【正文】 了解市場上的科技進度及未來走向。最主要可分成有形和無形：管理層面和IT 單位 來進行有形方面： 由IT小組所需負(fù)責(zé)的層面，對于ERP系統(tǒng)的PP模塊的復(fù)制性極大的關(guān)系，應(yīng)該專門成立一個小組來處理PP模塊更新的問題。特別是導(dǎo)入項目管理的觀念，利用項目的觀念，可以充分了解工作的時間進度，而且利用項目的觀念，也可以將過去與未來的工作內(nèi)容做整合，也可較少發(fā)生工作及問題權(quán)責(zé)空檔的發(fā)生。在必須透過中間單位來溝通的情形下，難免會造成表達不良的狀況，甚至于發(fā)生問題無人負(fù)責(zé)的情形產(chǎn)生。但是在不斷成立的信息部門小組中，小組與小組間發(fā)生了權(quán)責(zé)重復(fù)以及權(quán)責(zé)空檔的地帶。2在各部門派一位維護專員：若計算機發(fā)生當(dāng)機或故障時，使用者必定不敢有任何的動作，因為有可能會喪失許多的重要數(shù)據(jù)，若是要求信息部門的人維護時可能會浪費許多的時間，也會造成信息部門額外的負(fù)擔(dān)，如果此時有一位專任的維修員必可立即解決此問題。此外高階主管溫和不強硬的作風(fēng)使得在企業(yè)流程再造的過程產(chǎn)生阻力。來源：吳宗璠 謝清佳資訊管理理論與實務(wù) 高階主管信息系統(tǒng)的推行，使用者為高階主管，當(dāng)然主管們的支持是必然的，為了得到主管的支持，對主管的需求，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)去了解與分析，加強注意其對思考模式與決策立即性的要求，再來一個高階主管信息系統(tǒng)當(dāng)然需要不少經(jīng)費，在一開始如果公司沒有那么多的費用，或許我們可以用分批的方式來進行，例如第一期我們以總經(jīng)理及三個副總為使用對象，在經(jīng)費許可后再推行第二期對象可能為各部門之經(jīng)理，因為有些計劃絕不是什么都準(zhǔn)備期全時才投入，這樣會永遠無法起步，所以像EIS這樣的系統(tǒng)，在部分可以運作時便要起動，一步一腳印，才有完成的一天，再來就是讓大家了解發(fā)展高階主管信息系統(tǒng)的重要性與優(yōu)先性，一個EIS將使得高階主管能在很短的時間獲得重要信息，并且讓主管因為獲得這些信息而把前面文章所提到的不確定和風(fēng)險降至最低，做出即合適又快速的決策，使的旺宏的競爭力更為提升。各部門代表合適與否對需求的整合：一個部門有了一些不錯的代表，也許他是該部門最適合的代表，但并不表示其樣樣都能做到最好，所謂智者千慮必有一失，想要光光透過幾位的代表要他們想出部門里所有的需求，這樣做似乎有點大意的，所以，不只是整個公司去找各部門派代表出席會議整合意見，各部門的人數(shù)較少，部門內(nèi)舉行全部門的一些意見整合會議也較可行，有了整合會議給員工表達意見，有助于部門全方位的考慮各項需求。[治本]另一方面，公司本身還是要投入大量的精神、資源，積極的培育自己的人才，以吸收年輕的新進人員、剛投入職場的社會新鮮人，逐漸地培育他們從剛進公司的小職員到成為各個部門里能獨當(dāng)一面的要員、主管。舉一個在近代對臺灣影響最顯著的例子來論述：臺灣在蔣經(jīng)國總統(tǒng)時代，曾和　以色列、南非一起合作研究發(fā)展核武，臺灣方面是由中山科學(xué)院負(fù)責(zé)研發(fā)與連系，在合作好幾年后，就在快要發(fā)展成功之時，當(dāng)時的中科院的院長竟然把這項研發(fā)計劃告知一向反對臺灣發(fā)展出核武的美國，并且叛逃到美國而且又把研發(fā)計劃中有關(guān)核武的核心機密料竊取交給美國，因而得到美國的政治僻護，成為美國公民。.這就是在科技不斷進步帶動電子化的成長后，對于旺宏在數(shù)據(jù)保全的安全性差、不易達成的概況。問題二?Sol：：因旺宏的系統(tǒng)可以說是階段性的更新，又因為連續(xù)替換多家顧問公司，因此系統(tǒng)參數(shù)也就跟著修改，新系統(tǒng)參數(shù)配合舊系統(tǒng)而改變，若是舊系統(tǒng)有任何問題也就能夠請教先前的顧問公司了。制作使用者手冊：其實旺宏當(dāng)初不是沒有使用者手冊，而是使用者手冊是發(fā)給IT部門人員使用，且 手冊為英文版。經(jīng)由訪談的結(jié)果和上圖的比較后我們發(fā)現(xiàn)旺宏在導(dǎo)入時有一些地方出了問題，正如圖淺藍色所標(biāo)示，在執(zhí)行面的項目管理、使用者測試、成立系統(tǒng)支持小組和制作使用者手冊；系統(tǒng)面的效能量測改善和系統(tǒng)整合測試這六個地方需要加以改進。但是在不斷成立的信息部門小組中，小組與小組間發(fā)生了權(quán)責(zé)重復(fù)以及權(quán)責(zé)空檔的地帶。6. 未擁有整合情報之系統(tǒng)（技術(shù)面）旺宏電子是一個世界級的半導(dǎo)體大廠，所以高階主管所需要接觸的信息相對較多，但在這一次訪談中并末發(fā)現(xiàn)其有整合來自四面八方的工具。二?問題點 經(jīng)由本組同學(xué)一起討論的結(jié)果，旺宏電子股分有限公司，我們發(fā)現(xiàn)了十個問題，分屬于管理面的有四項、技術(shù)面的有四項、策略面的有一項，組織面有一項，其它方面有一項，分別敘述如下1. 導(dǎo)入ERP不順利的原因何在（技術(shù)面）當(dāng)時現(xiàn)況:當(dāng)初導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時未能順利上線2. 如何節(jié)省系統(tǒng)整合的成本？（技術(shù)面）現(xiàn)況：當(dāng)新舊系統(tǒng)交替時存在著無形的成本，也就是需花費人力、物力來將系統(tǒng)整合。在客戶申訴、退貨等系統(tǒng)也將由過去分立不同位置將建立單一窗口，加強對客戶的服務(wù)，使得客戶在信息取得上更為便捷。所以他們想做一個實時響應(yīng)系統(tǒng)，配合電子商務(wù)系統(tǒng)，那將使效率更為快速，雙方皆能在最短時間內(nèi)完成工作，旺宏所合作的主要廠商都為世界相當(dāng)知名的廠商，是靠公司在成立開始一點一滴有的成就，所以其在現(xiàn)階段的電子商務(wù)系統(tǒng)服務(wù)，對象皆以任天堂等合作伙伴為主，為了因應(yīng)每個廠商所希望在網(wǎng)站上獲得的信息有所不同，在未來為了使的合作廠商感到公司對企業(yè)經(jīng)營的用心，旺宏電子將為每個合作的廠商個人量身制作屬于他們的個別網(wǎng)頁﹝MY．COM﹞。 有無達到預(yù)期效果當(dāng)初旺宏期望導(dǎo)入ERP后的預(yù)期效果有：企業(yè)資源的整合、創(chuàng)造更佳的經(jīng)營效率、更加的控制等，事實上在導(dǎo)入后公司達到的預(yù)期的績效；ERP整合了公司資源的應(yīng)用進而達成經(jīng)濟規(guī)模；因為數(shù)據(jù)經(jīng)過整合信息的擷取變的更為快速正確；幫助企業(yè)快速、彈性地調(diào)整生產(chǎn)流程，簡化企業(yè)作業(yè)流程，縮減溝通及作業(yè)時間；由于整合及資料的正確，企業(yè)可以更精確地算出成本，了解存貨狀況，故可嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜刂祁A(yù)算、控制生產(chǎn)排程等。公司總經(jīng)理也會定期的開會，各部門的主管也必須要報告ERP導(dǎo)入的進度和所遇到的困難和問題。再來就是如何透過一些銷售的活動，來了解市場上的產(chǎn)品趨勢，進而做到預(yù)測需求的部分。 1999年6月為止，旺宏電子上線的情況，正處于自動化訂單管理階段，其中以6大核心流程的角度來看，已上線的部分有訂單達交、退貨處理與售后服務(wù)、采購部分，以及財務(wù)部分、生產(chǎn)規(guī)畫部分和訂單管理部分。做好了這些事，才能安穩(wěn)地進入生產(chǎn)制造的階段。 PP)這部分，并沒有使用A軟件所提供的PP Module，主要是因為A軟件的PP Model是以無限產(chǎn)能的概念為主，而旺宏電子本身在這一方面則是以有限產(chǎn)能的概念在運作，面對著這兩種極端不同的差異，再加上半導(dǎo)體業(yè)產(chǎn)品特殊性質(zhì)，例如以在制品出售，或是產(chǎn)品間可互相替代的特性，在在為 產(chǎn)能規(guī)畫增添許多變量。B. 生產(chǎn)規(guī)畫:接單后，再來就是要進行產(chǎn)能規(guī)畫的部分，確定存貨是否足以供應(yīng)所需。以下就各個部分，加以說明之。由將來要執(zhí)行這個流程的人，來當(dāng)BPR范圍界定和概念性設(shè)計階段的主導(dǎo)，旺宏電子將每一個流程的所有者，歸為使用部門，由其主導(dǎo)該部分的項目。在概念性設(shè)計階段告一段落時，會規(guī)畫出一張「事件流程圖」(Event Process Chart。 有了M公司豐富經(jīng)驗的借鏡，旺宏電子審視其內(nèi)部現(xiàn)行的流程，重新定義重要核心流程(Core Process)的范圍，以精簡為原則，省去那些不必要的流程，并且列出各核心流程的愿景。 (5)企業(yè)資源與連作流程規(guī)劃 本階段主要由前述旺宏電子的導(dǎo)入團隊配合M公司的顧問依據(jù)顧問的最佳典范、公司的企業(yè)流程、A軟件的企業(yè)流程參考模式，共同決定整個導(dǎo)入的流程。因此，旺宏電子綜合主客觀的考慮因素之后，最后選擇了A軟件當(dāng)作建置ERP系統(tǒng)的軟件。主要的評估標(biāo)準(zhǔn)是以整體的規(guī)畫來作一選擇，看其是否能在規(guī)畫的期間提供一套方法論，清楚地告訴旺宏電子，要完成目標(biāo)應(yīng)該如何來進行。 整個項目的導(dǎo)入團隊組成影響層面相當(dāng)廣，基本上是出高階主管組成的委員會、使用單位的代表、核心項目團隊和顧問公司所組成。第二階段為建立整個企業(yè)的信息骨干，即ERP的導(dǎo)入:第三階段為在ERP上的加值整合架構(gòu)之建立，亦即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統(tǒng)，如主管信息系統(tǒng)(EIS)和決策支持系統(tǒng)(DSS)。 IBM Server DELL Server Compaq Server TCP/IP amp。 最高主管：ＩＴ（Information Technology）部門本身屬于經(jīng)營流程群，最高主管為副總經(jīng)理，位階相當(dāng)于營運總監(jiān)，同等于公司組織的二級主管，里面包括二個處【MIS】跟【CIM】，不過并沒有設(shè)處長一職，而是在二處各設(shè)副處長一名，基本上是直接向副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 人數(shù)與主要工作內(nèi)容：MIS中的GLA、ERP和MIA主要是分別對應(yīng)到User各單位，站在User的最前端，提供信息化方面各項服務(wù)，簡單來講包括解決系統(tǒng)執(zhí)行上的問題，提供各部門所使用系統(tǒng)的需要等等。當(dāng)初的公司信息部門主要是在于提升公司的生產(chǎn)技術(shù)，而漸漸地偏向于目前的營運及信息技術(shù)。MIS報告甘苦談從知道要做EUC問卷的時候，我們就開始透過電話和網(wǎng)絡(luò)來尋找做訪談的對象，好不容易找到了三軍總醫(yī)院，我們也立刻到三總?cè)プ鯡UC的訪問，但是從訪問過程中我們才知道三總有EUC系統(tǒng)但是卻沒有ERP，我們就知道我們的麻煩大了！我們就馬上就透過別組的數(shù)據(jù)再去尋找有導(dǎo)入ERP的廠商，但是結(jié)果卻沒有那么順利，當(dāng)我們窮途末路時還好我們組員之一的哥哥在新竹科學(xué)園區(qū)旺宏電子股份有限公司，當(dāng)聯(lián)絡(luò)好旺宏公司后我們小組就集會討論到時候要問那些問題且該如何問比較恰當(dāng)，因為我們知道我們訪問的機會只有一次，所以我們要把握僅有一次訪問的機會，我們帶了V8全程錄像，之后我們也發(fā)現(xiàn)光是訪問還不夠，因此我們又至國家圖書館找相關(guān)的數(shù)據(jù)，事實上這份MIS的報告確實不好做，但是等到我們完成這份報告的時候，我們卻從中更了解ERP。三、對ERP(全球資源規(guī)劃)的認(rèn)知與使用績效評估：導(dǎo)入ERP的起始時間、導(dǎo)入的方式、公司相關(guān)的配合措施、所