【正文】 從這里我們可以清楚的看到，物流分公司的成立，決不僅僅是一個組織成立的簡單問題，它的能量將會分階段的顯示出來：第一階段：它將使企業(yè)形成一種可以迅速擴張的模式：在我們需要擴大規(guī)模時，我們完全可以采取外包的形式，只對外包企業(yè)進行質量控制與交貨期的控制就可以了，其它材料采購與成品運往市場等核心問題完全可以交給物流分公司去做。我們希望目前公司正準備進行的組織結構的改革能使公司運行更加高效，而這也正是物流管理所需要的環(huán)境，以下我們提出一些設想：一、 公司總體組織結構總經理戰(zhàn)略發(fā)展中心監(jiān)察審計室綜合辦公室武陟公司食品科研所四平公司生產本部采購開發(fā)銷售公司物流分公司兗州分公司調味料分公司新鄭分公司鄭州分公司 各部分運作說明：（一） 總部的運作總部將分為三大類：l 一種是研發(fā)部門：戰(zhàn)略發(fā)展中心；l 一種是執(zhí)行部門：銷售公司、生產本部、食品科研所、采購開發(fā)部；l 一種是服務部門：綜合辦公室現對這三類部門分述如下： 研發(fā)部門將由資深專家組成，他們將從專業(yè)的角度考慮企業(yè)的長遠規(guī)劃，并制定公司總體目標及各職能部門的目標，經總經理簽發(fā)后交相關部門執(zhí)行，這里包括物流成本目標及物流服務目標。第三階段：將物流分公司從生產本部中剝離出來，成為一個獨立的管理功能與生產、銷售并列。以上我們理解了物流分公司的主要工作。物流管理的精髓—系統(tǒng)化是企業(yè)必須要走的道路，系統(tǒng)化的物流要求我們對目前傳統(tǒng)而官僚的組織結構進行調整，調整的方向是：使執(zhí)行更方便、更有效。如何進行管理呢？ 第四部分：解決方案我們試圖找出很多辦法來解決問題，到目前為止最可行又有可能見效的辦法是將要貨計劃轉至生管部做甚至將營管部與生管部合并轉交分公司管理（現在正在做）；但它同時又會引發(fā)或者說仍有一些問題無法解決，我們列舉如下： 所有計劃轉生管部做，但它必然受市場報貨的準確率與由于車輛原因導致出貨正確率的影響 生管部的業(yè)務范圍擴大，物料計劃轉變?yōu)槲锪涎a充計劃交采購部做。當公司的規(guī)模擴大時，整個物流過程如前所述較為復雜，但公司對此的管理仍停留在原來的模式而未用科學的方法予以規(guī)范，產供銷矛盾在此背景下便激化了。（物流系統(tǒng)化可以認為是“有效達成目標的機制”，這個機制包括物流作業(yè)系統(tǒng)（如運輸、保管、搬運、包裝等）和物流信息（如為保證各項作業(yè)的有效進行而必的計算機網絡。 公司官僚式的組織結構與績效評估方法從本質上來說造成了產供銷矛盾。同時，生產系統(tǒng)生產了價值幾百萬元沒有利潤、對市場沒有價值的產品也影響了產能的利用的。從產供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理 編制單位：生產中心2001/8/13說明：從產供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理摘要：從剖析產供銷矛盾產生的現實根源談起，論證了公司產供銷矛盾的主要原因是：一直以來，我們同很多企業(yè)一樣都忽視了對物流的規(guī)劃與管理。（去年711月大規(guī)模的包材淘汰就是一個例子） 公司對市場反應慢將導致市場脫銷，從而使市場受到嚴重的損失。從總部各中心到分公司各部門的劃分都是以功能為基礎的，而績效的評估方法也是以功能為基礎的，這就造成盡管各功能團達成績效情況很好，但業(yè)務一體化很難實現，最終結果使得顧客不滿意。）其實，無論我們能否認識到，物流問題普遍存在于任何一個企業(yè)中，只不過物流概念引入中國是最近一、二十年的事，人們還沒有真正認識到它在企業(yè)中所扮演的重要角色。而這本身就是公司管理過程中存在的問題。物料計劃因此又存在與生管計劃的協調問題 分公司為了提高市場反應能力，最終的結果將把營管、生管、采購完全合并來解決協調問題。從物流科學的角度講，一個企業(yè)可由三大部分組成：生產、銷售和物流。而至于物流分公司的在公司所處的位置及賦予它的職能則應依據現在和未來公司的發(fā)展階段來確定。組織結構圖如下：總經理生產本部銷售公司物流公司 理由：（1） 物流公司單獨成立并獨立核算是專業(yè)化管理的最終體現。戰(zhàn)略發(fā)展中心的組織結構圖及相關說明如下：主任1人（1）資本與信息1人（4）人力資源1人（1）產品1人（1）市場1人（1）說明：（1） 人力構成：由專家組成。（制造分公司外包，方便面的制造可以采用OEM的形式）第二階段：當社會上的第三方物流成熟，甚至比我們更優(yōu)秀以后（這在未來的6年里是很有可能的，因為他們更專業(yè)），我們將物流交于第三方管理，公司將只保留研發(fā)、銷售，核心競爭力將更加突出。結束語物流分公司成立后，制造分公司的管理將變得非常簡單，我們完全可以不必投入大量的精力就可以管理好制造分公司，因為制造分公司只需做好成本控制與質量控制就可以了，而這兩項工作實際上是目前制面部一個部門就可以做到的工作了。 我們現在來看看，物流管理需要什么樣的運行環(huán)境？ 其實，物流管理并不需要特殊的環(huán)境來支持，只要企業(yè)的組織結構有利于組織進行高效的運行。組織結構如第一階段，只是業(yè)務范圍擴大。如倉管費用、運輸費、人員工資等（2） 服務對象：銷售分公司（或稱市場）、客戶、制造分公司物流分公司具體工作包括：A、 客戶訂單接收與處理B、 生產計劃安排C、 物料計劃安排并送達與制造公司最近的倉庫D、 客戶服務處理E、 成品配送至客戶處F、 供應商及客戶庫存（成品、原材料）管理服務水平：由銷售公司提出，物流分公司做出預算確定所需費用，戰(zhàn)略發(fā)展中心平衡后做出決定交物流分公司執(zhí)行。為了公司長遠發(fā)展，也為了徹底解決目前的產供銷矛盾，企業(yè)管理結構的調整必須從科學、專業(yè)的角度出發(fā)體現出對物流的規(guī)劃與管理。因此，我們必須要對企業(yè)物流目標進行管理。過去由于公司規(guī)模較小，物流過程較為簡單，因此用一般的事務管理的辦法便可較容易的處理好。即以最低的費用提供最好的物流服務。 對于供產銷非常關鍵的外延管理，尤其是對供應商和一級經銷商的庫存管理尚未開展，而恰恰是這些外延管理在嚴重制約我們對市場的反應能力。為處理積壓材料，對成品進行降低價