【正文】 理負責。 受訪者：企業(yè)營運系統(tǒng)部／信息技術暨自動化工程處 副部經理信息技術暨自動化工程處／經營流程 項目副部經理 所投入的軟硬件設備的經費 (所投入的人力與物力)：花費１億５仟萬于軟硬件的部分，包括各個License（軟件授權）。(1996/011998/10) 而最昂貴的輸出便是在維護的部分，每年花費％１５的費用在于此。 現有的軟硬件設備：目前公司計算機的主要的軟硬件設備有IBM計算機公司的R6000（深藍）２組共４臺及IBM的Server，DELL的Server和Compaq的Server，還有公司內部的TCP/IP Server 及web Server。 IBM Server DELL Server Compaq Server TCP/IP amp。 WEB Server IBM R6000 (深藍) 2組4臺 SAP R/3 計算機化過程中主要的困難點： 系統(tǒng)及主機新舊更新時所產生的過渡期 專業(yè)技術及商業(yè)機密的安全性不易保護 計算機化有無達到預期的效果： (階段更新)計算機系統(tǒng)更新之前計算機系統(tǒng)更新之后 數據輸入復雜 公文傳遞路徑長 報表數據貧乏 跨部門資源不足 產品與作業(yè)缺點 數據自動產生 縮減公文傳遞時程 報表數據正確齊全 部門統(tǒng)合性增加 增加產業(yè)制造技術參?對ERP的認知與使用績效評估 導入ERP的起始時間旺宏電子于1995年，開始實施一項名為CIS(Corporate Integration System)的計劃，此一計劃的目的在提供旺宏電子一個新的思考概念、新的經營觀點，和新的企業(yè)企圖心精神，并結合企業(yè)流程再造(BPR)及有效率的信息科技，以提升旺宏電子整體競爭能力，與永續(xù)經營的目標。 導入ERP前的計劃、方式、過程 CIS計劃主要分為3階段。第一階段為企業(yè)信息規(guī)畫和企業(yè)流程再造。第二階段為建立整個企業(yè)的信息骨干，即ERP的導入:第三階段為在ERP上的加值整合架構之建立，亦即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統(tǒng)，如主管信息系統(tǒng)(EIS)和決策支持系統(tǒng)(DSS)。 旺宏電子希望透過企業(yè)流程的改造，將不合理、無效率的流程找出來，以提升企業(yè)競爭力、降低成本，而以ERP來將這些流程作一良好的整合，使金流、物流、信息流都能快速而正確地進行。因此旺宏電子希望透過ERP提供一整合的信息骨干，將企業(yè)內各子公司、部門、工廠及海外據點的信息加以整合，降低存貨、增加顧客滿意度，并能夠符合公司末來發(fā)展的需求。旺宏電子原來的信息系統(tǒng)雖然尚能滿足目前大部分需求，但因為其為Novell網絡、DOS環(huán)境下用Clipper所寫，整體的整合性雖然尚可，但是遇到要調整組織或是有新的分公司成立時，就必須要改寫許多程序，費時且容易出錯，故引進ERP軟件來代替舊有系統(tǒng)。 整個項目的導入團隊組成影響層面相當廣，基本上是出高階主管組成的委員會、使用單位的代表、核心項目團隊和顧問公司所組成。高層的實際參與不僅具有宣示作用，更可作為流程改造時沖突的潤滑劑及裁示者，而各部門須派出熟悉部門流程的代表，負責作部門間的協(xié)商，在此旺宏電子將每個流程、子項目的擁有者，都歸屬于相關的部門，使得項目的推動更加有效。第一階段 第二階段 第三階段 前期準備及規(guī)劃 訂單部份顧問公司的選擇 自動化訂 生產規(guī)劃ERP軟件的選擇 單管理 產能控制 系統(tǒng)資源整合ERP軟件顧問公司的選擇 制造部份企業(yè)資源與運作流程規(guī)劃 財務部份 全公司的整合(1)前期準備及規(guī)劃 在這個時期，旺宏電子對CIS系統(tǒng)高層次的功能及資源加以規(guī)畫，以及對各部門作業(yè)流程加以評估并列出其主要功能，并選擇其CIS系統(tǒng)的顧問，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟件，最后訂出其導入的步驟流程及時間。(2)顧問公司的選擇 旺宏電子當初在選擇顧問公司時，找了3家顧問公司，3家經過激烈的競爭后，旺宏電子選擇了A顧問公司。主要的評估標準是以整體的規(guī)畫來作一選擇，看其是否能在規(guī)畫的期間提供一套方法論，清楚地告訴旺宏電子，要完成目標應該如何來進行。因此，旺宏電子和A顧問公司一起工作了半年，完成了CIS系統(tǒng)的規(guī)畫。 (3)ERP軟件的選擇 旺宏電子在選擇ERP軟件時，先對45家的ERP軟件作評估，主要是聽A顧問公司的建議，旺宏電子再根據本身的企業(yè)范圍及目標，把每個流程所需要的功能列出來，作一個確認表，把各軟件符合本身需求的部分列出來。另外，高階主管的主觀判斷也是影響采用A軟件的因素，因為當時全世界的半導體大部分都用A軟件為其ERP系統(tǒng)的軟件，像是TI、IBM、Intel等都是，故高階主管會偏好使用A軟件。因此，旺宏電子綜合主客觀的考慮因素之后，最后選擇了A軟件當作建置ERP系統(tǒng)的軟件。(4)ERP軟件顧問公司的選擇 在選擇ERP軟件顧問時，亦考慮過幾家知名的顧問公司，最后選擇M顧問公司，主要考量是M公司為國際性公司，不會有毀約的危險，且其在全球各地有豐富的人力資源，可以來支持。另一個主要的原因是M公司的業(yè)界經驗豐富，其本身的半導體公司是半導體業(yè)的一個巨頭，它在世界各地共有9個分公司，且都是使用A的ERP軟件和它的舊系統(tǒng)來運作，因此選擇M公司為顧問后，旺宏電子只要跟著M公司的經驗及腳步來做就好了。此外，M公司的資源很廣泛，除了可以學習它的IT外，在進行BPR時，旺宏電子也可以學習到M公司的成功實務作法。 (5)企業(yè)資源與連作流程規(guī)劃 本階段主要由前述旺宏電子的導入團隊配合M公司的顧問依據顧問的最佳典范、公司的企業(yè)流程、A軟件的企業(yè)流程參考模式，共同決定整個導入的流程。以下分別就企業(yè)流程改造 (BPR)，以及工作團隊的配置兩部分來描述。(BPR) BPR主要有3階段。一開始由顧問和旺宏電子人員針對現行的作業(yè)流程，進行評估，由于M公司在半導體業(yè)的經驗豐富，所以旺宏電子在這一部分會參考M公司的最佳典范，來進行其內部重要流程的改造。 有了M公司豐富經驗的借鏡，旺宏電子審視其內部現行的流程，重新定義重要核心流程(Core Process)的范圍，以精簡為原則，省去那些不必要的流程，并且列出各核心流程的愿景。這個愿景是根據各廠長、處長對于旺宏電子未來的策略與走向，本廠或本部門因應的一項計劃，然后再請M公司顧問評估此一流程在A軟件貫作的可行性，將未來可行性低的流程再重新設計。 一直重復這樣的程序，直到每一個重要流程都重新規(guī)畫過為止，此為「概念性設計」(Concept Design)的觀念，旺宏電子訂出6大主要的核心流程，即訂單管理(Order Management)、訂單達交(Order Fulfillment)、生產規(guī)畫(Production Planning)、采購管理(Procurement Management)、退貨處理與售后服務(Ramp。A)，以及財務管理(Finance Management)。在概念性設計階段告一段落時，會規(guī)畫出一張「事件流程圖」(Event Process Chart。 EPC)，以方便日后在A軟件系統(tǒng)上的實作。 根據上述6大核心流程的概念性設計，M公司顧問群與旺宏電子人員再將這些核心流程加以細分，即「細部設計」，把核心流程的子流程，以及子流程輸出/輸入的部分定義出來，這時后會順便進行一些雛形，也就是A軟件中的組態(tài)設定(Configuration)，做完組態(tài)設定，EPC Chart會變成「企業(yè)交易描述」(Business Transaction Script)，此為細部設計階段中一項重要的文件。(Team allocation) 旺宏電子在進行BPR的設計流程時，主要是由導入團隊下的BPR Team和ERP Team來主持，由BPR Team負責聯絡各廠區(qū)、各部門的代表，包括廠處長和組員一人，來和ERP team中M公司顧間與MIS人員，共同來規(guī)畫流程的改造。由將來要執(zhí)行這個流程的人，來當BPR范圍界定和概念性設計階段的主導，旺宏電子將每一個流程的所有者，歸為使用部門，由其主導該部分的項目。至于在BPR后半階段，即細部設計時，再由IT部門的人員來主導，以建構出一個確實可行的系統(tǒng)。(1)自動化訂單管理(Automated order Management。 AOM) 經過前一個階段BPR的流程改造后，旺宏電子以直接與客戶有關系的訂單系統(tǒng)，為所有欲導入部分的先行系統(tǒng)，牽涉到訂單管理、產能規(guī)畫與控制、制造、財務。以下就各個部分，加以說明之。A. 訂單部分:旺宏電子在面對大環(huán)境市場需求的快速變化、接單本身的多樣化，以及交貨期短的多重壓力下，經由M公司顧問的建議，決議公司ERP規(guī)畫出訂單管理這一部分，先行實作試驗。預期做到海外的銷售代表可以直接透過網絡下單，且可經由電子數據交換(Electronic Data Interchange 。EDI)的方式，將各地的訂單數據傳回旺宏電子本部，以利下一階段產能的規(guī)畫與控制的進行，確實做好產銷協(xié)調的動作。B. 生產規(guī)畫:接單后，再來就是要進行產能規(guī)畫的部分，確定存貨是否足以供應所需。生產的方式是要自行生產，或是交由外包商來生產。若要自產的話，會牽扯到原物料采購的部分，但如果是要由外包商來接這張訂單，其間代工到什么程度，或是彼此溝通等等，都是這一階段實施的重點。旺宏電子在生產規(guī)畫 (Production Planning。 PP)這部分，并沒有使用A軟件所提供的PP Module，主要是因為A軟件的PP Model是以無限產能的概念為主，而旺宏電子本身在這一方面則