【正文】 《企業(yè)物流管理》教案第1章 概述所用課時：4主要內(nèi)容：企業(yè)物流管理的概念；企業(yè)物流管理的內(nèi)容重難點：企業(yè)物流管理的內(nèi)容作業(yè)：課后思考與練習(xí)。物流活動的產(chǎn)生物流活動自古就有物流概念的起源二戰(zhàn)，軍事應(yīng)用企業(yè)物流的出現(xiàn)從第二次世界大戰(zhàn)的軍事后勤到 20 世紀 50 年代的工業(yè)后勤，企業(yè)最早接受了物流的觀念。 我國的企業(yè)物流的產(chǎn)生在中國最早接受“物流”概念的有兩個領(lǐng)域，一個是機械工業(yè)系統(tǒng)，一個是物資流通部門。 物流的產(chǎn)生可以追溯到上個世紀初，美國經(jīng)濟學(xué)家提出物的流通的概念，但真正的完整的物流概念和理論都是在第二次世界大戰(zhàn)中形成的。 物流是隨著商品的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，隨著市場經(jīng)濟的完善而發(fā)展的。在人類早期社會，生產(chǎn)力水平低下，人們自給自足，生產(chǎn)出來的有限產(chǎn)品，主要用于自己消費，而不需要考慮物品的運輸、儲存等問題，也就沒有對物流的需求。 隨著生產(chǎn)力水平的提高，特別是在資本主義初期階段，出現(xiàn)了大機器生產(chǎn)，大大提高了人們的勞動生產(chǎn)率，生產(chǎn)出了較多的產(chǎn)品。但從整個社會看，總的產(chǎn)品數(shù)量還是很有限，產(chǎn)品生產(chǎn)出來總可以分銷出去。所以，人們的注意力都放在怎樣改進生產(chǎn)技術(shù)、多生產(chǎn)產(chǎn)品，不擔(dān)心產(chǎn)品分銷不出去，也就不關(guān)心分銷，從而也不關(guān)心分銷運輸成本和效益，因而也不會產(chǎn)生物流的概念。 物流發(fā)展也反映了經(jīng)濟社會的發(fā)展，也是人們在不同時期對物流認識過程的反映。物流的發(fā)展過程，大體上經(jīng)歷了三個不同的階段，即分撥階段、開發(fā)階段和物流現(xiàn)代化階段。 （1）物流分撥階段 物流分撥階段是指20世紀50年代前后的一段時間。在這一時期，美國將物流稱為“物資分撥（Physical Distribution）其物流運作內(nèi)容也是停留在這一層面上。 （2）物流開發(fā)階段 物流開發(fā)階段的標(biāo)志是經(jīng)濟學(xué)界和實業(yè)界對物流的重要性有了較為深刻的認識，并推動了整個經(jīng)濟社會的物流開發(fā)。這一階段大體上在20世紀60年代至70年代。隨著生產(chǎn)社會化的迅速發(fā)展，單純依靠技術(shù)革新、擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)率來獲得利潤的難度越來越大，這就促使人們開始尋求新的途徑，如通過改進和加強流通管理。因此，加強物流管理就成為現(xiàn)代企業(yè)獲得利潤的新的重要源泉之一。 （3）物流現(xiàn)代化階段 這一階段，在物流研究和管理方面的特點是把物流的各項只能作為一個系統(tǒng)進行研究，從整體上進行開發(fā)。在美國，加強物流系統(tǒng)的管理被視為美國“再工業(yè)化”的重要因 企業(yè)物流系統(tǒng)的輸入采購、供應(yīng)、庫存管理企業(yè)物流系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換即廠區(qū)物流企業(yè)物流系統(tǒng)的輸出銷售物流企業(yè)生產(chǎn)物流的連續(xù)性生產(chǎn)物流不連續(xù)會出現(xiàn)什么情況？物料流轉(zhuǎn)是企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵特征為什么？看板管理企業(yè)物流成本的二律背反性 什么是二律背反性？二律背反性的現(xiàn)時意義？倉庫生產(chǎn)倉庫批發(fā)零售供應(yīng)商消費者回收物流、廢棄物物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷售物流原材料及設(shè)備采購供應(yīng)階段的物流——保證質(zhì)量，節(jié)約采購成本，減少物資材料占用的流動資金。 生產(chǎn)階段的物流——首先要求生產(chǎn)物流均衡。具體要求：物流速度、物流質(zhì)量、物流的運量。銷售階段的物流——注重銷售物流的效果。 返品的回收物流 ——關(guān)系到企業(yè)的信譽廢舊物物流——社會責(zé)任批發(fā)企業(yè)的物流零售企業(yè)的物流倉儲企業(yè)物流配送企業(yè)物流“第三方物流”企業(yè)的物流采購、運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送、物流信息、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)的管理。即對其中人、物、財、設(shè)備、方法和信息等六大要素的管理。物流計劃管理——物流管理工作的首要職能物流質(zhì)量管理——物流管理工作的中心問題物流技術(shù)管理——物流管理工作的依托物流經(jīng)濟管理——成本費用管理是物流管理工作的出發(fā)點和落腳點 第2章 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)物流規(guī)劃所用課時：6主要內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵；企業(yè)物流戰(zhàn)略的定位、基本目標(biāo)和戰(zhàn)略框架；企業(yè)物流規(guī)劃的主要內(nèi)容。重難點：企業(yè)物流戰(zhàn)略的定位、基本目標(biāo)和戰(zhàn)略框架作業(yè)：課后思考與練習(xí)。企業(yè)戰(zhàn)略：指為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，在全面分析企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件及能力的基礎(chǔ)上作出的全局性和長遠性規(guī)劃。包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。 企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動計劃三部分。 菲利浦石油公司努力“在公司所涉及的每一領(lǐng)域都作出最佳表現(xiàn)”。英特爾致力成為計算機行業(yè)芯片首席供應(yīng)商。微軟認為它的目標(biāo)是成為網(wǎng)上電子市場的“黃頁”。佳能是“打敗施樂”。本田努力成為“福特第二”。寶潔公司：員工要參加總裁稱為“搏擊訓(xùn)練”的項目，旨在找出寶潔戰(zhàn)勝競爭對手的對策。 根據(jù)決策內(nèi)容的特點來劃分：公司級戰(zhàn)略、部門級戰(zhàn)略、職能級戰(zhàn)略。（一）企業(yè)物流環(huán)境的分析同業(yè)競爭者的物流水平技術(shù)評價材料——能耗評價物流渠道結(jié)構(gòu)（二）企業(yè)物流戰(zhàn)略定位過程戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略 全局性戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略功能性戰(zhàn)略基礎(chǔ)性戰(zhàn)略基于時間的物流戰(zhàn)略基于時間的物流戰(zhàn)略是指在適當(dāng)?shù)臅r間完成一定的作業(yè),以減少物流總成本。 基于時間的物流戰(zhàn)略包括及時戰(zhàn)略，延遲戰(zhàn)略和運輸集中戰(zhàn)略。及時（JIT）戰(zhàn)略及時（JIT）戰(zhàn)略指根據(jù)最終顧客交貨期的要求，進行物資的及時采購、及時生產(chǎn)、及時運輸、及時交貨，實現(xiàn)整個過程“一個流”和“無縫鏈接”的一種物流戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)的是物流時間和零庫存要求，但可能犧牲生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟性，適合于顧客的個性化需求、多品種、小批量、柔性生產(chǎn)方式，還需要中心企業(yè)與供應(yīng)商有很好的合作。這種物流戰(zhàn)略很顯然適用于以顧客要求為首要目標(biāo)的反應(yīng)式競爭戰(zhàn)略。對于實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)來說，及時戰(zhàn)略可能是不合適的，它意味著以犧牲成本為代價，包括犧牲供應(yīng)商的成本。單獨就物流運作來說，成本可能也是不經(jīng)濟的，必須同其他物流戰(zhàn)略混合使用才能降低物流成本。發(fā)揮該戰(zhàn)略的優(yōu)勢。延遲戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略包括生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略和物流延遲戰(zhàn)略。生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略是及時戰(zhàn)略的一種形式，它盡量延遲最終產(chǎn)品的形成，在收到顧客的訂單后，再迅速裝配顧客要求的產(chǎn)品并快速配送。其優(yōu)勢是可以獲取生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，滿足顧客的需求，縮短交貨期。物流延遲戰(zhàn)略是指物流空間上的延遲，通過設(shè)立必要數(shù)量的中央倉庫對重要物品保持一定的庫存，當(dāng)收到顧客訂單時作出快速反應(yīng)，及時配送物品到銷售倉庫并滿足顧客要求。物流延遲的目的也是為了保持生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，減少最終消費市場的庫存量和庫存成本，滿足顧客需求。 運輸集中戰(zhàn)略運輸集中戰(zhàn)略主要指為了獲取運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟性，將同一地域不同的市場需求進行計劃安排，盡量做到集中運輸?shù)囊环N物流戰(zhàn)略。要做到集中運輸，需要有準(zhǔn)確的庫存信息和足夠的顧客數(shù)量，必要時需要同顧客溝通預(yù)定送貨時間，或者利用第三方物流實現(xiàn)協(xié)同運輸。 橫向協(xié)作物流戰(zhàn)略橫向物流協(xié)作是指同產(chǎn)業(yè)或不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間就物流管理達成協(xié)調(diào)、統(tǒng)一運營的機制。前者是產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)之間為了有效地開展物流服務(wù)，降低多樣化和及時配送產(chǎn)生的高額物流成本，而相互之間形成的一種通過物流中心的集中處理實現(xiàn)低成本物流的系統(tǒng)。 不同產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)調(diào)物流是將不同產(chǎn)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的商品集中起來，通過物流或配送中心達成企業(yè)間物流管理的協(xié)調(diào)與規(guī)模效益性。 第三方物流戰(zhàn)略第三方物流是通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供物流服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)。它提供了一種集成物流作業(yè)模式，使供應(yīng)鏈的小批量庫存補給變得更經(jīng)濟，而且還能創(chuàng)造出比供方和需方采用自我物流服務(wù)系統(tǒng)運作更快捷、更安全、更高服務(wù)水準(zhǔn)，且成本相當(dāng)或更低廉的物流服務(wù)。 綠色物流戰(zhàn)略 綠色物流是指在物流過程中抑制物流對環(huán)境造成損害的同時,實現(xiàn)物流環(huán)境的凈化,使物流資源得到最充分的利用。其目標(biāo)是將環(huán)境管理導(dǎo)入物流業(yè)的各個系統(tǒng),加強物流業(yè)中保管、運輸、包裝、裝卸搬運、流通加工等各個作業(yè)環(huán)節(jié)的環(huán)境管理和監(jiān)督,有效遏止物流發(fā)展造成的污染和能源浪費。逆向物流戰(zhàn)略逆向物流是指物資從產(chǎn)品消費點（包括最終用戶和供應(yīng)鏈上客戶）到產(chǎn)品的來源點的物理性流動。逆向流物包括退貨逆向物流和回收逆向物流兩部分。 物流戰(zhàn)略選擇的比較目的性前瞻性動態(tài)性綜合性分析物流發(fā)展條件和制約因素確定規(guī)劃目標(biāo)確定物流系統(tǒng)的規(guī)模結(jié)構(gòu)、職能分工和空間布局確定重點發(fā)展的物流中心、流通渠道策略、庫存和運輸策略、物流信息系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃進行綜合技術(shù)論證 進行需求分析確認采購方式采購成本規(guī)劃供應(yīng)商評價系統(tǒng)規(guī)劃采購與供應(yīng)信息系統(tǒng)規(guī)劃采購與績效評價系統(tǒng)規(guī)劃 調(diào)查 分析 物流規(guī)劃初步設(shè)計 技術(shù)經(jīng)濟比較 施工設(shè)計 實施 總結(jié) 調(diào)查（1）物流情況的調(diào)查。（２）貯運方法的調(diào)查。（３）貯運情況的調(diào)查。（４）貯運工藝和生產(chǎn)工藝的調(diào)查。（５）外部銜接的調(diào)查。（６）非物流情況的調(diào)查。 分析的主要原則專業(yè)化組織生產(chǎn)的原則。合理批量的原則。環(huán)保綠化的原則。節(jié)約土地的原則。節(jié)約能源的原則。安全原則。提高物料搬運“活性”的原則。集裝單元化的原則。案例：Intel公司物流支持公司戰(zhàn)略的六個具體方面： 可靠的送貨時間，增強規(guī)劃能力并減少庫存；增加利潤和改善客戶服務(wù)；通過縮短周期時間減少庫存水平；因穩(wěn)定的、更短的訂貨周期而獲得更大的營銷優(yōu)勢；不間斷地供應(yīng)輸入物料；通過將物流融入公司規(guī)劃過程而減少總成本。 第3章 企業(yè)采購與供應(yīng)物流管理所用課時：6主要內(nèi)容：了解企業(yè)采購流程；掌握準(zhǔn)時采購與供應(yīng)物流的相關(guān)內(nèi)容；了解企業(yè)全球采購戰(zhàn)略的內(nèi)涵。重難點：企業(yè)采購流程作業(yè)：課后思考與練習(xí)。引言——采購的含義采購是通過商品交換和物流手段從資源市場取得資源的過程。采購既是商流過程，也是物流過程。采購的主體采購的對象本書重點研究的是研究生產(chǎn)型企業(yè)采購活動。采購五大原則（5R）Right Price 適價Right Time 適時Right Quality 適質(zhì)Right Quantity 適量Right Location 適地采購的職能兩大職能: 實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng) 企業(yè)聯(lián)系資源市場的紐帶采購的利潤“杠桿作用” 采購的利潤“杠桿作用” ：當(dāng)采購成本降低一個百分點時，企業(yè)的利潤率將會上升更高的比例 舉例說明：某個產(chǎn)品的材料成本60元，營運及銷售方面的成本為30元，如果按照100元的價格銷售，那就有10元的利潤，盈利率為10％。如果采購部門能夠通過有效的控制來降低采購成本的話，比如降低10％的采購成本即6元，那么我們就會發(fā)現(xiàn)，相對于10元的利潤而言，因采購成本降低10%而帶來60%的利潤增加。從投入產(chǎn)出的角度來理解，就是10％的投入帶來60%的產(chǎn)出。由此可見，控制采購成本對于公司的盈利非常關(guān)鍵。 案例： 惠普公司的采購流程變革 惠普公司在采購方面一貫是放權(quán)給下面的，50多個制造單位在采購上完全自主，因為他們最清楚自己需要什么，這種安排具有較強的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反應(yīng)速度。但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠?，F(xiàn)在運用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，