【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ）、創(chuàng)新（Innovation）和知識(shí)（Knowledge）。這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版7個(gè)評(píng)估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡(jiǎn)化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè)——影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素——溝通和創(chuàng)新。（International Position Evaluation System，IPE系統(tǒng)） 目錄1 什么是美世國際職位評(píng)估法？ 2 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計(jì)目的 3 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）必需的因素 4 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）評(píng)估體系的構(gòu)成 5 美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）因素分析 因素一 影響 維度一：組織規(guī)模 維度二：影響層次 維度三：貢獻(xiàn) 因素二 溝通 維度一：溝通性質(zhì) 維度二：溝通架構(gòu) 因素三 創(chuàng)新 維度一：創(chuàng)新要求 維度二：創(chuàng)新的復(fù)雜性 因素四 知識(shí) 維度一：知識(shí)要求 維度二：團(tuán)隊(duì)角色 維度三：應(yīng)用寬度 6 美世國際職位評(píng)估法的應(yīng)用 7 IPE系統(tǒng)的評(píng)估原則 8 IPE系統(tǒng)的評(píng)估步驟 9 IPE 系統(tǒng)的評(píng)分手冊(cè)(第三版) 因素１：影響 因素2：溝通 因素3：創(chuàng)新 因素4：知識(shí) 10 相關(guān)條目]什么是美世國際職位評(píng)估法？ 　　IPE系統(tǒng)（ International Position Evaluation System ）是職位評(píng)估的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評(píng)估方法之一。通過多位從事職位評(píng)估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運(yùn)用的IPE 系統(tǒng)。它包含了對(duì)各行業(yè)職位進(jìn)行比較的必要因素，并通過不斷的改進(jìn)以配合機(jī)構(gòu)的需要。 　　IPE 系統(tǒng)實(shí)行四因素打分制。這四個(gè)因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評(píng)估過程十分簡(jiǎn)單，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭?，決定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來便可。 　　職位（崗位）評(píng)估是通過“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。早在上世紀(jì)70、80年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國有70%以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績(jī)效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個(gè)專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團(tuán)， Corporate Resources Group）后，將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為簡(jiǎn)便、適用的評(píng)估工具——國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。 　　這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，10個(gè)緯度，104個(gè)級(jí)別，總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識(shí)（Knowledge）。 　　這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版7個(gè)評(píng)估因素（對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍 、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡(jiǎn)化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè)——影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素——溝通和創(chuàng)新。 [編輯]美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計(jì)目的 　　美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計(jì)目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對(duì)價(jià)值等級(jí)。它使不同領(lǐng)域、職能的崗位，例如營銷、財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進(jìn)行比較。 　　美世的國際崗位評(píng)估體系在選擇確定崗位價(jià)值的因素時(shí)，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程。篩選相互獨(dú)立、且對(duì)崗位的價(jià)值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個(gè)因素在體系中的權(quán)重。 這些因素的選擇考慮到: 因素的取向反映出企業(yè)的經(jīng)營價(jià)值導(dǎo)向 因素在一定程度上適用于所有崗位 因素反映出崗位價(jià)值的本質(zhì) 因素之間有聯(lián)系但是保持獨(dú)立 [編輯]美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）必需的因素 　　美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）包括四個(gè)必需的因素和一個(gè)可選的因素。這些因素是： 　　影響 　　溝通 　　創(chuàng)新 　　知識(shí) 　　危險(xiǎn)性（可選） 　　美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）評(píng)估因素概覽 　　 ]美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）評(píng)估體系的構(gòu)成 　　IPE系統(tǒng)共分為: 4 Factors 因素 10 Dimensions 維度 104 Degrees 刻度　　共1225分。評(píng)估結(jié)果共可以分成48個(gè)級(jí)別。簡(jiǎn)單說來，就是對(duì)企業(yè)中每一個(gè)職位在4個(gè)因素10個(gè)維度上進(jìn)行評(píng)估打分。 　　48 Position Classes 　　Position Class Conversion Total point rangePosition Class 26—5040 51—7541 76—10042 101—12543 126—15044 151—17545 176—20046 201—22547 226—25048 251—27549 276—30050 301—32551 326—35052 351—37553 376—40054 401—42555 Total point rangePosition Class 426—45056 451—47557 476—50058 501—52559 526—55060 551—57561 576—60062 601—62563 626—65064 651—67565 676—70066 701—72567 726—75068 751—77569 776—80070 801—82571 Total point rangePosition Class 826—85072 851—87573 876—90074 901—92575 926—95076 951—97577 976—100078 1001—102579 1026—105080 1051—107581 1076—110082 1101—112583 1126—115084 1151—117585 1176—120086 1201—122587 Before You Start ……在評(píng)估開始之前Define Organization 確定組織Review Organization Chart 審核組織機(jī)構(gòu)圖Review Position’s Role 職位角色澄清Organizations within Corporation　確定集團(tuán)中的組織　　 An Organization Must Include　一個(gè)組織必須包括 One line function at least 至少包括一個(gè)業(yè)務(wù)部門 – Production 生產(chǎn) – Marketing and sales 市場(chǎng)銷售 – Research / product development 研發(fā) And two supporting functions 包括兩個(gè)支持部門 – Finance 財(cái)務(wù) – Personnel 人事[]美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）因素分析 ]因素一 影響 　　影響因素考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻(xiàn)作為修正。 　　該因素主要考慮以下三個(gè)維度： 　?。M織規(guī)模　?。毼辉诮M織內(nèi)部的影響 　?。毼坏呢暙I(xiàn)大小 　　 ]維度一：組織規(guī)模 　　組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準(zhǔn)備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進(jìn)行評(píng)估 　　組織類型 　　為了確定組織規(guī)模的級(jí)別，需要： 　　1. 確定本身屬于哪一類型的組織 　　2. 用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算 　　3. 用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級(jí)別 　　4. 人員表。根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級(jí)別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需調(diào)整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的比重傾斜。 　　注意：如組織運(yùn)作少于三年，請(qǐng)用第三年預(yù)算的營業(yè)額。 　　Size Is Based on規(guī)模是基于. . . Oranization Revenues　營業(yè)額 Number of Employees 員工數(shù)目 Type of Organization　組織類型 組織類型 倍數(shù)基于銷售額或費(fèi)用收入制造和銷售 20商業(yè)服務(wù) 20投資銀行 20組裝和銷售 8保險(xiǎn) 8銷售 5零售 5貿(mào)易 4　　Degree Level is Determined By . . .　刻度級(jí)別的確定．．． 　　 　　Size of Organization Degree Level　組織規(guī)模的刻度級(jí)別　 　　Example:Trading House (200 employees) 　　例：貿(mào)易公司（200員工） Table A Degree Level 表A刻度：　　4 Table B Degree Level 表B刻度：　　5Calculated Average 平均值：　　　　Degree Level for Size of Organization 組織規(guī)模的刻度級(jí)別:4 ]維度二：影響層次 維度各層級(jí)定義解釋 1. 交付性根據(jù)明確的操作標(biāo)準(zhǔn)或說明交付工作成果崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、流程等進(jìn)行工作，交付產(chǎn)品或服務(wù)。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。 2. 操作性獨(dú)立工作以達(dá)到操作性目標(biāo)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在既定的目標(biāo)下工作并獨(dú)立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。 3. 戰(zhàn)術(shù)性基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實(shí)施某業(yè)務(wù)/職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃崗位要求通過確立組織的各種標(biāo)準(zhǔn)，并開發(fā)和實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期運(yùn)作計(jì)劃（通常是1218個(gè)月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。某些戰(zhàn)術(shù)性崗位參與對(duì)經(jīng)營策略的建議。 4. 戰(zhàn)略性根據(jù)組織的遠(yuǎn)景，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)（典型的為35年）的公司級(jí)的中長期戰(zhàn)略崗位要求直接建立和實(shí)施影響組織長期發(fā)展的（通常達(dá)到35年）公司級(jí)的主要的長期經(jīng)營策略。 5. 遠(yuǎn)見性帶領(lǐng)一個(gè)組織發(fā)展和實(shí)現(xiàn)其使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀崗位要求領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織制定和實(shí)現(xiàn)組織的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)。 Determine Nature of Impact　確定影響本質(zhì)　　　 Which Degree of Impact　 影響的層次　　　　 維度三：貢獻(xiàn) 　　維度各層級(jí)定義 　　1. 有限：對(duì)于運(yùn)作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻(xiàn) 　　2. 部分：對(duì)于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻(xiàn)，但通常是間接的貢獻(xiàn) 　　3. 直接：對(duì)于決定結(jié)果取得的行動(dòng)過程有直接和清晰地影響 　　4. 顯著：對(duì)于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響 　　5. 首要：對(duì)于結(jié)果的取得起著決定性的作用 在確定各崗位的貢獻(xiàn)度時(shí)，可以根據(jù)定義判別 確定貢獻(xiàn)度時(shí)往往結(jié)合排序比較的方法確定各崗位的貢獻(xiàn)度 排序比較時(shí)，遵循下列步驟： －將同一層級(jí)的崗位一同比較 －首先找到貢獻(xiàn)度為“直接”的崗位作為標(biāo)竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻(xiàn)度的次序Select Level of Contribution　選擇貢獻(xiàn)級(jí)別　　　 A Way to Calculate Impact　計(jì)算影響的方式　 Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 對(duì)組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權(quán)重，并保證權(quán)重總和為100%.分明．根據(jù)權(quán)重，確定影響的層次Impact Analysis 戰(zhàn)略影響層次分析　　　 Or, Simply Choose from Definitions　或，直接從定義選擇　　　 Size/Impact points 規(guī)模／影響點(diǎn)數(shù)　　　 因素二 溝通 　　溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對(duì)職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。 　　溝通因素主要考慮以下兩個(gè)維度： －－職位的溝通方式； －組織構(gòu)架； 　　 維度一：溝通性質(zhì) 　　在確定此維度時(shí)，需要注意： 評(píng)價(jià)崗位時(shí)需要考慮該