從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理(已修改)
2025-04-26 13:23 本頁(yè)面
【正文】 從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理 編制單位：生產(chǎn)中心2001/8/13說(shuō)明： 從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理摘要：從剖析產(chǎn)供銷矛盾產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)根源談起，論證了公司產(chǎn)供銷矛盾的主要原因是：一直以來(lái)，我們同很多企業(yè)一樣都忽視了對(duì)物流的規(guī)劃與管理。同時(shí)從理論及公司實(shí)際兩個(gè)方面詳細(xì)闡述了物流的規(guī)劃與管理直接關(guān)系到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成。為加強(qiáng)對(duì)物流業(yè)務(wù)的管理，文章給出了解決方案。方案中提到，物流分公司的成立將成為公司發(fā)展與改革歷程中對(duì)物流進(jìn)行規(guī)劃與管理的方向，它的成立將使企業(yè)管理變得更加專業(yè)化、科學(xué)化，使管理的效率大大提高。隨著公司的不斷擴(kuò)張，物流業(yè)務(wù)將成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，物流業(yè)務(wù)的成熟將為公司迅速擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)有力的組織保障。關(guān)鍵字：產(chǎn)供銷 物流 供應(yīng)鏈 企業(yè)管理產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不暢已成客觀事實(shí)，這種客觀事實(shí)已嚴(yán)重影響公司的生產(chǎn)成本與市場(chǎng)銷售。如何從主觀上努力改變這個(gè)客觀存在的現(xiàn)象就成了當(dāng)務(wù)之急。由于文章較長(zhǎng)，在論述前我們先做出如下結(jié)論： 產(chǎn)供銷矛盾威脅到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的形成，甚至企業(yè)的生命 產(chǎn)供銷矛盾的實(shí)質(zhì)是我們一直以來(lái)都忽視了對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行規(guī)劃與管理 對(duì)物流進(jìn)行規(guī)劃與管理不能單獨(dú)進(jìn)行，它必須放在企業(yè)管理這個(gè)大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也為了徹底解決目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)必須從科學(xué)、專業(yè)的角度出發(fā)體現(xiàn)出對(duì)物流的規(guī)劃與管理。 按照科學(xué)的方法、根據(jù)相似大公司的經(jīng)驗(yàn)，物流分公司的成立將成為企業(yè)解決產(chǎn)供銷矛盾、渴望降低服務(wù)成本、提升市場(chǎng)服務(wù)水平（提高顧客滿意率）、使公司的生產(chǎn)、銷售、物流均可專心致力于各自的主營(yíng)業(yè)務(wù)，以提高工作效果所必須的一種選擇。我們是如何得出如上的結(jié)論的呢？我們?cè)噲D從公司的運(yùn)營(yíng)背景分析開(kāi)始，來(lái)研究解決問(wèn)題的方案。文章共分四個(gè)部分：第一部分：產(chǎn)供銷矛盾的影響第二部分：產(chǎn)供銷矛盾剖析第三部分：從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理第四部分：解決方案第一部分 產(chǎn)供銷矛盾的影響產(chǎn)供銷矛盾對(duì)公司造成的損失是無(wú)法在財(cái)務(wù)報(bào)表上完全體現(xiàn)出來(lái)的，這是一種潛在的危機(jī)。這種危機(jī)對(duì)于有些企業(yè)來(lái)說(shuō)是會(huì)使其面臨倒閉的境地的，這一點(diǎn)在市場(chǎng)上已有很多先例了。在這里，我們選出一些極具威脅性的結(jié)果簡(jiǎn)單敘述： 公司對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢將導(dǎo)致大量呆滯品的產(chǎn)生。為處理積壓材料，對(duì)成品進(jìn)行降低價(jià)格造成的利潤(rùn)流失；業(yè)務(wù)人員耗費(fèi)大量的精力去推銷這些對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有任何意義的產(chǎn)品從而造成人力、財(cái)力的浪費(fèi)，甚至是市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失，市場(chǎng)損失的后果是不言而喻的。同時(shí)，生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)了價(jià)值幾百萬(wàn)元沒(méi)有利潤(rùn)、對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有價(jià)值的產(chǎn)品也影響了產(chǎn)能的利用的。（去年711月大規(guī)模的包材淘汰就是一個(gè)例子） 公司對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢將導(dǎo)致市場(chǎng)脫銷，從而使市場(chǎng)受到嚴(yán)重的損失。（好日子雙料與好日子大克面是一個(gè)例子） 在市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品差異化要求越發(fā)明顯的今天，要求多品種小批量的生產(chǎn)（目前提到的大規(guī)模定制與JIT思想）已成為一種普遍現(xiàn)象，但所有的這些必須有它實(shí)現(xiàn)的前提：產(chǎn)供銷快速協(xié)調(diào)一致。否則就會(huì)導(dǎo)致大量不通用材料的浪費(fèi)，從而使企業(yè)成本上升，產(chǎn)品與企業(yè)失去在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)被迫退出市場(chǎng)。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都面臨以上的問(wèn)題，只不過(guò)有些企業(yè)很早就意識(shí)到并進(jìn)行了重點(diǎn)的管理，而有些企業(yè)還未顧及到這些問(wèn)題，從而導(dǎo)致一系列的問(wèn)題出現(xiàn)而已。我們公司屬于后一種情況，那么，我們就先對(duì)公司目前的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析。第二部分 產(chǎn)供銷矛盾剖析我們先來(lái)看看公司產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的過(guò)程：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的過(guò)程及部門(mén)如下：（虛線表示業(yè)務(wù)聯(lián)系）（由于四平分公司產(chǎn)銷一體化、武陟分公司處于供不應(yīng)求，不會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)銷矛盾，不在研究范圍）總經(jīng)理營(yíng)業(yè)一部鄭州分公司鄭州生管部鄭州采購(gòu)部鄭州營(yíng)管部新鄭營(yíng)管部?jī)贾轄I(yíng)管部新鄭生管部新鄭采購(gòu)部?jī)贾萆懿績(jī)贾莶少?gòu)部調(diào)味料生管部生產(chǎn)中心調(diào)味料分公司兗州分公司新鄭分公司采購(gòu)中心服務(wù)部營(yíng)業(yè)二部行銷中心從以上業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)線我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于任何一個(gè)單位來(lái)說(shuō)關(guān)于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的部門(mén)都非常多，同時(shí)產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)沒(méi)有一個(gè)歸口管理部門(mén)。而協(xié)調(diào)就意味著效率的下降，因?yàn)楫a(chǎn)供銷從本質(zhì)上說(shuō)不是一個(gè)協(xié)調(diào)問(wèn)題，而是一個(gè)管理問(wèn)題。為了減少文章長(zhǎng)度，我們?cè)谶@里不再針對(duì)上圖就供產(chǎn)銷過(guò)程中的具體問(wèn)題進(jìn)行分析（在這方面我們有過(guò)非常多的研究方案）而是通過(guò)上面的圖得出以下結(jié)論： 產(chǎn)供銷是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，它是一個(gè)價(jià)值增值或者說(shuō)是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，更是一個(gè)連續(xù)反應(yīng)過(guò)程。但由于產(chǎn)供銷計(jì)劃分屬生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售不同部門(mén)，使得這個(gè)連續(xù)的反應(yīng)過(guò)程被人為割斷（職能部門(mén)劃分）。產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)之所以不順暢，就是因?yàn)槲覀儚膩?lái)都未把它作為一種各部門(mén)共同可以量化的目標(biāo)去做，而只是把它分散開(kāi)且沒(méi)有專業(yè)的部門(mén)進(jìn)行管理。 公司生產(chǎn)基地分散，各生產(chǎn)性分公司獨(dú)立進(jìn)行管理，各分公司與銷售在產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)上各管個(gè)的，相互獨(dú)立。然而，分公司之間以及分公司與銷售之間在業(yè)務(wù)上又有著千絲萬(wàn)縷的產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)聯(lián)系。這就會(huì)出現(xiàn)信息的隔斷與許許多多的需要協(xié)調(diào)的事務(wù)?！皡f(xié)調(diào)”本身并不會(huì)帶來(lái)增值，因此我們必須消滅它。 對(duì)于供產(chǎn)銷非常關(guān)鍵的外延管理，尤其是對(duì)供應(yīng)商和一級(jí)經(jīng)銷商的庫(kù)存管理尚未開(kāi)展，而恰恰是這些外延管理在嚴(yán)重制約我們對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。 公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效評(píng)估方法從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)造成了產(chǎn)供銷矛盾。從總部各中心到分公司各部門(mén)的劃分都是以功能為基礎(chǔ)的，而績(jī)效的評(píng)估方法也是以功能為基礎(chǔ)的，這就造成盡管各功能團(tuán)達(dá)成績(jī)效情況很好，但業(yè)務(wù)一體化很難實(shí)現(xiàn)，最終結(jié)果使得顧客不滿意。我們可以用圖表的形式表述如下：顧客不滿意職能部門(mén)：銷售采購(gòu)采購(gòu)成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)銷售額主要績(jī)效評(píng)估項(xiàng)：各主要功能團(tuán)達(dá)標(biāo)情況：銷售額達(dá)標(biāo)采購(gòu)成本達(dá)標(biāo)生產(chǎn)成本達(dá)標(biāo) 說(shuō)得更清楚一點(diǎn)就是：績(jī)效與功能混為一談，結(jié)果導(dǎo)致各中心或各部門(mén)工作的目的成了“自已干事的目的就是讓自己滿意（但可能影響公司整體利益而使公
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