青島啤酒人力資源管理戰(zhàn)略分享(編輯修改稿)
2025-05-10 03:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 與企業(yè)規(guī)模不匹配的問題。 但與此同時，企業(yè)也面臨著新的風(fēng)險：青島啤酒在這個過程中，從一個地方性的企業(yè)成長為一個跨區(qū)域經(jīng)營的企業(yè)，不再單純是看得見、摸得著的管理，還需要強有力的遠程管理。如何改變青島啤酒的管理模式，提升管理能力，特別是提高管理的控制力，成為必須解決的新難題。不過，與資本的釋放在很短的時間就可以完成并見到效果不同，組織能力的成長和人才資本效力的發(fā)揮，需要更長的時間，二者的速度并不一樣。 現(xiàn)實也表明，青島啤酒需要再變革，因為2001年的青島啤酒，利潤已經(jīng)被稀釋，規(guī)?；蟮墓芾硇б娴葐栴}已經(jīng)影響到了企業(yè)的經(jīng)濟效益，青島啤酒亟需整合，進行“內(nèi)涵式發(fā)展”。此時，青島啤酒的股東和經(jīng)營團隊成員經(jīng)過民選，選擇由我來接管，原因是我在西安以及西北地區(qū)有過整合的經(jīng)歷，而青島啤酒正急需一個能帶領(lǐng)企業(yè)進入整合期、修煉內(nèi)功，能夠創(chuàng)新并擅長風(fēng)險控制和內(nèi)部控制的建設(shè)者。 經(jīng)歷十年的發(fā)展，今天的青島啤酒不僅有了年產(chǎn)700萬噸的規(guī)模能力，也已經(jīng)積累了擴張、整合的經(jīng)驗。下一輪青島啤酒需要的是什么樣的操盤者呢？簡單總結(jié)的話，應(yīng)該是一個戰(zhàn)略型的管理人才，也因此我們選擇了孫明波先生（青島啤酒現(xiàn)任總裁）。 從彭大將軍到我，再到孫明波總裁，我們?nèi)齻€人不僅個性不同，而且能力、魄力等很多方面都非常不一樣，但由于青島啤酒不同時期的人才需要不同，我們分別發(fā)揮了自己的長項，滿足了企業(yè)在不同時期的發(fā)展需要。而且，我們相互之間還建立了深厚的信任，有著深切的感情。結(jié)論 就人才對于一家企業(yè)的貢獻度而言，關(guān)鍵是要量才使用。此外，人才是一種資本，有付出也一定需要回報。一家企業(yè)的組建，實際是股東將資本轉(zhuǎn)移給了一個團隊，希望通過這個團隊的人力資本將其保值增值，而這期間需要依靠人力資源管理戰(zhàn)略與機制來保持團隊的長期有效成長，并需要業(yè)績分享以及增值轉(zhuǎn)化（回報）。無論是民營企業(yè)還是國企，誰解決了這個問題，誰就解決好了保持活力、可持續(xù)發(fā)展的問題，當(dāng)然，激勵的形式也需要不斷變化，以跟上企業(yè)以及時代形勢不斷變化的需求。嘉賓簡介：金志國先生 青島啤酒公司董事長 本文精選自《管理@人》雜志。茅忠群：不妄為，無所不為編者按： 方太是一個另類的企業(yè)，茅氏父子卻是兩個一點都不另類的人。 六年前，茅理翔攜茅忠群做客央視《對話》欄目，彼時茅忠群還稍顯稚嫩。六年后，茅忠群將方太做成了國內(nèi)廚房電器第一品牌，并在企業(yè)力推國學(xué)治企而備受關(guān)注，在各類紙質(zhì)媒上頻頻現(xiàn)身，風(fēng)頭正勁。他不抽煙、不喝酒、不愛熱鬧、稍顯內(nèi)向；他唱得一出好越劇，卻坦言不是興趣所向，乃是耳濡目染。這個“愛學(xué)習(xí)”的新一代企業(yè)家，對企業(yè)、對自己，有哪些獨特思考？ 《管理@人》：您是1994年從上海交通大學(xué)研究生畢業(yè)，而方太1996年初才正式創(chuàng)立。中間這兩年您都做了什么？ 茅忠群：我父親當(dāng)時是想讓我?guī)退幚盹w翔集團面臨的危機，后來我發(fā)現(xiàn)點火槍行業(yè)的市場容量太小，當(dāng)時做得最大的也就兩千萬左右，加上產(chǎn)品的技術(shù)含量也不高。這對我來說成就感太小，于是開始尋找新項目。畢業(yè)后大半年時間都是在找項目，到當(dāng)年年底基本就確定做抽油煙機了。1995年進行籌備工作，1996年初產(chǎn)品正式上市。我們將這個時間定為公司的創(chuàng)立時間，但在此之前的兩年一直在做相關(guān)工作?！ 豆芾鞞人》：上世紀(jì)九十年代初的國內(nèi)市場機會非常多，為什么選擇切入廚房電器行業(yè)，并且定位中高端？ 茅忠群：我在交大本科碩士都是學(xué)電力專業(yè)的，調(diào)研的項目自然也基本上就都是“帶電”的了。選擇做抽油煙機，一是在國內(nèi)家電行業(yè)都是跨國公司掌握核心技術(shù)，只有廚房電器行業(yè)，由于中西烹飪習(xí)慣的差異（中餐烹飪油煙大），跨國公司的技術(shù)很難復(fù)制到國內(nèi)；二是當(dāng)時這個行業(yè)處于轉(zhuǎn)型時期，產(chǎn)品從薄型向深型轉(zhuǎn)變，對于一個初創(chuàng)企業(yè)而言是難得的切入時機，大家都將處于同一起跑線上，我們當(dāng)時以深型機切入，是國內(nèi)第二家做深型抽油煙機的企業(yè)；三是我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者對抽油煙機有六大不滿，包括外觀難看、吸力小、噪音大、油路不暢、拆洗麻煩、不安全等，說明這個行業(yè)還遠未成熟，機會非常多?！ ≈劣诙ㄎ?，因為當(dāng)時國內(nèi)企業(yè)基本都是中低端，而跨國公司一進來就是高端。在抽油煙機這個行業(yè)，恰好沒有中高端產(chǎn)品，用現(xiàn)在的話說，那是一個藍海。其實當(dāng)時也沒想太多，看到機會就去做了。另外，當(dāng)時國內(nèi)電器企業(yè)普遍不重視工業(yè)設(shè)計。走進商場，不看商標(biāo)就可以分出哪些是國產(chǎn)品牌，哪些是國際品牌，因為國產(chǎn)品牌外觀都非常難看。這對我們來說是一個機會，我們在國內(nèi)廚電行業(yè)第一個引入工業(yè)設(shè)計的概念。1996年我們第一款產(chǎn)品上市，市場反應(yīng)就非常好，此后一直如此?！ ∥磥?
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