激勵(lì)溝通-管理好你的上司(編輯修改稿)
2025-05-09 22:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 又無效率，而這位下屬經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己會(huì)被總裁問一些沒有絲毫準(zhǔn)備的問題。最后，這位部門經(jīng)理辭了職。 上面描述的兩位部門經(jīng)理的差異在很大程度上并不在能力或者適應(yīng)性上，只不過其中一位在對上司的工作風(fēng)格及其需要的理解上比另一位更敏感而已。認(rèn)識(shí)自己上司只是上下級關(guān)系中的一半。你自己則是另一半，也是你能夠更多地直接控制的一半。構(gòu)筑有效的工作關(guān)系要求你了解自己的需要、實(shí)力和弱點(diǎn)，以及個(gè)人風(fēng)格。 你并不需要改變自己的基本性格，也不需要改變上司的基本性格。然而，你可以對妨礙或有助于同上司一起工作的因素有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。在這種意識(shí)的指導(dǎo)下，采取相應(yīng)措施使上下級關(guān)系更有效。 例如在我們觀察的一個(gè)案例中，一位經(jīng)理跟他的上司在意見不和的時(shí)候總會(huì)陷入困境。上司的典型反應(yīng)是堅(jiān)持其立場、夸大其觀點(diǎn)。經(jīng)理的反應(yīng)是不斷加強(qiáng)自己的觀點(diǎn)、強(qiáng)化自己爭論的力度。在這種做法下，他把自己的憤怒引向?qū)ι纤舅骷僭O(shè)中的邏輯錯(cuò)誤的強(qiáng)烈攻擊上。他的上司則更是毫不動(dòng)搖地固守自己最初的立場?？梢灶A(yù)料，這種不斷升級的循環(huán)會(huì)導(dǎo)致下屬在可能的條件下盡量回避任何與上司存在沖突的話題。在與平級的同事討論這一問題時(shí)，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他對上司的反應(yīng)代表了他對反對意見的慣常反應(yīng)——但有一點(diǎn)差別。他的反應(yīng)可以壓倒他的同事，但在上司身上卻行不通。由于他嘗試就這個(gè)問題與上司進(jìn)行討論未獲成功，他得出了結(jié)論：改變這種局面的唯一途徑就是與自己的本能反應(yīng)作斗爭。當(dāng)他和上司陷入僵局時(shí)，他會(huì)控制自己的不耐煩情緒，建議暫停討論、好好思考一下再碰面。通常在重新開始討論時(shí)，他們已經(jīng)化解了分歧并且能夠更好地進(jìn)行磋商。 自我意識(shí)達(dá)到這一水平并據(jù)此行事的確很困難，但也不是不可能。例如，一位年輕的經(jīng)理通過反思自己以往的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到自己不太善于應(yīng)付涉及到員工困難的和情緒化的問題。因?yàn)樗幌矚g這類問題，并且意識(shí)到自己對這些問題的本能反應(yīng)很少正確過，所以他養(yǎng)成了這樣一種習(xí)慣：當(dāng)這類問題出現(xiàn)時(shí)，與上司一起檢查問題的根源。他們的討論總是會(huì)涉及到這位經(jīng)理從未考慮過的想法和方式。在許多情況下，他們都能夠找出上司可以提供幫助的具體措施。雖然上下級是一種相互依賴的關(guān)系，但在通常情況下，下屬對上司的依賴強(qiáng)于上司對下屬的依賴。當(dāng)下屬的行為或選擇受到上司決定的限制時(shí)，下屬在某種程度上感到受挫是不可避免的，有時(shí)甚至是某種程度的憤怒。這是生活中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，經(jīng)常發(fā)生在上下級關(guān)系當(dāng)中。經(jīng)理處理這些挫折的方式在很大程度上取決于他或她對掌權(quán)人物的依賴傾向。 在這種情況下，一些員工的本能反應(yīng)是怨恨上司的權(quán)威并抗議上司的決定。有時(shí)候，人們會(huì)使沖突升級到超過合理限度的地步。視上司為敵人的這類經(jīng)理通常在自己也未察覺的情況下與上司為了爭吵而爭吵。下級在受到約束時(shí)的反應(yīng)通常很強(qiáng)烈，有時(shí)甚至很沖動(dòng)。他或她認(rèn)為上司利用其職權(quán)成了自己前進(jìn)中的障礙——一個(gè)應(yīng)該回避、忍受的障礙。 心理學(xué)家把這一類型的反應(yīng)稱為反依賴行為。盡管對大多數(shù)上司來說，反依賴的下屬很難對付，而且通常他們過去與上司的關(guān)系也會(huì)很緊張，但這類經(jīng)理與具有支配和獨(dú)裁傾向的上司共事會(huì)產(chǎn)生更多問題。當(dāng)經(jīng)理按照自己的消極感受行事時(shí)——往往是采用一種微妙和非語言的方式——上司有時(shí)候的確成為了敵人。上司在感覺到下屬暗藏的敵意后，將不再信任下屬本人及其作出的判斷，這樣上司的行為將更加不公開。 擁有這種傾向的經(jīng)理對他或她的下屬來說往往是個(gè)稱職的經(jīng)理。他們經(jīng)常會(huì)專門去為下屬尋求支持，并且會(huì)毫不猶豫地為下屬據(jù)理力爭。另一個(gè)極端的經(jīng)理在知道上司作出欠妥的決定時(shí)，會(huì)忍氣吞聲、非常恭順地行事。即使在上司歡迎提出不同意見或者只要有更多的信息上司就能很快更改決定的情況下，他們也同樣如此。由于經(jīng)理們與目前的具體狀況無關(guān)，他們的反應(yīng)與反依賴型的經(jīng)理們一樣，都屬于過度反應(yīng)。他們不把上司當(dāng)作敵人，相反，他們拒絕承認(rèn)自己的憤怒（這是另一種極端作法），趨向于把上司看作通曉一切的家長：懂得最多、為下屬的事業(yè)發(fā)展承擔(dān)責(zé)任、對下屬需要了解的各個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)、保護(hù)下屬不受過于野心勃勃的同事的傷害。 反依賴和過度依賴這兩種類型都會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理在“上司到底是什么”這一問題上持有不現(xiàn)實(shí)的看法。兩種看法都忽略了一點(diǎn)，即與其他人一樣，大多數(shù)上司都是不完美的，難免會(huì)犯錯(cuò)誤。他們沒有無限的時(shí)間，不具備如百科全書般豐富的知識(shí)或者超感官的知覺；他們也不是邪惡的敵人。他們有自己的壓力和擔(dān)心。這些壓力和擔(dān)心有時(shí)候會(huì)與下屬的意愿發(fā)生沖突，但通常有充足、良好的理由。如果沒有集中的心理治療（精神分析理論和研究表明，這類傾向深深地根植于一個(gè)人的性格和成長經(jīng)歷中），要想改變對權(quán)威的態(tài)度傾向，特別是那些極端傾向，幾乎是不可能的。但是，對兩種極端狀況及其中間區(qū)域的清醒認(rèn)識(shí)非常有助于理解自己的傾向，以及在處理與上司的關(guān)系時(shí)自己的行為方式所暗含的深意。 一方面，如果一個(gè)人認(rèn)為自己有某種反依賴傾向，那么他就可以理解甚至預(yù)測自己的反應(yīng)和過度反應(yīng)可能會(huì)是什么樣子。另一方面，如果一個(gè)人認(rèn)為自己有某種過度依賴傾向，他可以分析一下自己的過度恭順或無力面對真正的困難在多大程度上使自己與上司的工作效率降低。表管理上司參照因素 培養(yǎng)并管理上下級關(guān)系在對上司和自己有了清晰的認(rèn)識(shí)后，通?？梢越⒁环N適合于上司和自
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