從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理(已修改)
2025-04-26 13:23 本頁面
【正文】 從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理 編制單位：生產(chǎn)中心2001/8/13說明： 從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理摘要：從剖析產(chǎn)供銷矛盾產(chǎn)生的現(xiàn)實根源談起，論證了公司產(chǎn)供銷矛盾的主要原因是：一直以來，我們同很多企業(yè)一樣都忽視了對物流的規(guī)劃與管理。同時從理論及公司實際兩個方面詳細(xì)闡述了物流的規(guī)劃與管理直接關(guān)系到企業(yè)競爭力的形成。為加強對物流業(yè)務(wù)的管理，文章給出了解決方案。方案中提到，物流分公司的成立將成為公司發(fā)展與改革歷程中對物流進(jìn)行規(guī)劃與管理的方向，它的成立將使企業(yè)管理變得更加專業(yè)化、科學(xué)化，使管理的效率大大提高。隨著公司的不斷擴張，物流業(yè)務(wù)將成為公司的核心競爭力之一，物流業(yè)務(wù)的成熟將為公司迅速擴張?zhí)峁娪辛Φ慕M織保障。關(guān)鍵字：產(chǎn)供銷 物流 供應(yīng)鏈 企業(yè)管理產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不暢已成客觀事實，這種客觀事實已嚴(yán)重影響公司的生產(chǎn)成本與市場銷售。如何從主觀上努力改變這個客觀存在的現(xiàn)象就成了當(dāng)務(wù)之急。由于文章較長，在論述前我們先做出如下結(jié)論： 產(chǎn)供銷矛盾威脅到企業(yè)的競爭力的形成，甚至企業(yè)的生命 產(chǎn)供銷矛盾的實質(zhì)是我們一直以來都忽視了對企業(yè)物流進(jìn)行規(guī)劃與管理 對物流進(jìn)行規(guī)劃與管理不能單獨進(jìn)行，它必須放在企業(yè)管理這個大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強企業(yè)的競爭力。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展，也為了徹底解決目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)必須從科學(xué)、專業(yè)的角度出發(fā)體現(xiàn)出對物流的規(guī)劃與管理。 按照科學(xué)的方法、根據(jù)相似大公司的經(jīng)驗，物流分公司的成立將成為企業(yè)解決產(chǎn)供銷矛盾、渴望降低服務(wù)成本、提升市場服務(wù)水平（提高顧客滿意率）、使公司的生產(chǎn)、銷售、物流均可專心致力于各自的主營業(yè)務(wù)，以提高工作效果所必須的一種選擇。我們是如何得出如上的結(jié)論的呢？我們試圖從公司的運營背景分析開始，來研究解決問題的方案。文章共分四個部分：第一部分：產(chǎn)供銷矛盾的影響第二部分：產(chǎn)供銷矛盾剖析第三部分：從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理第四部分：解決方案第一部分 產(chǎn)供銷矛盾的影響產(chǎn)供銷矛盾對公司造成的損失是無法在財務(wù)報表上完全體現(xiàn)出來的，這是一種潛在的危機。這種危機對于有些企業(yè)來說是會使其面臨倒閉的境地的，這一點在市場上已有很多先例了。在這里，我們選出一些極具威脅性的結(jié)果簡單敘述： 公司對市場反應(yīng)慢將導(dǎo)致大量呆滯品的產(chǎn)生。為處理積壓材料，對成品進(jìn)行降低價格造成的利潤流失；業(yè)務(wù)人員耗費大量的精力去推銷這些對市場沒有任何意義的產(chǎn)品從而造成人力、財力的浪費，甚至是市場機會的損失，市場損失的后果是不言而喻的。同時，生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)了價值幾百萬元沒有利潤、對市場沒有價值的產(chǎn)品也影響了產(chǎn)能的利用的。（去年711月大規(guī)模的包材淘汰就是一個例子） 公司對市場反應(yīng)慢將導(dǎo)致市場脫銷，從而使市場受到嚴(yán)重的損失。（好日子雙料與好日子大克面是一個例子） 在市場對產(chǎn)品差異化要求越發(fā)明顯的今天，要求多品種小批量的生產(chǎn)（目前提到的大規(guī)模定制與JIT思想）已成為一種普遍現(xiàn)象，但所有的這些必須有它實現(xiàn)的前提：產(chǎn)供銷快速協(xié)調(diào)一致。否則就會導(dǎo)致大量不通用材料的浪費，從而使企業(yè)成本上升，產(chǎn)品與企業(yè)失去在市場上的競爭力，企業(yè)被迫退出市場。對于任何一個企業(yè)來說都面臨以上的問題，只不過有些企業(yè)很早就意識到并進(jìn)行了重點的管理，而有些企業(yè)還未顧及到這些問題，從而導(dǎo)致一系列的問題出現(xiàn)而已。我們公司屬于后一種情況，那么，我們就先對公司目前的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析。第二部分 產(chǎn)供銷矛盾剖析我們先來看看公司產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的過程：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的過程及部門如下：（虛線表示業(yè)務(wù)聯(lián)系）（由于四平分公司產(chǎn)銷一體化、武陟分公司處于供不應(yīng)求，不會出現(xiàn)產(chǎn)銷矛盾，不在研究范圍）總經(jīng)理營業(yè)一部鄭州分公司鄭州生管部鄭州采購部鄭州營管部新鄭營管部兗州營管部新鄭生管部新鄭采購部兗州生管部兗州采購部調(diào)味料生管部生產(chǎn)中心調(diào)味料分公司兗州分公司新鄭分公司采購中心服務(wù)部營業(yè)二部行銷中心從以上業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)線我們發(fā)現(xiàn)，對于任何一個單位來說關(guān)于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的部門都非常多，同時產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)沒有一個歸口管理部門。而協(xié)調(diào)就意味著效率的下降，因為產(chǎn)供銷從本質(zhì)上說不是一個協(xié)調(diào)問題，而是一個管理問題。為了減少文章長度，我們在這里不再針對上圖就供產(chǎn)銷過程中的具體問題進(jìn)行分析（在這方面我們有過非常多的研究方案）而是通過上面的圖得出以下結(jié)論： 產(chǎn)供銷是公司的主營業(yè)務(wù)流程，它是一個價值增值或者說是創(chuàng)造價值的過程，更是一個連續(xù)反應(yīng)過程。但由于產(chǎn)供銷計劃分屬生產(chǎn)、采購、銷售不同部門，使得這個連續(xù)的反應(yīng)過程被人為割斷（職能部門劃分）。產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)之所以不順暢，就是因為我們從來都未把它作為一種各部門共同可以量化的目標(biāo)去做，而只是把它分散開且沒有專業(yè)的部門進(jìn)行管理。 公司生產(chǎn)基地分散，各生產(chǎn)性分公司獨立進(jìn)行管理，各分公司與銷售在產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)上各管個的，相互獨立。然而，分公司之間以及分公司與銷售之間在業(yè)務(wù)上又有著千絲萬縷的產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)聯(lián)系。這就會出現(xiàn)信息的隔斷與許許多多的需要協(xié)調(diào)的事務(wù)?！皡f(xié)調(diào)”本身并不會帶來增值，因此我們必須消滅它。 對于供產(chǎn)銷非常關(guān)鍵的外延管理，尤其是對供應(yīng)商和一級經(jīng)銷商的庫存管理尚未開展，而恰恰是這些外延管理在嚴(yán)重制約我們對市場的反應(yīng)能力。 公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)與績效評估方法從本質(zhì)上來說造成了產(chǎn)供銷矛盾。從總部各中心到分公司各部門的劃分都是以功能為基礎(chǔ)的，而績效的評估方法也是以功能為基礎(chǔ)的，這就造成盡管各功能團達(dá)成績效情況很好，但業(yè)務(wù)一體化很難實現(xiàn)，最終結(jié)果使得顧客不滿意。我們可以用圖表的形式表述如下：顧客不滿意職能部門：銷售采購采購成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)銷售額主要績效評估項：各主要功能團達(dá)標(biāo)情況：銷售額達(dá)標(biāo)采購成本達(dá)標(biāo)生產(chǎn)成本達(dá)標(biāo) 說得更清楚一點就是：績效與功能混為一談，結(jié)果導(dǎo)致各中心或各部門工作的目的成了“自已干事的目的就是讓自己滿意（但可能影響公司整體利益而使公
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