?！睎|航表示?！? ★“東航下一步的重點應該是西安、昆明，”按照李豐華的設想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網絡中心或是一個小型航空樞紐。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機場已然是國航的“天下”，其售票代理點幾乎占據了機場所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第 41 號和第 42 號 窗口，相反東航在虹橋機場卻又是一枝獨秀的局面?！边@成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。物流外包試下來，不僅配送準時準點，而且費用要比自己搞節(jié)省許多。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產品第三方物流管理。下面有兩種選擇： 需求量大的產品保存在每個銷售中心內。基本產品倉庫貯存問題是 GPC 銷售網絡系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。 圖 1． GPC 主要產品的分布情況 (SOURCE： GPC ANNUAL REPORT 20xx) GPS 銷售汽車配件產品和辦公用 品等產品的方式如下： GPC 是 Rayloc 的母公司，后者擁有 Rayloc 商品銷售服務（ Rayloc Merchandise Distribution Service， RMDS)，負責將 GPC 的產品從供應商分銷到各銷售中心。而這種服務文化的提升依靠營銷 全新的營銷來完成。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應從以下的剖析中歸結持續(xù)發(fā)展的要義。 表現在平 面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù) 3 天，我們定為 7 天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應商，我們提前向所有供應商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現場活動展示，越多越熱鬧越好，因為廠家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯就無力再支持國美?? 一切都在緊鑼密鼓地進行，雙方不斷進行互相的猜測與暗防。按企業(yè)經營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務；而三聯家電服務文化則為第一定位，第二位的因素為價格。 還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等。 “在江陰，我們發(fā)現店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經濟發(fā)展水平高，對中高檔產品有巨大需求和消費能力，于是我們就及時調整了賣場里的產品結構，盡量推出中高檔的名牌產品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產品非常受歡迎，因為淮安地區(qū)比起江陰來，經濟水平落后很多，所以我們相應推出了價格比較便宜的產品。 “WDM”能實現 1+1+13 嗎？ 20xx 年，當袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪的時候，他被這種新型超市的 繁榮場面震驚了。 ” 于是他想到了連鎖經營。因為這個地點遠離 IT 核心區(qū) ———徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓 (且是與協亨在同一賣場中 )，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。但是，在山東地區(qū)，有三聯家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取山東難”。任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當地市場更沒有站在消費者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據的。 一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近兩倍。 我們在應對國美策略方面，已經具備了充足的經驗，國美乍舉濟南，便從服務文化上與三聯家電較勁，八項承諾、三倍差價賠款等等，以倡導服務文化的形象出現，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應并不強烈；但后來三聯家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導致局面出現較大的被動。 然而，未來的十年，社會與經濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一 場劇變，消費者對服務需求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質商品的花銷；與此同時，消費者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。當產品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應商處或是其它的供應商處，裝載客戶定購的產品，在返回到分銷中心里，將產品卸載到分銷中心，再根據商品目的地的差異，有條理地存放這些產品，安排適當的運輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務。因此，一個關鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產品進行分類和挑選。對于一個銷售網絡，下面的問題應該重點考慮： 銷售中心的數量和地理位置分布； 產品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產品的選擇、補給產品及數量； 訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務類型。這種中間產品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關的 配送數據，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。然而對于如何融合被并購航空公司的高負債率？ (西北航的負債率超過 120%，北方航接近 100%)；如何更好地使三角形的航線布局網絡有效銜接？如何調配高達 7 種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿得出 整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。 ★中國東方航空集團公司以東航為主 體，兼并中國西北航空公司、聯合云南航空公司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產總額 473 億元人民幣，經營航線 386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場，在國際和地區(qū)航線上和國內外大型航空公司競爭。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標準”：“服務上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對 東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖 大量管理資料瘋狂下載 然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 據了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號?！睋ぃ瑬|航目前已實現了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。航空市場有句老話：航空公司 30%的旅客帶來了 70%的利潤。采用單一的機型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉場時間，為高日利用率奠定了基礎，而高日利用率又為短航程 、高密度的經營方針提供了充分的經濟保障。但如果放在 整體利益中考慮，你會發(fā)現沒有 300 元錢吸引，就沒有后面的 6000 元錢盈利，現在航空公司應該學會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設廣闊的航線網絡，道理就在于此。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態(tài)度。 1987 年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了。 統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理 (百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等 )，或者合資，如它與百事可樂、 肯德基、FritoLay 的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和 SanMiguel開展技術合作交流。司瑞 (MmeThirion)和另外兩個海外工作的經理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。 臺灣的大多數家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。家樂福的研究表明 ，臺灣的顧客平均每周光顧兩次，每次消費 680新臺幣～ 700 新臺幣 (合 150 法國法郎 )，而在法國，顧客平均每個月才來 次，但是每次的消費額高達 500 法國法郎 (1 法郎＝ ， 1994年 5月 )。這也是個教育的過程，教育臺灣的供應商如何同苛刻的買家打交道。從某種意義上說，臺灣當時經 歷了一場西化的消費變革。適應供應商 家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。兩年之內，地價上升了 5 倍到 10 倍。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當休眠合作者(SleepingPartner)的角色。當然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克 原作者：汪靜 來 源：中國經營報 家樂福如何占領臺灣市場 5/13/20xx 中國第三方物流網 家樂福公司是法國的大型超級市場 (Hy permarket)的先行者。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數情況下完成比較多的運輸周轉量；提高飛機日利用率可以減少對飛機數量的需求，從而減少資金的占用數量，以便有效地降低成本。鑒于以上特點，李豐華認為，中國航空公司發(fā)展重點還是應該偏重于國內。 有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內航線的網絡支持。 網絡一場“制空權的爭奪”資源 ★“可以預見，未來 2～ 3 年內，三大航空集團必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè) 內人士認為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側重、交叉布局的航線網絡。東航說，目前“東航快線”的品牌商標正在通過上海市商標局的申請注冊。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”。此外，更重要的是能使企業(yè)的領導從非生產性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產這個產業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質量、改進包裝。由于長期計劃經濟體制造成運輸配送效率低下，出現淡季運力空放，旺季忙不過來的現象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。 二、合理布局，建立高效的物資流通網絡 物流業(yè)，被譽 為現代經濟發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。這也是現在的大多數互聯網零售商常采用的銷售方式。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。 原作者：張軍 來 源：中國營銷傳播網 一個 SCM應用案例分析 —— 美國通用配件公司的銷售網絡 7/28/20xx 中國第三方物流網 引言：美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經營汽車配件產品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種 產品的大型集團公司 大量管理資料瘋狂下載 美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經營汽車配件產品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（ NYSE： GPC）和道瓊斯工業(yè)指數（ DJI）成分股公司之一，在 20xx 年美國“ Fortune 500”強中名列第 235 位。 “國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設的，把一切擴張應該建立在制度、程序（流程）、與文化上。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經進入不可同日而語的局面。 利用三聯家電社區(qū)文化建設的設施，對三聯家電的商圈環(huán)境內的消費者進行針對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經和消費者進行親密“接觸”。 我們倍感責任重大，在了解到國美與當地最大的媒體《濰坊晚報》簽訂了 170 萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)時間。袁亞非稱該策略為 “斬須行動 ”，通過徹底打敗地方眾多小經銷商，切斷 IT 產品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者 IT 產品銷售渠道的殺手锏。 “D”指的是從戴爾電腦的直銷經營中獲得解決自有品牌電腦 (BTO 電腦 )如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產流水線，完全按照品牌機的生產方式來組裝兼容機，實現了生產和檢測的透