【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展一直非常穩(wěn)健，我們?cè)跇I(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，一直滿足甚至超越客戶的需求，這是我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵。這張圖表顯示，在過去三年當(dāng)中我們從04年開始，在中國(guó)這邊銷售額十億美金。康明斯在中國(guó)取得業(yè)務(wù)發(fā)展的成功有很多的原因和因素，由于時(shí)間的原因我不能跟大家詳細(xì)的講。在這里面我重點(diǎn)從兩個(gè)方面跟大家談。第一方面我想跟大家分享康明斯成功最大的關(guān)鍵是，我們迅速的實(shí)現(xiàn)了本地化，這個(gè)本地化是廣義的，包括我們的人員，我們的管理團(tuán)隊(duì)，包括我們的產(chǎn)品，以及我們綜合能力的本地化。第二個(gè)我們?cè)谥袊?guó)30年當(dāng)中，一直有一個(gè)行之有效的商業(yè)模型，我們這個(gè)商業(yè)模型有兩個(gè)關(guān)鍵的項(xiàng)目，第一是尋找本地的戰(zhàn)略合作伙伴。第二是在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理方面要實(shí)現(xiàn)多元化。第一條我們先談一下管理團(tuán)隊(duì)的本地化?？得魉怪袊?guó)的高層管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)背景，教育背景人員的來看非常廣泛，我們的高管團(tuán)隊(duì)在這張圖表里顯示著。我們高管人員來自五個(gè)國(guó)家，他們年齡大概從31歲到66歲，他們擁有20多個(gè)碩士以上的學(xué)位。我們的高級(jí)管理人員從職業(yè)背景來看來自于八個(gè)不同的行業(yè)，從教育背景來看也是差不多?？得魉惯@些高級(jí)管理人員在公司服務(wù)的時(shí)間，最短的有一年，最長(zhǎng)的已經(jīng)達(dá)到了37年。我們?cè)谥袊?guó)二十多個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體當(dāng)中，還擁有一支教育背景和經(jīng)營(yíng)背景非常豐富的中層經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)。要從性別上來看，在我們公司員工隊(duì)伍中不管是從事制造、生產(chǎn)、銷售各個(gè)行業(yè)，都加在一起來看，我們總體來講我們員工35%是女性，在中層經(jīng)理里面有22%是女性。我們管理團(tuán)隊(duì)的人員來自于中國(guó)各地，從東北、西北、西南、香港、臺(tái)灣都有。我們的人員組成非常多元化，我們這里面沒有任何一個(gè)地區(qū)的員工或者管理人員在公司里占主導(dǎo)地位，可以說我們沒有四川幫還是東北幫這樣的情況。另外很重要的一點(diǎn)，我們管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，這些管理人員的職業(yè)背景，他的從業(yè)經(jīng)歷都非常廣泛，他們來自于至少12個(gè)行業(yè)。我們?cè)谥袊?guó)取得優(yōu)勢(shì)地位的另外一個(gè)重要原因，是我們產(chǎn)品的本地化生產(chǎn)。從康明斯進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期我們就認(rèn)識(shí)到，我們不能僅僅依靠向中國(guó)市場(chǎng)銷售我們的進(jìn)口產(chǎn)品，如果我們要在中國(guó)取得市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，我們必須在中國(guó)本土進(jìn)行直接投資。我們?cè)?jīng)是這么做的，我們現(xiàn)在也是采取這樣的策略。我們本地化生產(chǎn)可以從四個(gè)方面來概括。首先第一步用進(jìn)口產(chǎn)品打開中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。第二步是通過許可證生產(chǎn)，包括隨后采用合資或者獨(dú)資的方式在中國(guó)本地進(jìn)行投資，進(jìn)行本地生產(chǎn)、制造。第三步，我們要把整個(gè)中國(guó)供應(yīng)鏈本地化。第四步，我們要建立自己在中國(guó)全國(guó)范圍內(nèi)售后服務(wù)體系。除了產(chǎn)品本地化，除了管理人員本地化，我們康明斯對(duì)中國(guó)的發(fā)展來講還有一個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)，我們還要實(shí)現(xiàn)我們所謂綜合能力的本地化。這個(gè)綜合能力可以概括為兩點(diǎn)，第一個(gè)我們?cè)谥袊?guó)要有強(qiáng)有力本地售后服務(wù)能力。第二個(gè)，我們?cè)谥袊?guó)要有本地的工程技術(shù)研究和發(fā)展的能力。從康明斯在中國(guó)進(jìn)行本地化生產(chǎn)開始我們就意識(shí)到擁有自己分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)保持公司在中國(guó)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展起到非常至關(guān)重要的作用。我們從90年代后期開始，在中國(guó)進(jìn)行直接投資，建設(shè)我們自己的分銷服務(wù)渠道，到目前為止我們?cè)谡麄€(gè)中國(guó)大陸，包括臺(tái)灣、香港擁有12家獨(dú)資分銷商，我們還擁有230多家授權(quán)代理商。我們?cè)谥袊?guó)本地化另外一個(gè)重要的方面就是本地的研發(fā)能力。一直到前不久康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)一些基礎(chǔ)性的研究的工作，實(shí)事求是的講都是在中國(guó)以外的國(guó)外進(jìn)行的。我們2006年在武漢建立自己的研發(fā)中心，研發(fā)中心能夠從事新產(chǎn)品，新發(fā)動(dòng)機(jī)的設(shè)計(jì)開發(fā)，還能夠做應(yīng)用工程、產(chǎn)品定制。擁有一個(gè)本地研發(fā)中心，是康明斯在中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵一步。對(duì)于我們?cè)谥袊?guó)武漢建立這個(gè)研發(fā)中心，從一個(gè)方面講它能夠?yàn)榭得魉乖谥袊?guó)業(yè)務(wù)發(fā)展提供至關(guān)重要本地的新產(chǎn)品研發(fā)和發(fā)動(dòng)機(jī)的測(cè)試，與主題廠的設(shè)備協(xié)調(diào)配合。從另外一個(gè)角度講，這個(gè)研發(fā)中心不是獨(dú)立的，它與我們遍布全球七個(gè)國(guó)家十六個(gè)研發(fā)中心協(xié)同配合，是我們?nèi)蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)一個(gè)關(guān)鍵的組成部分。除了本土化生產(chǎn)以外，康明斯在中國(guó)另外一個(gè)發(fā)展關(guān)鍵的戰(zhàn)略就是，我們一直有一個(gè)行之有效的商業(yè)模型和商業(yè)戰(zhàn)略?？得魉乖诎ㄖ袊?guó)市場(chǎng)在內(nèi)新興的國(guó)家，采取的市場(chǎng)戰(zhàn)略總體而言就是，與當(dāng)?shù)氐能囕v制造商建立合資企業(yè)，而不是與當(dāng)?shù)匕l(fā)動(dòng)機(jī)工廠建立合作。我們?cè)谥袊?guó)采取這樣的戰(zhàn)略，是因?yàn)檫x擇車輛制造商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，建立合資企業(yè)，能夠迅速的實(shí)現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)的量產(chǎn)，能夠最有效降低發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)成本。同時(shí)我們可以充分的利用中方合資伙伴他們已經(jīng)有的分銷服務(wù)的渠道。這個(gè)不管在日本小豐，或者印度TATA，或者中國(guó)的東風(fēng)，我們用這樣的戰(zhàn)略，各個(gè)地方都是有成功的，所以我們覺得這個(gè)戰(zhàn)略是比較好的。我們?cè)诤腺Y合作當(dāng)中，康明斯一直注意一定要盡全力保證我們本地合作伙伴在市場(chǎng)上的成功，因?yàn)橹挥斜镜睾献骰锇?，我們這些車輛的合作伙伴他們?cè)谑袌?chǎng)上銷量好，我們合資廠發(fā)動(dòng)機(jī)銷量才會(huì)好。康明斯在中國(guó)合資合作當(dāng)中，不僅僅是與本地合作伙伴建立一個(gè)純粹的商業(yè)合作關(guān)系，我們?cè)谶@種合作中還從另一方面收獲很大，我們學(xué)到了很多管理方面的經(jīng)驗(yàn)，比如說我們和日本小豐公司的合作，對(duì)康明斯提高質(zhì)量管理，提高生產(chǎn)效益就學(xué)到很多的東西。我們跟印度最大汽車公司TATA合作當(dāng)中，學(xué)到了如何更有效的降低生產(chǎn)成本。我們?cè)诟袊?guó)汽車公司，東風(fēng)汽車公司合作當(dāng)中，我們學(xué)到關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是如何迅速在多個(gè)市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)。在這里我給大家舉三個(gè)小的案例，通過這三個(gè)小的案例也少一下康明斯在中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。第一個(gè)案例，我們?cè)谥貞c的合資廠就是重慶康明斯。我們?cè)谥袊?guó)第一個(gè)商業(yè)合作，就是跟當(dāng)時(shí)總部在濟(jì)南的中國(guó)重型汽車集團(tuán)，他屬下重慶發(fā)動(dòng)機(jī)廠，建立康明斯重型和大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)許可證生產(chǎn)協(xié)議。我們跟重慶發(fā)動(dòng)機(jī)廠許可證協(xié)議是在1981年簽署的，從1981到1995年14年期間，中外雙方通過這個(gè)許可證生產(chǎn)協(xié)議都獲得很大的商業(yè)利益。我們雙方許可證合作從90年代中期開始上升為50比50對(duì)等合資，從合資一開始，我們就遇到了對(duì)美國(guó)公司而言非常典型的，在中國(guó)建立合資企業(yè)所遇到的問題，我們犯了能夠想象到的各種各樣的錯(cuò)誤。在合資初期我們遇到了三大方面的問題，第一個(gè)是中外雙方面和心不和，中外雙方在很多關(guān)鍵的問題上都各自有各自的考慮，比如說對(duì)于公司是不是以追求利潤(rùn)，以及市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向。還是繼續(xù)以前國(guó)營(yíng)企業(yè)大鍋飯，整個(gè)公司管理和經(jīng)營(yíng)維持現(xiàn)狀，這是第一個(gè)問題。第二個(gè)問題就是，康明斯派到合資廠美方管理人員，實(shí)事求是的講都非常缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，包括對(duì)中國(guó)進(jìn)行管理的經(jīng)驗(yàn)。第三方面的問題，我們本地合作伙伴，中方管理層幾乎不知道任何現(xiàn)代的生產(chǎn)制造和管理的概念。對(duì)于這個(gè)合資廠而言，我們真正的專機(jī)來自于90年代末，在那個(gè)時(shí)候90年代末我們中外上面協(xié)作，撤換了各自高級(jí)管理人員。在新的班子率領(lǐng)下，中方雙方明確了自己的發(fā)展方向，明確了中外雙方各自的職能和職責(zé)。對(duì)于康明斯而言，對(duì)重慶康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)合資廠，康明斯也明確了這個(gè)合資廠的定位。同時(shí)對(duì)于在經(jīng)營(yíng)過程中遇到的一些本地的問題，康明斯更多的采取了靈活的手段去適應(yīng)中國(guó)的特殊情況。總體而言，中外雙方找到了一個(gè)實(shí)現(xiàn)雙贏的平臺(tái)。自從90年代末我們中外雙方采取了這些積極有效的措施，經(jīng)過最近幾年的發(fā)展，重慶康明斯公司實(shí)現(xiàn)了非常好的經(jīng)營(yíng)效益，他可以堪稱是康明斯全球范圍內(nèi)投資回報(bào)率最高的一個(gè)合資廠。我給大家舉第二個(gè)例子是，我們與東風(fēng)汽車公司在湖北湘潭縣的東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)公司。東風(fēng)康明斯是我們?cè)谥袊?guó)最大的工廠，在這加工廠的建設(shè)發(fā)展過程中，康明斯充分汲取了在重慶康明斯合資項(xiàng)目上所取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。從這個(gè)合資公司一開始就確保這個(gè)合資公司不要走彎路。我們采取第一個(gè)和關(guān)鍵的措施就是，我們?cè)?0年代中期，從中國(guó)一個(gè)大型的國(guó)營(yíng)企業(yè)招聘的國(guó)營(yíng)企業(yè)的廠長(zhǎng)，我們把這個(gè)廠長(zhǎng)送到美國(guó)培訓(xùn)了一年。在美國(guó)培訓(xùn)期間，他學(xué)習(xí)個(gè)掌握的康明斯的生產(chǎn)、制造管理經(jīng)驗(yàn)。與此同時(shí)，在他回到中國(guó)以后我們給他充分的授權(quán)，允許他自己招聘、選擇他在東風(fēng)康明斯公司的管理團(tuán)隊(duì)。由于我們這位人員擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，公司給予授權(quán)，所以在管理上東風(fēng)康明斯少走了很多彎路。我們?cè)跂|風(fēng)康明斯合作項(xiàng)目中采取第二大關(guān)鍵措施就是，迅速的實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈和零部件生產(chǎn)的本地化。在這個(gè)過程中與很多跨國(guó)公司的做法不同，康明斯在合資初期，寧可放棄向合資廠提供散件所帶來豐富的利潤(rùn)，幫助合資廠迅速在中國(guó)本地找到供應(yīng)商，迅速的實(shí)現(xiàn)整體發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)的國(guó)產(chǎn)化和本地化。在這個(gè)過程中，盡管康明斯放棄了向合資廠提供散件帶來的利潤(rùn)，但是由于我們提前做了一些準(zhǔn)備，我們把本地化做的比較好，迅速的把發(fā)動(dòng)機(jī)的成本降下來，幫助東風(fēng)汽車公司在市場(chǎng)上取得了非常好的銷售形式。東風(fēng)卡車賣的好，東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)公司自然效益好。還有一個(gè)很重要的因素，在東風(fēng)康明斯合資初期，在產(chǎn)品引進(jìn)的過程中，我們當(dāng)時(shí)并沒有簡(jiǎn)單的說把最昂貴的，最先進(jìn)的產(chǎn)品立刻拿到中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)槿绻@樣的話，對(duì)于這個(gè)合資公司而言，他銷量上不去，長(zhǎng)期會(huì)虧損。所以我們當(dāng)時(shí)在選擇產(chǎn)品的時(shí)候，與中方合作伙伴一起選擇試銷對(duì)路，比較適合中國(guó)市場(chǎng)，適合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求和東風(fēng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品。事實(shí)證明這種戰(zhàn)略是非常成功的，東風(fēng)康明斯這個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)率非常高，東風(fēng)方面配套卡車銷量也非常好。今天我們討論的話題是哪一種商業(yè)模型最好？我們這里提到了日本的模式、德國(guó)的模式、美國(guó)的模式，中國(guó)的模式。從我個(gè)人來講，我也不能統(tǒng)一說哪一種商業(yè)模型是最好的模式。根據(jù)我們?cè)谥袊?guó)業(yè)務(wù)發(fā)展，根據(jù)我本人和中方合作伙伴，以及我們主題廠和客戶的合作經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)谶@里給大家做一個(gè)介紹。第一種是PartnerA，左邊是好幾個(gè)行業(yè)，下面是中國(guó)的一個(gè)省，有很多國(guó)家。我發(fā)現(xiàn)在中國(guó)PartnerA的模型里面有很多的員工是從一個(gè)省，一個(gè)地方出來的，所有的員工他們大學(xué)畢業(yè)或者高中畢業(yè)以后，他們一輩子在這個(gè)企業(yè)里工作。這個(gè)企業(yè)所有的高層領(lǐng)導(dǎo)都是從公司長(zhǎng)起來，不是從外面招聘過來的。第二種PartnerB他們的員工都是從一個(gè)公司來的，他們招聘的地區(qū)有一點(diǎn)多元化，他們可能有三個(gè)幫，一個(gè)東北幫，一個(gè)上海幫，一個(gè)四川幫，但是大部分的員工都是從那個(gè)公司里找到的，他們沒有外行的一些經(jīng)驗(yàn)。PartnerC是另外一種，他們不是從一個(gè)公司長(zhǎng)大的職員，他們是從好幾個(gè)同類的行業(yè)里要過來的。但是大部分的員工都是從山東省，從浙江來的。所以我感覺多元化不夠強(qiáng)，大部分美國(guó)的跨國(guó)公司，我們一開始也是這樣，我們從這里開始找人，發(fā)展職員。但是因?yàn)槲覀兊目蛻粲泻脦讉€(gè)國(guó)家，產(chǎn)品線有好幾個(gè)產(chǎn)品線，市場(chǎng)有好幾個(gè)市場(chǎng)，不管是地區(qū)市場(chǎng)，或者是產(chǎn)品市場(chǎng)，我們的人有時(shí)候從美國(guó)中部過來，都是同一個(gè)行業(yè)過來的，就不能支持多元化的客戶市場(chǎng)等等，所以過了90年以后康明斯從這里發(fā)展到這兒。我的意思是，中國(guó)你不管選什么樣的模型，我覺得模型不是最重要的，最重要是你怎么掌握，你怎么管理這個(gè)多元化的情況。如果客戶多，市場(chǎng)多就必須了解怎么管理這么多的因子，所以我覺得掌握這個(gè)是最重要的，不管你選擇是日本還是德國(guó)、美國(guó)的方式，所以這是我最主要的看法。最后一點(diǎn)我們看一下康明斯的歷程經(jīng)驗(yàn)?？得魉?975年一開始我們的產(chǎn)品是進(jìn)口的，80年代我們叫“許可證的時(shí)代”，我們用了一個(gè)許可證的方法了解這個(gè)市場(chǎng)，支持我們的客戶。90年代我們叫“合資公司時(shí)代”，我們現(xiàn)在還在合資公司的時(shí)代，但是我們從2005年開始跟東風(fēng)一起發(fā)展一個(gè)新的發(fā)動(dòng)機(jī)，是我們13升的發(fā)動(dòng)機(jī)，這個(gè)IP不是康明斯的IP，是我們?cè)谥袊?guó)的合資公司的IP，所以我們覺得這是我們康明斯在中國(guó)第四個(gè)時(shí)代，IP不是進(jìn)口的，不管是許可證還是合資公司，現(xiàn)在是中國(guó)自己發(fā)展的。做一個(gè)總結(jié)，康明斯在中國(guó)取得業(yè)務(wù)發(fā)展成績(jī)最關(guān)鍵的兩個(gè)因素，第一個(gè)是多元化經(jīng)營(yíng)；第二個(gè)與我們中國(guó)的合作伙伴進(jìn)行全方位的合作。謝謝各位給我這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。主持人：非常感謝華總給我們帶來非常精彩的演講。其實(shí)從華總的漢語可以看到康明斯在本土化做的非常非常有深度。我們從剛才將近一個(gè)小時(shí)的演講當(dāng)中聽出來，美國(guó)企業(yè)可能在他考慮問題的方式，對(duì)于管理的哲學(xué)方式和我們開始日本企業(yè)有很大的差別，這種差別是什么？康明斯管理當(dāng)中的精髓到底是什么？我們下面有請(qǐng)華總的好朋友，北大國(guó)際MBA美方院長(zhǎng)楊壯院長(zhǎng)做精彩點(diǎn)評(píng)。楊壯：各位專家，各位學(xué)者，今天有機(jī)會(huì)來這做點(diǎn)評(píng)，談一談自己的想法，我覺得是很有意義的一件事情。當(dāng)前中國(guó)制造業(yè)已經(jīng)發(fā)展到全世界都在矚目，我最近剛剛?cè)チ巳鹗?，在瑞士開了一個(gè)會(huì)議，這個(gè)會(huì)議涉及到600多個(gè)企業(yè)家，200多個(gè)學(xué)生，在這會(huì)議上主題實(shí)際上是中國(guó)印度，在中國(guó)印度問題上談中國(guó)印度生產(chǎn)和中國(guó)印度的管理。所以我們今天這個(gè)會(huì)在全世界形勢(shì)的情況下召開，我覺得是相當(dāng)及時(shí)的，有理論也有實(shí)際的意義。如果我們剛才說豐田管理公司佐佐木先生談到了豐田企業(yè)管理的核心和精華，也就是說企業(yè)在管理，整個(gè)在運(yùn)營(yíng)過程中重視的不僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，而且是生產(chǎn)人這個(gè)哲學(xué)思想，這個(gè)哲學(xué)思想整個(gè)在豐田管理中怎么樣去運(yùn)行的？怎么樣運(yùn)行到各個(gè)部分？怎么樣把削減成本，削減時(shí)間的概念落實(shí)到每一個(gè)個(gè)人上。實(shí)際上我們剛才聽到康明斯的整個(gè)情況，談到美國(guó)企業(yè)在全世界經(jīng)營(yíng)過程中一個(gè)經(jīng)典的案例。這個(gè)經(jīng)典的案例就是，當(dāng)一個(gè)國(guó)家來自不同文化，不同經(jīng)濟(jì)，不同市場(chǎng)的一個(gè)國(guó)家企業(yè)，進(jìn)入另外一個(gè)完全不同的國(guó)情之中去，采用什么樣的戰(zhàn)略，采用什么樣的思想，采用什么樣的哲學(xué)理念，能夠使這個(gè)企業(yè)在這個(gè)國(guó)家成功？我想康明斯的經(jīng)驗(yàn)很值得我們探討。剛才華金聲講的東西很清晰，我自己想康明斯在這個(gè)過程中實(shí)際上成功他剛才講了兩點(diǎn)，我剛才聽了一下我覺得有五點(diǎn)要素。第一點(diǎn)，作為美國(guó)這樣的企業(yè)在中國(guó)能夠成功，跟他1919年成立之后，他自己企業(yè)所一直灌輸一個(gè)企業(yè)的文化很有關(guān)系。而這個(gè)企業(yè)文化剛才華總總結(jié)了三條，第一條創(chuàng)新為要，第二條政治誠(chéng)信，第三條全球經(jīng)營(yíng)。這三條大家仔細(xì)想一下，跟他剛才講到中國(guó)整個(gè)經(jīng)營(yíng)情況完全聯(lián)系在一起，這種觀念，這種理念和這種文化，以及構(gòu)成康明斯全球整個(gè)經(jīng)營(yíng)中，包括在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)理論和文化的核心。而這個(gè)核心很清晰傳到中國(guó)，對(duì)于康明斯來講是一個(gè)成功的重要因素。第二點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)到中國(guó)來要成功，必須要有很好的技術(shù)，我想康明斯，特別是剛才他介紹了清華大學(xué)的林博士，他所帶領(lǐng)的一群人，在柴油機(jī)上的先進(jìn)技術(shù)，也是導(dǎo)致康明斯在中國(guó)成功的一個(gè)必要因素。一個(gè)企業(yè)你不管有多好的經(jīng)營(yíng)思想，如果你沒有一個(gè)先進(jìn)的技術(shù)，你打入一個(gè)國(guó)家是很難的。第三點(diǎn)，要進(jìn)入中國(guó)，必須要對(duì)中國(guó)比較了解。我們看到康明斯談到林先生的朋友，包括他很多在清華當(dāng)初的朋友，當(dāng)初的同學(xué)已經(jīng)在中國(guó)各個(gè)部門進(jìn)入了決策基礎(chǔ)，這對(duì)一個(gè)外國(guó)公司來到中國(guó)，真正進(jìn)入中國(guó)，能夠比較快的實(shí)行本土化，我認(rèn)為起一個(gè)很重要。這是中國(guó)平常講的關(guān)系，但是這個(gè)關(guān)系本身實(shí)際上在康明斯進(jìn)行過程中是一個(gè)很好的，很值