【正文】 《企業(yè)物流管理》教案第1章 概述所用課時(shí)：4主要內(nèi)容：企業(yè)物流管理的概念；企業(yè)物流管理的內(nèi)容重難點(diǎn)：企業(yè)物流管理的內(nèi)容作業(yè)：課后思考與練習(xí)。物流活動(dòng)的產(chǎn)生物流活動(dòng)自古就有物流概念的起源二戰(zhàn)，軍事應(yīng)用企業(yè)物流的出現(xiàn)從第二次世界大戰(zhàn)的軍事后勤到 20 世紀(jì) 50 年代的工業(yè)后勤，企業(yè)最早接受了物流的觀念。 我國(guó)的企業(yè)物流的產(chǎn)生在中國(guó)最早接受“物流”概念的有兩個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)是機(jī)械工業(yè)系統(tǒng)，一個(gè)是物資流通部門(mén)。 物流的產(chǎn)生可以追溯到上個(gè)世紀(jì)初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出物的流通的概念，但真正的完整的物流概念和理論都是在第二次世界大戰(zhàn)中形成的。 物流是隨著商品的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善而發(fā)展的。在人類早期社會(huì)，生產(chǎn)力水平低下，人們自給自足，生產(chǎn)出來(lái)的有限產(chǎn)品，主要用于自己消費(fèi)，而不需要考慮物品的運(yùn)輸、儲(chǔ)存等問(wèn)題，也就沒(méi)有對(duì)物流的需求。 隨著生產(chǎn)力水平的提高，特別是在資本主義初期階段，出現(xiàn)了大機(jī)器生產(chǎn)，大大提高了人們的勞動(dòng)生產(chǎn)率，生產(chǎn)出了較多的產(chǎn)品。但從整個(gè)社會(huì)看，總的產(chǎn)品數(shù)量還是很有限，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)總可以分銷出去。所以，人們的注意力都放在怎樣改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、多生產(chǎn)產(chǎn)品，不擔(dān)心產(chǎn)品分銷不出去，也就不關(guān)心分銷，從而也不關(guān)心分銷運(yùn)輸成本和效益，因而也不會(huì)產(chǎn)生物流的概念。 物流發(fā)展也反映了經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，也是人們?cè)诓煌瑫r(shí)期對(duì)物流認(rèn)識(shí)過(guò)程的反映。物流的發(fā)展過(guò)程，大體上經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段，即分撥階段、開(kāi)發(fā)階段和物流現(xiàn)代化階段。 （1）物流分撥階段 物流分撥階段是指20世紀(jì)50年代前后的一段時(shí)間。在這一時(shí)期，美國(guó)將物流稱為“物資分撥（Physical Distribution）其物流運(yùn)作內(nèi)容也是停留在這一層面上。 （2）物流開(kāi)發(fā)階段 物流開(kāi)發(fā)階段的標(biāo)志是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和實(shí)業(yè)界對(duì)物流的重要性有了較為深刻的認(rèn)識(shí)，并推動(dòng)了整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的物流開(kāi)發(fā)。這一階段大體上在20世紀(jì)60年代至70年代。隨著生產(chǎn)社會(huì)化的迅速發(fā)展，單純依靠技術(shù)革新、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)率來(lái)獲得利潤(rùn)的難度越來(lái)越大，這就促使人們開(kāi)始尋求新的途徑，如通過(guò)改進(jìn)和加強(qiáng)流通管理。因此，加強(qiáng)物流管理就成為現(xiàn)代企業(yè)獲得利潤(rùn)的新的重要源泉之一。 （3）物流現(xiàn)代化階段 這一階段，在物流研究和管理方面的特點(diǎn)是把物流的各項(xiàng)只能作為一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行研究，從整體上進(jìn)行開(kāi)發(fā)。在美國(guó)，加強(qiáng)物流系統(tǒng)的管理被視為美國(guó)“再工業(yè)化”的重要因 企業(yè)物流系統(tǒng)的輸入采購(gòu)、供應(yīng)、庫(kù)存管理企業(yè)物流系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換即廠區(qū)物流企業(yè)物流系統(tǒng)的輸出銷售物流企業(yè)生產(chǎn)物流的連續(xù)性生產(chǎn)物流不連續(xù)會(huì)出現(xiàn)什么情況？物料流轉(zhuǎn)是企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵特征為什么？看板管理企業(yè)物流成本的二律背反性 什么是二律背反性？二律背反性的現(xiàn)時(shí)意義？倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)批發(fā)零售供應(yīng)商消費(fèi)者回收物流、廢棄物物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷售物流原材料及設(shè)備采購(gòu)供應(yīng)階段的物流——保證質(zhì)量，節(jié)約采購(gòu)成本，減少物資材料占用的流動(dòng)資金。 生產(chǎn)階段的物流——首先要求生產(chǎn)物流均衡。具體要求：物流速度、物流質(zhì)量、物流的運(yùn)量。銷售階段的物流——注重銷售物流的效果。 返品的回收物流 ——關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)廢舊物物流——社會(huì)責(zé)任批發(fā)企業(yè)的物流零售企業(yè)的物流倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)物流配送企業(yè)物流“第三方物流”企業(yè)的物流采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、包裝、流通加工、配送、物流信息、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)的管理。即對(duì)其中人、物、財(cái)、設(shè)備、方法和信息等六大要素的管理。物流計(jì)劃管理——物流管理工作的首要職能物流質(zhì)量管理——物流管理工作的中心問(wèn)題物流技術(shù)管理——物流管理工作的依托物流經(jīng)濟(jì)管理——成本費(fèi)用管理是物流管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn) 第2章 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)物流規(guī)劃所用課時(shí)：6主要內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵；企業(yè)物流戰(zhàn)略的定位、基本目標(biāo)和戰(zhàn)略框架；企業(yè)物流規(guī)劃的主要內(nèi)容。重難點(diǎn)：企業(yè)物流戰(zhàn)略的定位、基本目標(biāo)和戰(zhàn)略框架作業(yè)：課后思考與練習(xí)。企業(yè)戰(zhàn)略：指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，在全面分析企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件及能力的基礎(chǔ)上作出的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性規(guī)劃。包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。 企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃三部分。 菲利浦石油公司努力“在公司所涉及的每一領(lǐng)域都作出最佳表現(xiàn)”。英特爾致力成為計(jì)算機(jī)行業(yè)芯片首席供應(yīng)商。微軟認(rèn)為它的目標(biāo)是成為網(wǎng)上電子市場(chǎng)的“黃頁(yè)”。佳能是“打敗施樂(lè)”。本田努力成為“福特第二”。寶潔公司：?jiǎn)T工要參加總裁稱為“搏擊訓(xùn)練”的項(xiàng)目，旨在找出寶潔戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)策。 根據(jù)決策內(nèi)容的特點(diǎn)來(lái)劃分：公司級(jí)戰(zhàn)略、部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略、職能級(jí)戰(zhàn)略。（一）企業(yè)物流環(huán)境的分析同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的物流水平技術(shù)評(píng)價(jià)材料——能耗評(píng)價(jià)物流渠道結(jié)構(gòu)（二）企業(yè)物流戰(zhàn)略定位過(guò)程戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略 全局性戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略功能性戰(zhàn)略基礎(chǔ)性戰(zhàn)略基于時(shí)間的物流戰(zhàn)略基于時(shí)間的物流戰(zhàn)略是指在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間完成一定的作業(yè),以減少物流總成本。 基于時(shí)間的物流戰(zhàn)略包括及時(shí)戰(zhàn)略，延遲戰(zhàn)略和運(yùn)輸集中戰(zhàn)略。及時(shí)（JIT）戰(zhàn)略及時(shí)（JIT）戰(zhàn)略指根據(jù)最終顧客交貨期的要求，進(jìn)行物資的及時(shí)采購(gòu)、及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)運(yùn)輸、及時(shí)交貨，實(shí)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程“一個(gè)流”和“無(wú)縫鏈接”的一種物流戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是物流時(shí)間和零庫(kù)存要求，但可能犧牲生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性，適合于顧客的個(gè)性化需求、多品種、小批量、柔性生產(chǎn)方式，還需要中心企業(yè)與供應(yīng)商有很好的合作。這種物流戰(zhàn)略很顯然適用于以顧客要求為首要目標(biāo)的反應(yīng)式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)于實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，及時(shí)戰(zhàn)略可能是不合適的，它意味著以犧牲成本為代價(jià)，包括犧牲供應(yīng)商的成本。單獨(dú)就物流運(yùn)作來(lái)說(shuō)，成本可能也是不經(jīng)濟(jì)的，必須同其他物流戰(zhàn)略混合使用才能降低物流成本。發(fā)揮該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。延遲戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略包括生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略和物流延遲戰(zhàn)略。生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略是及時(shí)戰(zhàn)略的一種形式，它盡量延遲最終產(chǎn)品的形成，在收到顧客的訂單后，再迅速裝配顧客要求的產(chǎn)品并快速配送。其優(yōu)勢(shì)是可以獲取生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，滿足顧客的需求，縮短交貨期。物流延遲戰(zhàn)略是指物流空間上的延遲，通過(guò)設(shè)立必要數(shù)量的中央倉(cāng)庫(kù)對(duì)重要物品保持一定的庫(kù)存，當(dāng)收到顧客訂單時(shí)作出快速反應(yīng)，及時(shí)配送物品到銷售倉(cāng)庫(kù)并滿足顧客要求。物流延遲的目的也是為了保持生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，減少最終消費(fèi)市場(chǎng)的庫(kù)存量和庫(kù)存成本，滿足顧客需求。 運(yùn)輸集中戰(zhàn)略運(yùn)輸集中戰(zhàn)略主要指為了獲取運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性，將同一地域不同的市場(chǎng)需求進(jìn)行計(jì)劃安排，盡量做到集中運(yùn)輸?shù)囊环N物流戰(zhàn)略。要做到集中運(yùn)輸，需要有準(zhǔn)確的庫(kù)存信息和足夠的顧客數(shù)量，必要時(shí)需要同顧客溝通預(yù)定送貨時(shí)間，或者利用第三方物流實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)輸。 橫向協(xié)作物流戰(zhàn)略橫向物流協(xié)作是指同產(chǎn)業(yè)或不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間就物流管理達(dá)成協(xié)調(diào)、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)的機(jī)制。前者是產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)之間為了有效地開(kāi)展物流服務(wù)，降低多樣化和及時(shí)配送產(chǎn)生的高額物流成本，而相互之間形成的一種通過(guò)物流中心的集中處理實(shí)現(xiàn)低成本物流的系統(tǒng)。 不同產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)調(diào)物流是將不同產(chǎn)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的商品集中起來(lái)，通過(guò)物流或配送中心達(dá)成企業(yè)間物流管理的協(xié)調(diào)與規(guī)模效益性。 第三方物流戰(zhàn)略第三方物流是通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供物流服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門(mén)的物流管理部門(mén)來(lái)承擔(dān)。它提供了一種集成物流作業(yè)模式，使供應(yīng)鏈的小批量庫(kù)存補(bǔ)給變得更經(jīng)濟(jì)，而且還能創(chuàng)造出比供方和需方采用自我物流服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作更快捷、更安全、更高服務(wù)水準(zhǔn)，且成本相當(dāng)或更低廉的物流服務(wù)。 綠色物流戰(zhàn)略 綠色物流是指在物流過(guò)程中抑制物流對(duì)環(huán)境造成損害的同時(shí),實(shí)現(xiàn)物流環(huán)境的凈化,使物流資源得到最充分的利用。其目標(biāo)是將環(huán)境管理導(dǎo)入物流業(yè)的各個(gè)系統(tǒng),加強(qiáng)物流業(yè)中保管、運(yùn)輸、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工等各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的環(huán)境管理和監(jiān)督,有效遏止物流發(fā)展造成的污染和能源浪費(fèi)。逆向物流戰(zhàn)略逆向物流是指物資從產(chǎn)品消費(fèi)點(diǎn)（包括最終用戶和供應(yīng)鏈上客戶）到產(chǎn)品的來(lái)源點(diǎn)的物理性流動(dòng)。逆向流物包括退貨逆向物流和回收逆向物流兩部分。 物流戰(zhàn)略選擇的比較目的性前瞻性動(dòng)態(tài)性綜合性分析物流發(fā)展條件和制約因素確定規(guī)劃目標(biāo)確定物流系統(tǒng)的規(guī)模結(jié)構(gòu)、職能分工和空間布局確定重點(diǎn)發(fā)展的物流中心、流通渠道策略、庫(kù)存和運(yùn)輸策略、物流信息系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行綜合技術(shù)論證 進(jìn)行需求分析確認(rèn)采購(gòu)方式采購(gòu)成本規(guī)劃供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)規(guī)劃采購(gòu)與供應(yīng)信息系統(tǒng)規(guī)劃采購(gòu)與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)規(guī)劃 調(diào)查 分析 物流規(guī)劃初步設(shè)計(jì) 技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較 施工設(shè)計(jì) 實(shí)施 總結(jié) 調(diào)查（1）物流情況的調(diào)查。（２）貯運(yùn)方法的調(diào)查。（３）貯運(yùn)情況的調(diào)查。（４）貯運(yùn)工藝和生產(chǎn)工藝的調(diào)查。（５）外部銜接的調(diào)查。（６）非物流情況的調(diào)查。 分析的主要原則專業(yè)化組織生產(chǎn)的原則。合理批量的原則。環(huán)保綠化的原則。節(jié)約土地的原則。節(jié)約能源的原則。安全原則。提高物料搬運(yùn)“活性”的原則。集裝單元化的原則。案例：Intel公司物流支持公司戰(zhàn)略的六個(gè)具體方面： 可靠的送貨時(shí)間，增強(qiáng)規(guī)劃能力并減少庫(kù)存；增加利潤(rùn)和改善客戶服務(wù)；通過(guò)縮短周期時(shí)間減少庫(kù)存水平；因穩(wěn)定的、更短的訂貨周期而獲得更大的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)；不間斷地供應(yīng)輸入物料；通過(guò)將物流融入公司規(guī)劃過(guò)程而減少總成本。 第3章 企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)物流管理所用課時(shí)：6主要內(nèi)容：了解企業(yè)采購(gòu)流程；掌握準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)與供應(yīng)物流的相關(guān)內(nèi)容；了解企業(yè)全球采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。重難點(diǎn)：企業(yè)采購(gòu)流程作業(yè)：課后思考與練習(xí)。引言——采購(gòu)的含義采購(gòu)是通過(guò)商品交換和物流手段從資源市場(chǎng)取得資源的過(guò)程。采購(gòu)既是商流過(guò)程，也是物流過(guò)程。采購(gòu)的主體采購(gòu)的對(duì)象本書(shū)重點(diǎn)研究的是研究生產(chǎn)型企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)。采購(gòu)五大原則（5R）Right Price 適價(jià)Right Time 適時(shí)Right Quality 適質(zhì)Right Quantity 適量Right Location 適地采購(gòu)的職能兩大職能: 實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的物資供應(yīng) 企業(yè)聯(lián)系資源市場(chǎng)的紐帶采購(gòu)的利潤(rùn)“杠桿作用” 采購(gòu)的利潤(rùn)“杠桿作用” ：當(dāng)采購(gòu)成本降低一個(gè)百分點(diǎn)時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)率將會(huì)上升更高的比例 舉例說(shuō)明：某個(gè)產(chǎn)品的材料成本60元，營(yíng)運(yùn)及銷售方面的成本為30元，如果按照100元的價(jià)格銷售，那就有10元的利潤(rùn)，盈利率為10％。如果采購(gòu)部門(mén)能夠通過(guò)有效的控制來(lái)降低采購(gòu)成本的話，比如降低10％的采購(gòu)成本即6元，那么我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于10元的利潤(rùn)而言，因采購(gòu)成本降低10%而帶來(lái)60%的利潤(rùn)增加。從投入產(chǎn)出的角度來(lái)理解，就是10％的投入帶來(lái)60%的產(chǎn)出。由此可見(jiàn)，控制采購(gòu)成本對(duì)于公司的盈利非常關(guān)鍵。 案例： 惠普公司的采購(gòu)流程變革 惠普公司在采購(gòu)方面一貫是放權(quán)給下面的，50多個(gè)制造單位在采購(gòu)上完全自主，因?yàn)樗麄冏钋宄约盒枰裁?，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對(duì)于變化著的市場(chǎng)需求有較快的反應(yīng)速度。但是對(duì)于總公司來(lái)說(shuō)，這樣可能損失采購(gòu)時(shí)的數(shù)量折扣優(yōu)惠?，F(xiàn)在運(yùn)用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購(gòu)流程，總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)，