【文章內容簡介】 們走得太近 一些管理者擔心，如果他們對員工太富有支持力、太熱心，執(zhí)行紀律的時候就 很難；或者員工不太會尊重他們。我們對此所做出的回答是，你在開玩笑吧？難道 你認為你的員工會為一個為人冷淡、毫不關心屬下的老板而賣力地去工作嗎?不可 能！調查表明：員工會為一個噓寒問暖、關注他們需要的老板恪盡職守，努力工作； 而反之的結果可想而知。 真的有用嗎 一些管理者還會懷疑賞識和激勵帶給團隊的真正作用。我們經過大量調查得知， 賞識、激勵和褒獎確是公司提高生產力、贏得顧客滿意和降低人才流動率中不可缺 少的核心因素。但在實際操作和運用中，需要微妙和精確的掌握技巧才能起到好的 效果。換句話說，認為單憑賞識和激勵的手段就可以籠絡下屬的觀點是錯誤的，沒 有自信和針對性極強的鼓勵手段，就不會起到好的激勵效果。 我沒有時間 公司的管理者一般事務繁忙，工作量曰益增長或是沒有得力的助手，好像手上 每天都有三四份工作要干(拿的卻是一份工資)，但給予員工嘉獎不會占用你大量的 時間。本書的作者就有一個六人團隊需要管理，給予員工適當的嘉獎，可以為你帶 來更高的生產力和融洽的工作環(huán)境。這聽上去像是老掉牙的理論，可它真的值得你 去做。獎賞是激勵下屬工作的有效方法。但如果獎賞不當，效果會適得其反。 10 開篇 ID2002 我不想使某些員工鶴立雞群 有的管理者擔心在團隊中出現(xiàn)過于受寵而拔尖的人，也不愿意有什么人游離于 團隊之外。所以，他們更趨向于在團隊中搞平衡，一視同仁地對待員工。這是個領 導方式的誤區(qū)，結果是不僅扼殺了有才華員工的鋒芒和才智，也使更多人共同趨向 平庸和拙劣。反之，以賞識和激勵的策略管理團隊，就會避免出現(xiàn)集體性的低效。 你可以嘗試地做，把所有員工作為等量參數評估，在每星期的例會上賞識和褒獎一 個人，直到所有員工都有機會受到你的鼓勵和嘉獎。不要去為褒獎而去褒獎(后面我 們還要專門涉及這個問題)，一定要找到確實給團隊和企業(yè)做出了貢獻的特殊行為予 以鼓勵。當你一旦開始運用賞識和激勵機制去管理團隊時，就會發(fā)現(xiàn)管理是件很容 易的事情，員工也不會輕易離開這種環(huán)境，而自己也更能賞識自己，做出更多正確 的決策。大多數情況下，員工之間也會因此習慣于互相賞識和激勵，營造出良性向 上的競爭氛圍。 他們會懷疑我有什么目的 一些領導抱怨說，當他們表揚員工時，總會有一兩個員工認為他們的表揚不是 發(fā)自內心的。誰會無功而受祿呢?誰又會無端去邀寵呢?我們發(fā)現(xiàn)，處理嘉獎與贊譽 的方法是一個很有學問的問題，是一個很不好處理的問題，有這樣一個事例，一位 經理一直都記得該在大眾場合表揚某位員工，后來他這樣做了，可這位員工竟然懷 疑他的誠意。我們告訴這位經理，嘉獎與表揚一定要及的，不要唱高調，拿出些具 體的事例來。實際上，本書講述了許多方法以糾正這樣的嘉獎偏差。我們也承認有 一小部分不喜歡被別人表揚的人，但老板可以樂觀地去對待他們，確定這些人是否 阻礙了你作為管理人員的努力，他們是否適合你所領導的團隊文化。什么事情都不 是絕對的。 這樣做沒什么意思 我們經常問管理者這樣一個問題：你會告訴你的妻子，或你的丈丈，說你愛 她(他)嗎? 他們回答會這樣做。我們又問：你每天都會和她(他)講嗎？他們又點頭。 我們接著又問：為什么?經理們基本都這么說因為她(他)愛聽 就在吐出這幾個字的同時，經理們眼中一亮，立即明白了我們的意圖。作為員 工，大多數的人都得不到誠意十足的嘉獎。嘉獎是非常有意思的，就像我們每天需 要吃飯一樣，我們需要得到他人的重視和尊重。 11 開篇 ID2002 他們將會利用我 噢，天??！還是下個問題吧。 其他管理人員也沒這樣做 這正是我們要說的。我們知道，許多人不愿做出頭鳥。一些管理者不想成為早 期的實踐者，還有的管理者說，只要是公司上層要求我們這樣做，那我們就聽之做 之。真正的管理者會領會上級的要求去做領導。確實，在理想的環(huán)境中，公司領導 一周會給你運來一箱剛從田里挖出來能新鮮的胡蘿卜，為你提供發(fā)揮賞識和激勵手 段所必須的政策和充盈的工具(后面我們會提供一些示例)。但像這樣成功的公司畢 竟是少數，你很可能還是要按你自己的想法去做。這確實給你帶來些麻煩，抱怨不 具備諸多條件等等188。188。坦白地說，大多數人都會非常珍視給予他們的胡蘿卜，會非 常尊敬鼓勵他們成為自己所在行業(yè)精英的那位領導，給員工以胡蘿卜獎勵，可以充 分表現(xiàn)領導的精明和做事能力，表明他是一個非常明智和人文的領導。 他們會要求加薪 實際上正與之相反，調查表明，那些越是滿意自己工作的人，一般向公司提出 加薪要求的情況就越少。 他們將期望更多的嘉獎與回報 是的，他們會有這樣的要求。當給予這種嘉獎時，員工的內心會激起潛在的熱 情，他們就會圍著公司轉；當吃完了你該給的胡蘿卜后，他們還會向你要求第二只、 第三只。這樣會給公司帶來更好的效益。俗語說種瓜得瓜，種豆得豆。今天把 它用在這里，真是再合適不過了。 給予員工他們想要的嘉獎與回報，他們會給你帶來你想要的那份驚喜！ 小結： 花幾分鐘的時間仔細想想你的團隊建設，是否你從來都沒有公開地 嘉獎過一些員工的成績呢?為什么不去嘉獎呢？ 12 第二篇 ID2002 胡蘿卜的故事 第二篇 第二天拂曉時分，萬克斯就早早起床開始給新播下的種子澆水。他想像若收獲 胡蘿卜那一天的情景，心中一直縈繞著從土地里刨出新鮮胡蘿卜的那份喜悅。萬克 斯從來都沒有品嘗過從土里長處來的胡蘿卜，僅僅是吃過快餐廳用機器制作的人工 胡蘿卜。一想到能吃到真正的有機食物，他就直流口水。 他一邊澆水，一邊四處張望。從山上看下去，他能夠看到員工工作的車間。圣康 斯坦西阿韋克已經起床了，正在檢查她的氣象設備，分析氣象狀況。阿韋克是一 個不善言談的女同事。所以，他對她所做的工作知道得不是很多。但通過計她的工 作——反復地檢查著機器設備的各個零件部位——的觀察，他能夠看出來她是一個 優(yōu)秀的氣象研究員。 萬克斯自言自語道：很好! 他又檢查了一下設備房。說是設備房，其實只是一間小屋而已。圣瑪爾克 姆藤特開始了他一天的設備維護工作。滕特是一位看起來比較粗魯的人，脾氣不 好。坦白地說，萬克斯還真有點怕他。 萬克斯看到藤特收拾整齊了工具和刷子，把它們放在自己的車里，接著駕車前 往萬克斯的住處。到了家，萬克斯喃喃自語：真有意思! 藤特看了看萬克斯隊長這間簡陋的住所，什么也沒說，接著就拿出刷子開始清 除萬克斯車上的塵土。滕特干完后，收拾好東西，又去為阿韋克的汽車搞維護。萬 克斯記得，在藤特的工作職責范圍內，好像沒有刷車這項任務。他不得不承認藤特 這樣做真有點兒勞駕他了。滕特每天早晨爬進自己的大卡車，駕駛著它在這塊貧瘠 的土地上奔馳，還默默地做著不屬于自己份內的事情，沒有任何抱怨，認為自己可 以透過那塊擋風玻璃看到外面的世界。外面塵土飛揚，幾乎看不見什么188。188。想到這 些，萬克斯嘆了口氣，想起了他祖母經常對他所說的： 胡蘿卜能否擴展你的視野 胡蘿卜能否擴展你的視野 一位雜志出版商最近和我們談論過這樣一位特殊的雇員。這位年輕人開發(fā)了一 條新的商務渠道。在某些雜志銷量不景氣的狀況下，竟然為公司賺取了百萬財富。 13 第二篇 ID2002 出版商興奮不已，立即召開全體員工會議表揚這位年輕人。 大家好，多謝大家在百忙之中抽出寶貴的時間來參加這個會議。羅戈為公司 立了大功，做出了突出的成績，讓公司立于不敗之地。說到這里，出版商四處看 了看，突然感到該轉話鋒。我知道，先生們在這個項目上都費了心，出了力，我 很感撒你們的幫助。在下周，我們要為這個團隊舉行一次慶功會。但在今天，我想 表揚一下開發(fā)這個項目的大功臣——羅戈，請上臺來 當羅戈站起來走向會議室主席臺時，掌聲四起。出版商熱情地和羅戈握手，接 著繼續(xù)他的講話。 一天，我和羅戈談過一次話。我問他工作得怎么樣 這真是個愚蠢的問題！ 臺下的人哄堂大笑。 他說他的腦子早裝著一個好主意，可以用在我們自己的管理開發(fā)上。我想了 想他的想法，說39。很不錯，羅戈，但這方法以前就用過。39。羅戈換了個角度又向我 詳談了他的看法，直到我完全領會為止，大家都知道，創(chuàng)新是我們公司用人的標準 之一，也可以說是人最重要的一個能力，我想這可能就是讓我一直聽下去的原困。 最后，羅戈開始了有意義的行動： 出版商又繼續(xù)講了幾分鐘，他講述了有關羅戈帶領團隊的領導才干，有關前期 的風險和障礙，但講得最多的是項目的成功。 總之，出版商講述了一個關于領導團隊的成功案例。我們的這位出版商朋友之 所以能夠成功，就是因為他運用了適當的胡蘿卜。他能夠利用員工的成功案例來激 發(fā)他們的熱情，從而獲得最好的效果。稍后，我們會告訴你，他是怎樣問及一些恰 當的問題，并找到最佳的回報方法的。得到這樣的效果是完全可能的。 走出你的辦公室，多去了解你的員工，這不是很難。只需要你每天用很少的時 間走動走動(有必要的話，開車也好)，那你的員工談一談心，問問他做得怎么樣? 問問他們希望得到何種回報。 一些管理者在他們走動了解員工的同時，會記下一些比較有價值的事情。一些 人返到辦公室后，把員工的想法輸入電腦，或記在筆記本上。也許你相信自己的記 憶力，能夠記住你聽來和看來的所有細節(jié)，但實際上這是不可能的。你會發(fā)現(xiàn)這些 日常生活中的生動細節(jié)，會成為你日后賞識和褒獎員工時的最佳素材和調料。 當你去了解員工的時候，如果發(fā)現(xiàn)一些員工做得很不錯，那就立即表揚他們— 14 第二篇 ID2002 —胡蘿卜不能放得太久，否則就失去了新鮮的味道。員工對你當時所給予的贊揚和 事后所給予的空洞的贊揚所作的反應大相徑庭。當你走動時，也要注意員工的辦公 室、汽車辦公隔間或其他工作的地方內放有什么東西，以及員工在自己私人空間所 擺放的東西。這些東西可以反映他們的個性，你可以根據他們的個性決定相應的嘉 獎。四處走走，了解員工，你可以指導員工做正確的事情，年能指導幫助他們，指 出哪種行為應該堅持，哪種行力應該放棄，讓員工真正地投入到他們的工作中去。 在此講一個老板關注員工的例子：格雪特布魯尼是冷凍集團的CEO，他總會在 星期一的早晨查看集團的收據，然后就為業(yè)績良好的管理人員和員工送去一封親筆 寫的表揚信；還有，如果某個員工為公司立了大功，創(chuàng)造了很高價值他就會在公司 提出表揚，或發(fā)電子郵件，以嘉獎這位功臣的成績。布魯尼創(chuàng)建這種企業(yè)文化的結 果是：冷凍集團的員工周轉率是行業(yè)平均值的1／4，銷售額年增長20％～25％。2001 年，他的集團公司被《財富》雜志評為美國最佳公司。這份殊榮很少頒發(fā)給做 零售業(yè)的公司。 我們再講一個案例，收集這個案例頗費了我們一些周折，他在主顯節(jié)(每年 1月6日，紀念耶穌顯靈的節(jié)日)后聯(lián)系我們訪問，突顯出員工賞識機制對企業(yè)的戰(zhàn)略 重要。 到了發(fā)獎金的時間了，一位領導和新上任的財務總監(jiān)坐在一起商討發(fā)放問 題，財務總監(jiān)有一張員工名單，把他們從第一名至第六名按順序排列著。 這位領導問道：你為什么這樣排列? 總監(jiān)說，嗯，蘇珊為第一，她以最快的時間整理了業(yè)務信息賬務，現(xiàn)在的賬 目非常清晰明了。 這位領導想了片刻，問．誰以最具有開創(chuàng)性的方式做到了這一點?誰給我們做 了最好的賬昵？ 總監(jiān)喃喃地說，嗯，那應該是克里斯。 你們猜猜，克里斯排第幾？倒數第一!這位領導對我們說，我能同意按這樣的 順序發(fā)獎金嗎？當然不能。我們嘉獎克里斯，他的工作更有效率。我們要把最豐厚 的一份獎金送給最富有創(chuàng)造力并取得了最好成績的人 這位領導最后告訴我們，如果我們按照原定的方案發(fā)放獎金，那還有什么公 正可言?還能真工地調動員工的積極性嗎?所以，不能這樣做！如果，讓克里斯這樣 頭腦清晰、做事周全麻利的員工知道了我們的獎勵原則是如此的荒唐，我們就不僅 僅是失去一個員工，而是扼殺了創(chuàng)造性。我們也就不會再有機會去獎賞那些真正為 公司帶來效益的員工了 15 第二篇 ID2002 沒有確定目標一一或者是錯誤的對象188。188。的胡蘿卜管理文化，永遠不可能成功 地調動起員工的最佳狀態(tài)和效能。從這個企業(yè)領導的經驗中，我們知道不能搞錯業(yè) 績的直正創(chuàng)造者。當賞識和激勵機制運用在正確人選和事情上時，就會給企業(yè)帶來 巨大的收獲。人們也會在正確的抉擇判斷中受到鼓舞。調動起普遍的工作積極性激 勵的管理戰(zhàn)略能否成功，完全取決于決策是否正確，取決于真正地善待員工。對員 工越仁義，員工對客戶和工作就越盡職，道理就這么簡單。 小結： 仔細思考你要嘉獎你的團隊的哪些方面。在你下次的會議上，嘉獎 一位具有這些方面成績的員工。一直保留這種嘉獎方式并形成傳統(tǒng)：每 次會議表揚一位員工，鼓勵你的員工相信自己的個人目標和價值與公司 的目標和價值是相吻合的。 16 第三篇 ID2002 胡蘿卜的故事 第三篇 萬克斯回到辦公室后有些犯難，不知怎樣嘉獎與感謝阿韋克和藤特所作的努力。 他可以用加薪和獎金的方式嘉獎他們。但好像沒有什么創(chuàng)意，而且顯得俗氣；他也 能夠犒賞他們一些假期。但手續(xù)有些麻煩，不是他個人能夠控制和決定的；他還可 以等到年底綜合評估的時候再獎勵他們，但那還要等好幾個月。這些都不行，他需 要找到適合他們的嘉獎，既很快見效，又使他們每個人都感到很有意義。 萬克斯知道，找到合適的方式并不容易。他從早到晚，一整天都在思考，但還 是沒有想到好辦法，于是不