【文章內容簡介】 司意欲占領的業(yè)務領域，公司計劃發(fā)展的能力。目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領導制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{整制定戰(zhàn)略，完成目標股東會 董事會 董事會 經理 董事會 61 企業(yè)戰(zhàn)略的四個 組成部分（狹義） 經營范圍 資源配置 競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用 企業(yè)從事生產經營活動爛泥干預，它反映出企業(yè)與外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求 企業(yè)過去與目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度 企業(yè)通過其祝愿配置模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的不同預期競爭對手的競爭地位 投資協(xié) 同作用 管理協(xié)同 作用 銷售協(xié)同 作用 作業(yè)協(xié)同 作用 企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分 62 戰(zhàn)略管理基本模型 戰(zhàn)略分析 Strategy Analysis 戰(zhàn)略選擇 Strategy Choice 戰(zhàn)略實施 Strategy implementation 戰(zhàn)略管理包括以下三個基本元素 了解組織的戰(zhàn)略地位 對戰(zhàn)略的模擬、評價和選擇 使戰(zhàn)略發(fā)揮作用 63 戰(zhàn)略制定兩大學派比較 行業(yè)結構分析（ I/O學派） 內部資源學派 基本假設： ． 企業(yè)的外部環(huán)境 （ 特別是行業(yè)和競爭環(huán)境 ） 決定著能否贏得高額利潤 。 ． 許多在特定的行業(yè)公司擁有類似的資源 ， 就可以尋求到類似的戰(zhàn)略 。 ． 實施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動 。 主要觀點： .企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場定位 .超額利潤是外部環(huán)境特征決定的 。 基本假設： ?每個組織是獨特資源和能力的結合體 ， 它們是戰(zhàn)略的基礎 ， 也是利潤的重要來源 。 ． 假定公司具有不同資源 ， 開發(fā)了獨特的能力 。 ． 資源不能在公司間自由流動 。 主要觀點： .企業(yè)戰(zhàn)略在于資源整合產生的能力 .只有當資源合能力是珍貴 、 稀有 、不完全可模仿的和不可替代時 ， 這種潛力才能變成現(xiàn)實 。 64 戰(zhàn)略類型 企業(yè)可供選 擇的戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 定增長戰(zhàn)略 企業(yè)購并 組合戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略 收割戰(zhàn)略 合資經營 中心多 樣化經營 聯(lián)合多 樣化經營 垂直多 樣化經營 集中于單一 產品或服 務的增長 水平和多 樣化經 營因 橫向購并 縱向購并 混合購并 惡意購并 善意購并 后向 一體化 合資企業(yè) 多階段性 什德 合資企業(yè) 買回形式 合資企業(yè) 前向 一體化 合資企業(yè) 受回投資 戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略 保持市場 戰(zhàn)略 由選擇地 緊縮戰(zhàn)略 控制市場 戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 轉向戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略 順序性戰(zhàn) 略組合 同時性戰(zhàn) 略組合 企業(yè)滿意他過去 的績效并決定繼續(xù) 追求同樣的或相似 的企業(yè)目標 每年預期的績效 水平以大約相同的 百分比增長 企業(yè)繼續(xù)以基 本相同的產品或服 務為客戶服務 65 如何進行戰(zhàn)略決策？ ? 指揮員的正確部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的和必要的觀察，和對于各種觀察材料的聯(lián)貫起來的思索。 ? 指揮員運用一切可能的和必要的偵察手段，將偵察得來的敵方情況的各種加以去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的思索，然后將自己方面的情況加上去，研究雙方的對比和相互的關系，因而構成判斷，定下決心，作出決策。 ? ——毛澤東 《 中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題 》 66 戰(zhàn)略分析的一般框架 解決戰(zhàn)略提升的內生力和戰(zhàn)略研究的方向 方向假設 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略方案規(guī)劃 戰(zhàn)略實施保障 環(huán)境模型 能力模型 解決戰(zhàn)略方案的支撐點 歷史研究 現(xiàn)狀梳理 資源模型 業(yè)務組合 組織設 計 盈利模 式 資源配 置 管控系 統(tǒng) 文化塑 造 解決戰(zhàn)略實施的執(zhí)行力 目標 步驟 條件 短板 措施 戰(zhàn)略推進路徑 保持核心業(yè)務運作和發(fā)展 開拓新的產業(yè)或業(yè)務領域機會 實現(xiàn)愿景目標 空間布局 67 案例：企業(yè)戰(zhàn)略的制定 戰(zhàn)略形成 客戶滿意程度 主要成功因素 風險評估 理想及使命確定 執(zhí)行 /市場競爭分析 全球最佳借鑒 診斷 成文 執(zhí)行 評估 68 以軍隊為例：偷襲珍珠港戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略目標的確定 （日美必將一戰(zhàn)） ? 作戰(zhàn)方案的制定 （塔蘭托戰(zhàn)役、大西瀧治郎）。 ? 沙盤推演 （可行否？是否需要改進？如何改進） ? 召開軍事會議 （上下級的溝通） 。 69 戰(zhàn)略適用性評價 戰(zhàn)略分析 確定組織環(huán)境 適用性評價 /基本理論 1. 戰(zhàn)略邏輯 2. 文化適應性 3. 研究依據 篩選方案 戰(zhàn)略選擇方案 確認發(fā)展的可能性 可行性與可接受性 1. 收益率 2. 風險 3. 利益相關者的期望 4. 可行性 篩選方案 70 保障決策質量的四個措施 71 決策失誤，就失誤在三個方面 72 戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要 戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到 10％ Fortune Magazine， 1998 72%的 CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難 Malcolm Baldrige CEO Survey， 2022 大多數(shù)案例 —我們估計有 70%—真正的問題不是戰(zhàn)略不好， 而是執(zhí)行不到位 “Prominent CEO Failure”， Fortune Magazine， 1999 73 Source: The Balanced Scorecard Collaborative? 只有 25%的經理人 將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接 人的因素 只有 5%的員工 理解企業(yè)戰(zhàn)略 溝通的因素 60%的組織 不能將預算與戰(zhàn)略 有機結合起來 資源的因素 85%的管理層 花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月 1小時 管理層因素 不 能有效進行戰(zhàn)略 管理 90%的公司 無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略 74 Source: Bonanza Management Ramp。D Center 培育執(zhí)行性 企業(yè)文化 將戰(zhàn)略落實到行動上 整合資源 以提升績效 資源 把戰(zhàn)略演化為 員工的日常工作 員工 溝通 戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋 管理層 將戰(zhàn)略轉化 為執(zhí)行語言 執(zhí)行性企業(yè)文化 75 戰(zhàn)略計劃要回答的問題 必須做 什么？ 如何做？ 誰去做？ 什么時候做？ 成本是多 少？ 應該達到 什么目的？ 76 公司戰(zhàn)略 要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？ 這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？ 做這些事情的階段性與分解的目標是什么？ 如何保證把事情做對、做好？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施要素 77 目標是否明確 戰(zhàn)略是否正確 戰(zhàn)略能否執(zhí)行 個人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風險的容忍度 明確的業(yè)務定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 企業(yè)結構 如果回答“否” … 如果回答“是” … 董事會戰(zhàn)略決策的三大關鍵問題 78 名人名言 ? 如果你不能描述，那么，你就不能衡量。 ? 如果你不能衡量，那么，你就不能管理。 ? ——哈佛大學商學院 羅伯特．卡普蘭 79 財務維度 ?資本的回報率 ?現(xiàn)金流量 ?項目盈利能力 ?利潤預測可靠性 ?訂單的積壓 顧客維度 ?定價指標 ?顧客排列順序 ?顧客滿意指標 ?市場份額 創(chuàng)新和學習維度 ?從新服務得到收入 ?改進指標的比例 ?員工態(tài)度調查 ?員工建議 ?每位員工創(chuàng)造收入 內部業(yè)務維度 ?和客戶溝通時間 ?投標成功率 ?返工 ?安全指標 ?項目情況指標 ?項目周期 平衡計分卡 我們怎樣滿足股東？ 顧客如何看我們？ 我們必須擅長什么？ 能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 80 ? 按照平衡計分卡原理， 董事會為了保證前述公司治理目標的順利實現(xiàn)，需要從影響這一目標實現(xiàn)的如下四個相互聯(lián)系的因素入手 ： ? 滿足各利益相關者財務方面的價值增值要求； ? 利用其公司治理和企業(yè)管理的雙重權限來創(chuàng)建制度化的、富有效率的內部營運過程； ? 加強與內部管理層、員工以及外部公司治理機構、投資者和客戶等的聯(lián)系與溝通； ? 提升企業(yè)的成長潛力等。 ? 這四個方面也可以看作是董事會為實現(xiàn)公司治理目標而必須首先達到的具體目標。 ? 接下來，進一步為這些具體目標尋找詳細的計量指標，也可以看作是實現(xiàn)這些具體目標的方法路徑。 81 具體目標的方法路徑 ? 財務方面：每股收益（ EPS）， 經濟增加值（ EVA），現(xiàn)金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率， 社會貢獻（納稅額與社會公益性捐贈）等。 ? 企業(yè)內部過程：參與公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監(jiān)評企業(yè)內部控制制度與風險政策的會議次數(shù)，對CEO及其高級管理團隊的經營業(yè)績與合法性的評估狀況，制定 CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業(yè)績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。 82 ? 與內外部的聯(lián)系與溝通：為管理層提供的建議數(shù)量，與員工直接溝通的次數(shù)，了解客戶及供應商需求的次數(shù)，內部信息覆蓋率，外部公司治理機構和投資者、債權人所認可的會計信息質量（包括信息的及時性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司治理機構、投資者、債權人和社區(qū)進行溝通的及時性與次數(shù)，社區(qū)責任的履行程度（社區(qū)就業(yè)人數(shù)與環(huán)境保護責任履行程度）等。 ? 組織學習與成長：董事會成員的教育程度與管理水平， CEO及其高級管理團隊的滿意程度和創(chuàng)新能力，管理層的知識結構、教育程度與 培訓次數(shù)，CEO及其高級管理團隊發(fā)展計劃的實現(xiàn)程度等。 83 平衡記分卡 目的 量度（ KPIs） 求存 成功 繁榮 未來 流動資金 銷售增長與應運收入 增加市場份額和 ROE 表現(xiàn)卓越 財務角度 目的 量度（ KPIs） 科技能力 卓越制造 創(chuàng)造 生產力 內部業(yè)務角度 引進新產品 競爭名利 目的 量度（ KPIs） 新產品 反應性提供 優(yōu)先供應商 客戶 /市場角度 顧客伙伴 目的 量度（ KPIs） 領先科技 學習制造 專注產品 學習和創(chuàng)新角度 引進市場時間 我們如何看待顧客？ 我們如何看待股東？ 我們是否能不斷改進 和創(chuàng)造價值？ 什么是我們必須卓越的？ 在哪方面優(yōu)勝 增值 +創(chuàng)造價值 84 績效實時監(jiān)控 組織能力 KPI層層分解 設置公司平衡計 分卡 KPI 平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖 策略規(guī)劃與執(zhí)行表 管理駕駛艙 關鍵績效指標 溝通與協(xié)商 分析評估 信息系統(tǒng)的支持 戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵步驟 85 戰(zhàn)略目標 滿意的股東 愉悅的客戶 有效率的流程 士氣高昂的團隊 平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行 86 戰(zhàn)略路線圖 87 內部流程財務角度客戶角度(F1 ) 股東價值最大化(F2 ) 增加公司的總收入(C2) 提高消費者滿意度(F3 ) 提高主品牌的收入(F5 ) 強化成本競爭力