從產供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理(已修改)
2025-04-26 13:23 本頁面
【正文】 從產供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理 編制單位：生產中心2001/8/13說明： 從產供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理摘要：從剖析產供銷矛盾產生的現實根源談起，論證了公司產供銷矛盾的主要原因是：一直以來，我們同很多企業(yè)一樣都忽視了對物流的規(guī)劃與管理。同時從理論及公司實際兩個方面詳細闡述了物流的規(guī)劃與管理直接關系到企業(yè)競爭力的形成。為加強對物流業(yè)務的管理，文章給出了解決方案。方案中提到，物流分公司的成立將成為公司發(fā)展與改革歷程中對物流進行規(guī)劃與管理的方向，它的成立將使企業(yè)管理變得更加專業(yè)化、科學化，使管理的效率大大提高。隨著公司的不斷擴張，物流業(yè)務將成為公司的核心競爭力之一，物流業(yè)務的成熟將為公司迅速擴張?zhí)峁娪辛Φ慕M織保障。關鍵字：產供銷 物流 供應鏈 企業(yè)管理產供銷協(xié)調不暢已成客觀事實，這種客觀事實已嚴重影響公司的生產成本與市場銷售。如何從主觀上努力改變這個客觀存在的現象就成了當務之急。由于文章較長，在論述前我們先做出如下結論： 產供銷矛盾威脅到企業(yè)的競爭力的形成，甚至企業(yè)的生命 產供銷矛盾的實質是我們一直以來都忽視了對企業(yè)物流進行規(guī)劃與管理 對物流進行規(guī)劃與管理不能單獨進行，它必須放在企業(yè)管理這個大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強企業(yè)的競爭力。為了公司長遠發(fā)展，也為了徹底解決目前的產供銷矛盾，企業(yè)管理結構必須從科學、專業(yè)的角度出發(fā)體現出對物流的規(guī)劃與管理。 按照科學的方法、根據相似大公司的經驗，物流分公司的成立將成為企業(yè)解決產供銷矛盾、渴望降低服務成本、提升市場服務水平（提高顧客滿意率）、使公司的生產、銷售、物流均可專心致力于各自的主營業(yè)務，以提高工作效果所必須的一種選擇。我們是如何得出如上的結論的呢？我們試圖從公司的運營背景分析開始，來研究解決問題的方案。文章共分四個部分：第一部分：產供銷矛盾的影響第二部分：產供銷矛盾剖析第三部分：從物流及供應管理角度透視公司管理第四部分：解決方案第一部分 產供銷矛盾的影響產供銷矛盾對公司造成的損失是無法在財務報表上完全體現出來的，這是一種潛在的危機。這種危機對于有些企業(yè)來說是會使其面臨倒閉的境地的，這一點在市場上已有很多先例了。在這里，我們選出一些極具威脅性的結果簡單敘述： 公司對市場反應慢將導致大量呆滯品的產生。為處理積壓材料，對成品進行降低價格造成的利潤流失；業(yè)務人員耗費大量的精力去推銷這些對市場沒有任何意義的產品從而造成人力、財力的浪費，甚至是市場機會的損失，市場損失的后果是不言而喻的。同時，生產系統(tǒng)生產了價值幾百萬元沒有利潤、對市場沒有價值的產品也影響了產能的利用的。（去年711月大規(guī)模的包材淘汰就是一個例子） 公司對市場反應慢將導致市場脫銷，從而使市場受到嚴重的損失。（好日子雙料與好日子大克面是一個例子） 在市場對產品差異化要求越發(fā)明顯的今天，要求多品種小批量的生產（目前提到的大規(guī)模定制與JIT思想）已成為一種普遍現象，但所有的這些必須有它實現的前提：產供銷快速協(xié)調一致。否則就會導致大量不通用材料的浪費，從而使企業(yè)成本上升，產品與企業(yè)失去在市場上的競爭力，企業(yè)被迫退出市場。對于任何一個企業(yè)來說都面臨以上的問題，只不過有些企業(yè)很早就意識到并進行了重點的管理，而有些企業(yè)還未顧及到這些問題，從而導致一系列的問題出現而已。我們公司屬于后一種情況，那么，我們就先對公司目前的現狀進行剖析。第二部分 產供銷矛盾剖析我們先來看看公司產供銷協(xié)調的過程：公司的產供銷協(xié)調所涉及的過程及部門如下：（虛線表示業(yè)務聯(lián)系）（由于四平分公司產銷一體化、武陟分公司處于供不應求，不會出現產銷矛盾，不在研究范圍）總經理營業(yè)一部鄭州分公司鄭州生管部鄭州采購部鄭州營管部新鄭營管部兗州營管部新鄭生管部新鄭采購部兗州生管部兗州采購部調味料生管部生產中心調味料分公司兗州分公司新鄭分公司采購中心服務部營業(yè)二部行銷中心從以上業(yè)務關聯(lián)線我們發(fā)現，對于任何一個單位來說關于產供銷協(xié)調所涉及的部門都非常多，同時產供銷的協(xié)調沒有一個歸口管理部門。而協(xié)調就意味著效率的下降，因為產供銷從本質上說不是一個協(xié)調問題，而是一個管理問題。為了減少文章長度，我們在這里不再針對上圖就供產銷過程中的具體問題進行分析（在這方面我們有過非常多的研究方案）而是通過上面的圖得出以下結論： 產供銷是公司的主營業(yè)務流程，它是一個價值增值或者說是創(chuàng)造價值的過程，更是一個連續(xù)反應過程。但由于產供銷計劃分屬生產、采購、銷售不同部門，使得這個連續(xù)的反應過程被人為割斷（職能部門劃分）。產供銷協(xié)調之所以不順暢，就是因為我們從來都未把它作為一種各部門共同可以量化的目標去做，而只是把它分散開且沒有專業(yè)的部門進行管理。 公司生產基地分散，各生產性分公司獨立進行管理，各分公司與銷售在產供銷業(yè)務上各管個的，相互獨立。然而，分公司之間以及分公司與銷售之間在業(yè)務上又有著千絲萬縷的產供銷業(yè)務聯(lián)系。這就會出現信息的隔斷與許許多多的需要協(xié)調的事務。“協(xié)調”本身并不會帶來增值，因此我們必須消滅它。 對于供產銷非常關鍵的外延管理，尤其是對供應商和一級經銷商的庫存管理尚未開展，而恰恰是這些外延管理在嚴重制約我們對市場的反應能力。 公司官僚式的組織結構與績效評估方法從本質上來說造成了產供銷矛盾。從總部各中心到分公司各部門的劃分都是以功能為基礎的，而績效的評估方法也是以功能為基礎的，這就造成盡管各功能團達成績效情況很好，但業(yè)務一體化很難實現，最終結果使得顧客不滿意。我們可以用圖表的形式表述如下：顧客不滿意職能部門：銷售采購采購成本生產成本生產銷售額主要績效評估項：各主要功能團達標情況：銷售額達標采購成本達標生產成本達標 說得更清楚一點就是：績效與功能混為一談，結果導致各中心或各部門工作的目的成了“自已干事的目的就是讓自己滿意（但可能影響公司整體利益而使公
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