【正文】 從這里我們可以清楚的看到，物流分公司的成立，決不僅僅是一個(gè)組織成立的簡(jiǎn)單問題，它的能量將會(huì)分階段的顯示出來：第一階段：它將使企業(yè)形成一種可以迅速擴(kuò)張的模式：在我們需要擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，我們完全可以采取外包的形式，只對(duì)外包企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量控制與交貨期的控制就可以了，其它材料采購(gòu)與成品運(yùn)往市場(chǎng)等核心問題完全可以交給物流分公司去做。我們希望目前公司正準(zhǔn)備進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)的改革能使公司運(yùn)行更加高效，而這也正是物流管理所需要的環(huán)境，以下我們提出一些設(shè)想：一、 公司總體組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展中心監(jiān)察審計(jì)室綜合辦公室武陟公司食品科研所四平公司生產(chǎn)本部采購(gòu)開發(fā)銷售公司物流分公司兗州分公司調(diào)味料分公司新鄭分公司鄭州分公司 各部分運(yùn)作說明：（一） 總部的運(yùn)作總部將分為三大類：l 一種是研發(fā)部門：戰(zhàn)略發(fā)展中心；l 一種是執(zhí)行部門：銷售公司、生產(chǎn)本部、食品科研所、采購(gòu)開發(fā)部；l 一種是服務(wù)部門：綜合辦公室現(xiàn)對(duì)這三類部門分述如下： 研發(fā)部門將由資深專家組成，他們將從專業(yè)的角度考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并制定公司總體目標(biāo)及各職能部門的目標(biāo)，經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后交相關(guān)部門執(zhí)行，這里包括物流成本目標(biāo)及物流服務(wù)目標(biāo)。第三階段：將物流分公司從生產(chǎn)本部中剝離出來，成為一個(gè)獨(dú)立的管理功能與生產(chǎn)、銷售并列。以上我們理解了物流分公司的主要工作。物流管理的精髓—系統(tǒng)化是企業(yè)必須要走的道路，系統(tǒng)化的物流要求我們對(duì)目前傳統(tǒng)而官僚的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的方向是：使執(zhí)行更方便、更有效。如何進(jìn)行管理呢？ 第四部分：解決方案我們?cè)噲D找出很多辦法來解決問題，到目前為止最可行又有可能見效的辦法是將要貨計(jì)劃轉(zhuǎn)至生管部做甚至將營(yíng)管部與生管部合并轉(zhuǎn)交分公司管理（現(xiàn)在正在做）；但它同時(shí)又會(huì)引發(fā)或者說仍有一些問題無法解決，我們列舉如下： 所有計(jì)劃轉(zhuǎn)生管部做，但它必然受市場(chǎng)報(bào)貨的準(zhǔn)確率與由于車輛原因?qū)е鲁鲐浾_率的影響 生管部的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，物料計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪涎a(bǔ)充計(jì)劃交采購(gòu)部做。當(dāng)公司的規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，整個(gè)物流過程如前所述較為復(fù)雜，但公司對(duì)此的管理仍停留在原來的模式而未用科學(xué)的方法予以規(guī)范，產(chǎn)供銷矛盾在此背景下便激化了。（物流系統(tǒng)化可以認(rèn)為是“有效達(dá)成目標(biāo)的機(jī)制”，這個(gè)機(jī)制包括物流作業(yè)系統(tǒng)（如運(yùn)輸、保管、搬運(yùn)、包裝等）和物流信息（如為保證各項(xiàng)作業(yè)的有效進(jìn)行而必的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。 公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效評(píng)估方法從本質(zhì)上來說造成了產(chǎn)供銷矛盾。同時(shí)，生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)了價(jià)值幾百萬元沒有利潤(rùn)、對(duì)市場(chǎng)沒有價(jià)值的產(chǎn)品也影響了產(chǎn)能的利用的。從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理 編制單位：生產(chǎn)中心2001/8/13說明：從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理摘要：從剖析產(chǎn)供銷矛盾產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)根源談起，論證了公司產(chǎn)供銷矛盾的主要原因是：一直以來，我們同很多企業(yè)一樣都忽視了對(duì)物流的規(guī)劃與管理。（去年711月大規(guī)模的包材淘汰就是一個(gè)例子） 公司對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢將導(dǎo)致市場(chǎng)脫銷，從而使市場(chǎng)受到嚴(yán)重的損失。從總部各中心到分公司各部門的劃分都是以功能為基礎(chǔ)的，而績(jī)效的評(píng)估方法也是以功能為基礎(chǔ)的，這就造成盡管各功能團(tuán)達(dá)成績(jī)效情況很好，但業(yè)務(wù)一體化很難實(shí)現(xiàn)，最終結(jié)果使得顧客不滿意。）其實(shí)，無論我們能否認(rèn)識(shí)到，物流問題普遍存在于任何一個(gè)企業(yè)中，只不過物流概念引入中國(guó)是最近一、二十年的事，人們還沒有真正認(rèn)識(shí)到它在企業(yè)中所扮演的重要角色。而這本身就是公司管理過程中存在的問題。物料計(jì)劃因此又存在與生管計(jì)劃的協(xié)調(diào)問題 分公司為了提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，最終的結(jié)果將把營(yíng)管、生管、采購(gòu)?fù)耆喜斫鉀Q協(xié)調(diào)問題。從物流科學(xué)的角度講，一個(gè)企業(yè)可由三大部分組成：生產(chǎn)、銷售和物流。而至于物流分公司的在公司所處的位置及賦予它的職能則應(yīng)依據(jù)現(xiàn)在和未來公司的發(fā)展階段來確定。組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理生產(chǎn)本部銷售公司物流公司 理由：（1） 物流公司單獨(dú)成立并獨(dú)立核算是專業(yè)化管理的最終體現(xiàn)。戰(zhàn)略發(fā)展中心的組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)說明如下：主任1人（1）資本與信息1人（4）人力資源1人（1）產(chǎn)品1人（1）市場(chǎng)1人（1）說明：（1） 人力構(gòu)成：由專家組成。（制造分公司外包，方便面的制造可以采用OEM的形式）第二階段：當(dāng)社會(huì)上的第三方物流成熟，甚至比我們更優(yōu)秀以后（這在未來的6年里是很有可能的，因?yàn)樗麄兏鼘I(yè)），我們將物流交于第三方管理，公司將只保留研發(fā)、銷售，核心競(jìng)爭(zhēng)力將更加突出。結(jié)束語(yǔ)物流分公司成立后，制造分公司的管理將變得非常簡(jiǎn)單，我們完全可以不必投入大量的精力就可以管理好制造分公司，因?yàn)橹圃旆止局恍枳龊贸杀究刂婆c質(zhì)量控制就可以了，而這兩項(xiàng)工作實(shí)際上是目前制面部一個(gè)部門就可以做到的工作了。 我們現(xiàn)在來看看，物流管理需要什么樣的運(yùn)行環(huán)境？ 其實(shí)，物流管理并不需要特殊的環(huán)境來支持，只要企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有利于組織進(jìn)行高效的運(yùn)行。組織結(jié)構(gòu)如第一階段，只是業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大。如倉(cāng)管費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)、人員工資等（2） 服務(wù)對(duì)象：銷售分公司（或稱市場(chǎng)）、客戶、制造分公司物流分公司具體工作包括：A、 客戶訂單接收與處理B、 生產(chǎn)計(jì)劃安排C、 物料計(jì)劃安排并送達(dá)與制造公司最近的倉(cāng)庫(kù)D、 客戶服務(wù)處理E、 成品配送至客戶處F、 供應(yīng)商及客戶庫(kù)存（成品、原材料）管理服務(wù)水平：由銷售公司提出，物流分公司做出預(yù)算確定所需費(fèi)用，戰(zhàn)略發(fā)展中心平衡后做出決定交物流分公司執(zhí)行。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也為了徹底解決目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須從科學(xué)、專業(yè)的角度出發(fā)體現(xiàn)出對(duì)物流的規(guī)劃與管理。因此，我們必須要對(duì)企業(yè)物流目標(biāo)進(jìn)行管理。過去由于公司規(guī)模較小，物流過程較為簡(jiǎn)單，因此用一般的事務(wù)管理的辦法便可較容易的處理好。即以最低的費(fèi)用提供最好的物流服務(wù)。 對(duì)于供產(chǎn)銷非常關(guān)鍵的外延管理，尤其是對(duì)供應(yīng)商和一級(jí)經(jīng)銷商的庫(kù)存管理尚未開展，而恰恰是這些外延管理在嚴(yán)重制約我們對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。為處理積壓材料，對(duì)成品進(jìn)行降低價(jià)