【文章內容簡介】 績效循環(huán)周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。注：u 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進行的原因是：由于其目標完成不可能在較短的時間內得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結，季度考評時以月度總結為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與集團績效掛鉤。u 各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時間內得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結果綜合所得。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結，每月根據四周的工作總結進行閱讀總結，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與集團、寧波本部、營銷總部或投資子公司（集團）的績效掛鉤。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發(fā)展要不斷地進行微調才能與集團的發(fā)展協(xié)調；員工季度的績效以其三個月的滾動加權所得，年度的考評以四個季度的考評結果綜合加權所得；為了更好的管理員工績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進行總結，作為月度考評的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。第四節(jié) 績效管理流程如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級調整。確認績效計劃考評過程和方式的確定考評依據的收集綜合考評得出結果面談溝通確認結果匯總結果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進行調整；集團高層由人力資源委員會考評圖241 績效管理流程體系流程體系說明：l 關鍵業(yè)績指標和管理要項的制定分為兩個方面：集團、寧波本部、營銷總部關鍵業(yè)績指標和管理要項由董事會、集團總經理、寧波本部負責人、營銷總部負責人會同集團人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負責審批確定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）關鍵業(yè)績指標和管理要項由其主管負責人、各層級部長、投資子公司負責人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負責審批確定（過渡階段集團董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關鍵業(yè)績指標、任務的制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。l 績效指標不宜過多，要制定出簡單明了的績效指標（具體見集團平衡計分卡體系）；l 考評過程與方式由人力資源部（人力資源中心）、考評人和被考評人共同制訂，人力資源委員會審批確定；l 考評的依據來源于在績效實施與輔導階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標的完成情況等來確定；l 根據考評標準產生的結果。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進行綜合考評，得出考評結果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進行綜合考評，得出初步結果，人力資源委員會對結果進行調整確定；集團、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據其的述職報告進行考評確定結果；l 如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級負責處理。第五節(jié) 績效計劃體系一、三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖251 三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結構。在運作中，各層級績效計劃還必須按照年、季度、月、周、日進行計劃的細化，具體細化方式如圖252。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖252 三級績效計劃體系的運作l 對于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度和月度；l 對于部門級（指集團、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度、月度和周度，細化時，各層級部門的季度計劃根據本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進行細化，月度計劃根據本部門的季度計劃和公司的月度計劃進行細化，部門最低細化到周度；l 對于個人級（指部門員工），細化原理同部門級計劃的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內容在三級績效計劃體系運作中將作詳細介紹。二、三級績效計劃體系的運作績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在集團內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將集團利益和員工個人利益整合在一起。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。本部分結合績效計劃及績效合約闡述績效計劃的概念，方法及流程。 績效計劃的含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個協(xié)議。因此，績效計劃作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對集團價值最關鍵的經營決策上，集團管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度管理要項（工作目標）的實現，有利于在集團內部營造一種追求績效的企業(yè)文化。 績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則：n 價值驅動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經營/預算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。n 與集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營/預算計劃相一致原則：設定績效計劃的最終目的，是為了保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營目標的實現，所以在關鍵業(yè)績指標的選擇和權重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞集團的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。n 突出重點原則：員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在關鍵業(yè)績指標和管理要項（非管理員工為工作目標）設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與集團價值關聯(lián)度較大、與崗位職責結合更緊密的關鍵業(yè)績指標和管理要項（工作目標），而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標不應超過8個，管理要項（工作目標）不應超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和管理要項的實現上。n 可行性原則：關鍵業(yè)績指標與管理要項（工作目標），一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于集團績效提高。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合集團的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵業(yè)績指標與管理要項貼近實際，切實可行。n 全員參與原則：在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。n 足夠激勵原則：使績效考評結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化。n 客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？荚u過程公正，考評結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。n 綜合平衡原則：績效計劃是對崗位整體工作職責的唯一考評依據，因此必須要通過合理分配關鍵業(yè)績指標與管理要項完成效果評價的內容和權重，實現對崗位全部重要職責的合理衡量。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。 以平衡計分卡建立績效指標體系 關鍵業(yè)績指標（KPI）基本概念KPI（關鍵業(yè)績指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。關鍵業(yè)績指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵業(yè)績指標具備如下幾項特點：l 來自于對集團戰(zhàn)略目標的分解集團戰(zhàn)略目標公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖272 KPI的產生層級l 關鍵業(yè)績指標是對績效構成中可控部分的衡量l KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映l KPI是組織上下認同的KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為集團戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動集團戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對崗位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對集團戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看，KPI有助于：l 根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；l 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程；l 及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎和依據。當集團、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個人和部門的目標與集團整體的目標聯(lián)系起來；l 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；l 集中測量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出考評。 關鍵業(yè)績指標（KPI）設計方法KPI指標的設計，應從集團的戰(zhàn)略為導向進行分解，并充分考慮職能職責和流程要求，以下是KPI的設計流程。集團KPI設計明確集團的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內一流、國際領先的食品加工企業(yè)以集團的使命、愿景確立集團的戰(zhàn)略目標和相關策略集團戰(zhàn)略目標：到200　年實現資產總額　　億元，主管業(yè)務收入　　億元一個先導：以營銷為先導兩個咬合：產能咬合營銷、原料咬合產能兩個延伸：產業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內兩個市場兩個品牌：塑造通路和產品兩個品牌兩個平衡：戰(zhàn)略性投資和財務性投資關系和比例平衡以集團的戰(zhàn)略目標和相關策略明確集團的關鍵成功要素（CSF）關鍵成功要求是指對集團戰(zhàn)略目標和相關策略實現有重大影響的變量、因素。海通集團的關鍵成功要素應是：擴大國際國內客戶數量、增加國際國內市場銷量、新型營銷隊伍建設、營銷通路建設、良好的客戶關系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。以集團的關鍵成功要素為依據，運用平衡計分卡在財務、客戶、流程和學習四個構面設計實現關鍵成功因素的KPIn 財務構面是從“我們怎樣滿足股東”來思考、設計KPI，財務指標顯示了集團的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長、股東價值等；n 客戶構面是從“客戶如何看待我們”來思考、設計KPI，客戶指標應能反映真正與客戶有關的因素?？蛻絷P心的無外乎時間、質量、性能和服務、成本四類。時間可參衡量集團滿足客戶需要所需的時間；質量可以衡量客戶所看到的現有產品的殘次水平，而且還可以衡量按時交貨的水平，即集團對交貨期預測的準確程度；性能和服務可以衡量集團的產品或服務在為客戶提供價值方面能起什么作用；成本的正確觀應包括從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接收、查驗和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯誤而造成的計劃被打亂等；n 流程構面是從“我們必須擅長什么”來思考、設計KPI，以客戶為基礎的測評指標固然重要，但它們必須以集團內部的流程運作才能實現客戶預期的目標，流程指標應來自對客戶有最大影響的業(yè)務流程，包括周期、質量、員工技能、生產率等各種因素；n 學習構面是從“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”來思考、設計KPI，在愈來愈激烈的市場競爭環(huán)境下，要求集團必須不斷創(chuàng)新，改進現有的產品和程序，加強員工的學習和學習能力。部門級KPI設計部門級KPI設計與集團的KPI設計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的