【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 是以有限產(chǎn)能的概念在運(yùn)作，面對(duì)著這兩種極端不同的差異，再加上半導(dǎo)體業(yè)產(chǎn)品特殊性質(zhì)，例如以在制品出售，或是產(chǎn)品間可互相替代的特性，在在為 產(chǎn)能規(guī)畫增添許多變量。為此，旺宏電子選擇了M公司在這一方面的解決方式，利用M公司開發(fā)的一種生產(chǎn)規(guī)畫(PPE)軟件，來滿足這一方面的需求。C. 產(chǎn)能控制:做好生產(chǎn)規(guī)畫后，就可以準(zhǔn)備開始生產(chǎn)制造:但在正式制造前，會(huì)先對(duì)這張訂單的客戶承諾，什么時(shí)候可以交單。另外是一些例外情形的處理，如原料供貨商供貨突然短缺時(shí)，旺宏電子所要采取的應(yīng)變措施等等。做好了這些事，才能安穩(wěn)地進(jìn)入生產(chǎn)制造的階段。D. 制造部分:在這一部分，與舊有的系統(tǒng)(MRP、MRPII)系統(tǒng)的連結(jié)，是設(shè)計(jì)考量的重點(diǎn)。至于在運(yùn)作流程上，新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)并無多大的改變，主要是旺宏電子以制造業(yè)起家，剛成立時(shí)即以制造部分為核心，那時(shí)候花了相當(dāng)多的心力在這制造規(guī)畫上，所以如今在A軟件的實(shí)作上，就比較少改變到原來的營(yíng)運(yùn)流程。E財(cái)務(wù)部分:包括一些應(yīng)收/應(yīng)付帳款、總帳部分，另外再加上財(cái)務(wù)預(yù)算方面，都是在這個(gè)部分施行的重點(diǎn)。 1999年6月為止，旺宏電子上線的情況，正處于自動(dòng)化訂單管理階段，其中以6大核心流程的角度來看，已上線的部分有訂單達(dá)交、退貨處理與售后服務(wù)、采購部分，以及財(cái)務(wù)部分、生產(chǎn)規(guī)畫部分和訂單管理部分。(2)全公司的整合(Companywide Integration) 全公司的整合，加上銷售/行銷/Ramp。D部分。未來在這一部分，除繼績(jī)整合各個(gè)主系統(tǒng)、子系統(tǒng)。再來就是如何透過一些銷售的活動(dòng)，來了解市場(chǎng)上的產(chǎn)品趨勢(shì)，進(jìn)而做到預(yù)測(cè)需求的部分。 當(dāng)ERP軟件為骨干架好之后，旺宏電子考慮導(dǎo)入主管信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，使企業(yè)資源整合能達(dá)到更大的效益，從營(yíng)業(yè)作業(yè)面提升到?jīng)Q策面，使整個(gè)企業(yè)的信息之附加價(jià)值更高。目前旺宏電子繼續(xù)從流程的觀點(diǎn)，進(jìn)一步整合公司現(xiàn)有的各種軟件，包括ERP軟件、PPE軟件和EB的軟件等，這是旺宏電子在第三階段所努力的重點(diǎn)。 公司相關(guān)的配合措施 公司于各個(gè)公布欄都貼有宣傳ERP的文宣海報(bào)，員工們可藉由文宣海報(bào)對(duì)ERP更加的了解，對(duì)于導(dǎo)入也就更加順利。公司總經(jīng)理也會(huì)定期的開會(huì)，各部門的主管也必須要報(bào)告ERP導(dǎo)入的進(jìn)度和所遇到的困難和問題。 ERP所投入的軟硬件設(shè)備之經(jīng)費(fèi) 旺宏公司導(dǎo)入ERP共花費(fèi)了約新臺(tái)幣三億五千萬元，其中包括了軟硬件費(fèi)用、顧問費(fèi)用等，然而人力約80人，此80人經(jīng)由顧問們培訓(xùn)完成后再向下階層員工訓(xùn)練。 ERP導(dǎo)入前與導(dǎo)入后公司企業(yè)流程績(jī)效的比較導(dǎo)入ERP前導(dǎo)入ERP后與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力%%人力成本%%作業(yè)成本%%工作效率67%%作業(yè)流程浪費(fèi)較節(jié)省采購時(shí)間三天一天請(qǐng)款時(shí)間二天一小時(shí)會(huì)計(jì)帳務(wù)十天至半月一天或二天 導(dǎo)入ERP過程中主要困難點(diǎn) 在旺宏導(dǎo)入ERP時(shí)公司員工的配合度并不是非常高，因?yàn)樵S多的生產(chǎn)流程或是未導(dǎo)入前的作業(yè)方式都要因此而有所改變，一個(gè)新制度的改變只要是有牽涉到人的因素行使起來都會(huì)有一些困難點(diǎn)的存在，要施行就要改變?nèi)说牧?xí)慣甚至是原本的公司組織，所以這也就是旺宏所面臨最大的困難點(diǎn)。 導(dǎo)入ERP成功或失敗的主要因素 導(dǎo)入ERP至旺宏是成功的，而成功的因素是TOPDOWN也就是上層全力的支持，因?yàn)楫?dāng)初總經(jīng)理決定導(dǎo)入ERP時(shí)就明確告知IE部門若遇任何的問題或是員工的抱怨一定要向他報(bào)告，由總經(jīng)理召開會(huì)議討論解決的方法，且總經(jīng)理并提出經(jīng)費(fèi)不是問題的強(qiáng)力保證，使得ERP導(dǎo)入最后的結(jié)果和預(yù)期的一樣。 有無達(dá)到預(yù)期效果當(dāng)初旺宏期望導(dǎo)入ERP后的預(yù)期效果有：企業(yè)資源的整合、創(chuàng)造更佳的經(jīng)營(yíng)效率、更加的控制等，事實(shí)上在導(dǎo)入后公司達(dá)到的預(yù)期的績(jī)效；ERP整合了公司資源的應(yīng)用進(jìn)而達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模；因?yàn)閿?shù)據(jù)經(jīng)過整合信息的擷取變的更為快速正確；幫助企業(yè)快速、彈性地調(diào)整生產(chǎn)流程，簡(jiǎn)化企業(yè)作業(yè)流程，縮減溝通及作業(yè)時(shí)間；由于整合及資料的正確，企業(yè)可以更精確地算出成本，了解存貨狀況，故可嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜刂祁A(yù)算、控制生產(chǎn)排程等。肆、未來電子化企業(yè)展望 對(duì)e世代的信息需求與未來公司運(yùn)用信息科技的作法一開始可能只是高層在交際時(shí)接觸到一些新的信息，便回到公司與公司信息人員討論可行性，公司的高層非常期待藉由正確的使用信息科技，使的不論是在辦公室或生產(chǎn)在線皆能獲得最快速及正確的信息，旺宏經(jīng)歷了兩年的景氣不佳，今年景氣回升，兩座晶圓廠皆滿載生產(chǎn)，最近幾個(gè)月連連創(chuàng)下單月營(yíng)收新高，且公司明訂在五年內(nèi)年?duì)I收將突破一千五百億，雖然這是一件好事，但相對(duì)在公司的信息科技上也將做相當(dāng)大的努力，不只是在生產(chǎn)在線的整合，對(duì)于內(nèi)部人與人的整合也需相當(dāng)重視，才有辦法去應(yīng)負(fù)未來為數(shù)不少的各項(xiàng)挑戰(zhàn)，使公司的內(nèi)部及外部都能在信息科技大幅提升下得以整合，加強(qiáng)公司在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而制造較大的市場(chǎng)空間。 對(duì)電子商務(wù)的看法、有無導(dǎo)入電子商務(wù)的計(jì)劃加強(qiáng)網(wǎng)站的互動(dòng)是未來以后一個(gè)相當(dāng)重要的一個(gè)部分，網(wǎng)站上盡可能是多提供一些公司信息，更詳細(xì)的數(shù)據(jù)。在未來將試著將公司包括一廠、二廠等生產(chǎn)線各單位不同平臺(tái)皆能串聯(lián)起來，使的在各種效能上明顯加快，例如一家委托廠商他急于在下單之后，去了解他的訂單現(xiàn)在的進(jìn)度，甚至想去看他們的訂單是否能提前完成，這個(gè)時(shí)候這家廠商就必須去聯(lián)絡(luò)公司的業(yè)務(wù)代表，但是業(yè)務(wù)代表，他一定無法了解現(xiàn)在生產(chǎn)在線的狀況，于是他便告知對(duì)方，他們?nèi)ゲ椴胖?，然后業(yè)務(wù)代表便要一個(gè)一個(gè)單位去聯(lián)系，其中可能遇到各種狀況，造成回報(bào)委托廠商時(shí)已是好幾天之后。所以他們想做一個(gè)實(shí)時(shí)響應(yīng)系統(tǒng)，配合電子商務(wù)系統(tǒng)，那將使效率更為快速，雙方皆能在最短時(shí)間內(nèi)完成工作，旺宏所合作的主要廠商都為世界相當(dāng)知名的廠商，是靠公司在成立開始一點(diǎn)一滴有的成就，所以其在現(xiàn)階段的電子商務(wù)系統(tǒng)服務(wù)，對(duì)象皆以任天堂等合作伙伴為主，為了因應(yīng)每個(gè)廠商所希望在網(wǎng)站上獲得的信息有所不同，在未來為了使的合作廠商感到公司對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的用心，旺宏電子將為每個(gè)合作的廠商個(gè)人量身制作屬于他們的個(gè)別網(wǎng)頁﹝MY．COM﹞。 對(duì)全球供應(yīng)鏈的看法及有無導(dǎo)入全球供應(yīng)鏈的計(jì)劃前面所說的，旺宏電子在現(xiàn)階段里，所合作的主要幾個(gè)世界大廠皆為公司成立之后，努力經(jīng)營(yíng)一點(diǎn)一滴而來的，所以在供應(yīng)上，實(shí)在不甚仰懶全球供應(yīng)鏈，旺宏目前尚無導(dǎo)入全球供應(yīng)鏈的計(jì)劃，不過他們?cè)谌虻目偣九c分公司間，皆由專線連結(jié)，發(fā)展全球化系統(tǒng)，皆由這一套全球化系統(tǒng)的運(yùn)作，使的總公司與各地的分公司更能達(dá)到信息與技術(shù)上的交流，使的旺宏電子在世界各地的運(yùn)作更為通行無阻。 面對(duì)未來電子化企業(yè)的來臨，公司的企業(yè)策略為何？面對(duì)著未來一日千里的電子化企業(yè)的來臨，旺宏電子不誨言的希望以一個(gè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角度，不斷的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，且在未來公司在電子化的方向客戶將是首要服務(wù)對(duì)向，藉以加強(qiáng)對(duì)客戶不論是技術(shù)面、策略面、以及獲利性上相乘加值的合作關(guān)系。 有無打算與信息策略相結(jié)合？這相當(dāng)然是必要的，信息策略的結(jié)合，在客戶方面，將可以避免客戶浪費(fèi)不必要的時(shí)間，使的客戶覺得繁瑣。在客戶申訴、退貨等系統(tǒng)也將由過去分立不同位置將建立單一窗口，加強(qiáng)對(duì)客戶的服務(wù)，使得客戶在信息取得上更為便捷。在公司方面，串聯(lián)公司各單位信息，利用其做公司決策，他們計(jì)劃在公司規(guī)劃成立戰(zhàn)情中心，也就是在公司里設(shè)置一處四面墻上皆是各種商業(yè)信息及公司產(chǎn)銷情況，透過像這樣信息策略與公司結(jié)合的信息情報(bào)，使的旺宏電子股份有限公司將更能撐握發(fā)展迅速的半導(dǎo)體，業(yè)績(jī)不斷創(chuàng)新高。資料來源：一?現(xiàn)況 旺宏電子股份有限公司，在經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)爆帶來的半導(dǎo)體不景氣，在2000年呈現(xiàn)強(qiáng)勁復(fù)蘇，再加上復(fù)蘇后不再是以PC為成長(zhǎng)重心，取而代之的為無線通訊與信息家電，使得十年來執(zhí)著于非揮發(fā)性與系統(tǒng)整合芯片研發(fā)，出現(xiàn)了爆發(fā)式的交集。 旺宏在九二一地震后，快速復(fù)原生產(chǎn)線，在訂單方面更是連連創(chuàng)新高，現(xiàn)在一廠與二廠與處于滿載的狀況，其也在去年九月將二廠產(chǎn)能提升至40000片，甚至在未來旺宏進(jìn)行三廠的興建與四廠的規(guī)畫，其除在外部的提升外，更期待在內(nèi)部更能達(dá)到縮短決策流程，加深事業(yè)部責(zé)任承單能力的新組織。二?問題點(diǎn) 經(jīng)由本組同學(xué)一起討論的結(jié)果，旺宏電子股分有限公司，我們發(fā)現(xiàn)了十個(gè)問題，分屬于管理面的有四項(xiàng)、技術(shù)面的有四項(xiàng)、策略面的有一項(xiàng)，組織面有一項(xiàng)，其它方面有一項(xiàng)，分別敘述如下1. 導(dǎo)入ERP不順利的原因何在（技術(shù)面）當(dāng)時(shí)現(xiàn)況:當(dāng)初導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)未能順利上線2. 如何節(jié)省系統(tǒng)整合的成本？（技術(shù)面）現(xiàn)況：當(dāng)新舊系統(tǒng)交替時(shí)存在著無形的成本，也就是需花費(fèi)人力、物力來將系統(tǒng)整合。3. 數(shù)據(jù)保全的安全性差,該如何解決?（管理面）1. 電子化使得數(shù)據(jù)的存取更加容易2. .導(dǎo)入ERP使得各個(gè)部門容易取得其它部門的數(shù)據(jù)(包含機(jī)密數(shù)據(jù))＝＞使得數(shù)據(jù)的保全不易達(dá)成？（管理面）高科技產(chǎn)業(yè)間挖角嚴(yán)重，人才保留不易早期旺宏在導(dǎo)入項(xiàng)目之時(shí)， 正值半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的低潮，公司主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)的社會(huì)屬于非主流市場(chǎng)，員工薪資跟其它產(chǎn)業(yè)比較起來，還不是頂高，員工多半待不久時(shí)間便想轉(zhuǎn)行到其它在當(dāng)時(shí)社會(huì)較有前途的大公司以及薪資教較高的公司，因此公司員工的流動(dòng)率高,導(dǎo)致在導(dǎo)入項(xiàng)目時(shí)，由于項(xiàng)目人員更替頻繁，使得項(xiàng)目知識(shí)累積困難，致使項(xiàng)目推行不順?biāo)欤屃粝聛淼捻?xiàng)目成員對(duì)于推行項(xiàng)目工作所獲的成就感低落，也萌生退意而離職轉(zhuǎn)業(yè)，形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致人才流動(dòng)率高。而在近期半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展之后，由于公司的福利不如臺(tái)積電與聯(lián)電半導(dǎo)體的兩大龍頭的情況下，人才外流到臺(tái)積電與聯(lián)電的情況嚴(yán)重。5 . 部門代表不適任（管理面）旺宏雖在一開始即有良好計(jì)劃，在導(dǎo)入時(shí)即是各個(gè)部門皆有代表參與，但部分部門因代表未能完整表達(dá)其需求而有所困擾。6. 未擁有整合情報(bào)之系統(tǒng)（技術(shù)面）旺宏電子是一個(gè)世界級(jí)的半導(dǎo)體大廠，所以高階主管所需要接觸的信息相對(duì)較多，但在這一次訪談中并末發(fā)現(xiàn)其有整合來自四面八方的工具。7. 員工對(duì)新系統(tǒng)的不適應(yīng)（管理面）新進(jìn)員工對(duì)使用系統(tǒng)時(shí)所