[中國企業(yè)創(chuàng)新的最大障礙是文化和領(lǐng)導力]雙相情感障礙(編輯修改稿)
2025-05-10 18:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 念被淹沒在雜亂無章的噪音之中。 這種強調(diào)部門和職能的組織模式和文化，也限制了部門之間橫向的信息流動，而這種流動對創(chuàng)新是至關(guān)重要的我們發(fā)現(xiàn)在很多中國大型企業(yè)中，部門領(lǐng)導之間常常是“雞犬之聲相聞，老死不相往來”，他們之間的溝通有時甚至需要其他人來推動。 這種組織模式也影響了組織的文化。根據(jù)hay(合益)集團的組織文化模型，中國很多企業(yè)的組織文化還是以職能型為主，強調(diào)計劃嚴密、有條不紊，嚴格劃分權(quán)限和責任，注重上下級關(guān)系而不越級，同時，主張采用經(jīng)過驗證的方法為現(xiàn)有的市場和客戶提供服務，盡量降低工作結(jié)果的不可預見性，以控制風險因素這種職能型的文化顯然不利于創(chuàng)新。 另外一種組織模式是“創(chuàng)新民主式的組織”。在這種組織中，權(quán)力似乎分散在整個組織中，很多人有責任和義務進行創(chuàng)新，人們可以決定他們支持怎樣的點子并根據(jù)這種支持來分配資源。 谷歌(google)似乎就是這樣的組織它倡導平等。授權(quán)，自下而上，打破“特權(quán)階級” 通過把公司的理念和戰(zhàn)略描述給員工，鼓勵員工從下向上走，放權(quán)讓每個人平等，自由地去做他最有熱情投入的創(chuàng)新，并給員工足夠的空間和時間來做。例如，谷歌給技術(shù)類員工20％的時間從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作。 但對很多中國大型企業(yè)來說，谷歌也許走得太遠了，因為這對于企業(yè)文化領(lǐng)導人的觀念和行為方式的挑戰(zhàn)太大了。 中國企業(yè)并不需要變成谷歌這樣的創(chuàng)新型企業(yè)。更為現(xiàn)實的做法是，通過循序漸進的方式，將僵硬的職能型的組織模式和文化轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦偷慕M織模式和文化，從而走上持續(xù)改進式的創(chuàng)新之路。在這方面，豐田汽車公司似乎是更好的榜樣。 豐田也許是全球把流程型的組織文化發(fā)揮到極致的企業(yè)。通過數(shù)十年如一日的kalzerl(持續(xù)改進)，它成了全球最受贊賞并且最具創(chuàng)新能力的公司之一。 豐田的創(chuàng)新以持續(xù)改進為主要特征，強調(diào)圍繞客戶的需要進行團隊式的問題解決。在豐田，每個員工都被要求成為“問題解決者”。這種全員式的創(chuàng)新活動。使豐田能夠在一年內(nèi)實現(xiàn)100萬個新的構(gòu)想。 豐田的團隊活動非常有名。這些 團隊協(xié)作式的活動涉及到質(zhì)量改進、產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新，等等?；顒映３？煞譃楣ぷ餍〗M和
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