企業(yè)人才激勵與薪酬管理(編輯修改稿)
2025-05-09 11:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 例，他們每月基本工資占總工資80%，而績效工資卻只占總工資的20%?？梢钥闯?，他們的基本工資比重比較大，績效工資比重相對偏小。%的員工認(rèn)為這種薪酬結(jié)構(gòu)不合理?；竟べY是企業(yè)每月發(fā)放給核心員工的基本待遇，與核心員工實際勞動對企業(yè)貢獻(xiàn)沒有直接的因果關(guān)系。導(dǎo)致核心員工創(chuàng)造價值與核心員工實際得到平均分配薪酬之間的矛盾，這大大影響了工作能力強、工作熱情高的核心員工的積極性，特別是影響了公司的核心員工價值的體現(xiàn)。而績效工資卻與實際勞動成果有著重要關(guān)聯(lián)。這種薪酬結(jié)構(gòu)無法起到調(diào)動核心員工積極性，激發(fā)員工潛能的作用。另外，有%的員工不滿意企業(yè)給予的加班補貼，企業(yè)對核心員工的加班費中的加班時間界定模糊，沒有嚴(yán)格按照勞動法相關(guān)規(guī)定給予合理補貼。對于核心員工輪流值班制，%的員工認(rèn)為企業(yè)給予核心員工的雙休日工資不合理。因為企業(yè)只按照一般日常工作日工資結(jié)算，沒有按照加班工資算。許多核心員工為此產(chǎn)生不滿情緒，影響雙休日值班工作。由于加班的頻繁，導(dǎo)致核心員工的工作氛圍緊張，工作壓力大。M公司的這種不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，是導(dǎo)致每年核心員工大量流失的重要原因之一。（二）績效考核不合理雖然M公司制定和實施了一套績效考核制度，有%的員工認(rèn)為這種考核制度并不合理，存在諸多問題。首先，從考核標(biāo)準(zhǔn)來看，企業(yè)設(shè)定一個企業(yè)平均績效工資標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理想中的全體員工最高平均績效工資。但這個標(biāo)準(zhǔn)訂得過高，導(dǎo)致員工無法達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，或者要花費較大精力、加班加點才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這無疑沒有起到激勵作用，相反成為了員工的一種負(fù)擔(dān)。從而導(dǎo)致員工常常抱怨，員工精神壓力很大，工作氛圍緊繃。其次，從績效考評形式來看，企業(yè)每一季度對核心員工進(jìn)行的績效考核形式只有兩種，即主管考評和下屬考評，過于單一，不夠全面。這兩種考核形式比較適合普通員工，對于核心員工來說并不適用。核心員工具有更高的精神追求，較高的自我實現(xiàn)價值，他們更希望能夠自我管理。這兩種形式無法滿足核心員工的這些特點，對核心員工起不到激勵作用。最后，從考核結(jié)果來看，雖然每次績效考核結(jié)果都會在員工大會中予以公布，但其往往只公布最后結(jié)果，沒有把具體的考核結(jié)果反饋給被考核員工，這使得考核單純變成一種計算績效工資，以及懲罰獎勵各別員工的一種手段，不能對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)說明，員工無法詳細(xì)直觀地了解自己在工作中的進(jìn)步和不足之處，因此無法采取切實有效的手段加以改進(jìn)。企業(yè)績效考核不合理就無法促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，不能做到人盡其才，使人力資源不能發(fā)揮作用。（三）職業(yè)通道狹窄企業(yè)提拔員工可以從橫向的崗位輪換和縱向的晉升兩種方式進(jìn)行，而縱向又可以分成增加及提高工作內(nèi)容難度與深度以及從事管理工作。而M公司企業(yè)對核心員工的晉升方式就只是縱向晉升的其中一種，即將核心員工提拔到管理層：有%的員工認(rèn)為這種核心員工晉升方式過于單一。雖然晉升對所有員工來說都是最渴望的事情，但是對于一些研發(fā)部門的專業(yè)技術(shù)人員來說管理工作不符合他們的職業(yè)目標(biāo)。“他們只是想完成更高難度的軟件開發(fā)工作，提升自己的專業(yè)技術(shù)水平，并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力。硬是將他們推上管理崗位。一方面會因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力得不到發(fā)揮，專業(yè)技術(shù)知識更新的速度減緩，這對企業(yè)來說是一種極大的浪費”。核心員工一旦覺得無法發(fā)揮自己的特長，跳槽便是他們最佳的選擇。（四）核心員工培訓(xùn)不合理M公司雖然每年對核心員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，但其培訓(xùn)方式過于單一，缺少連續(xù)性，并沒有制定個性化的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)效果捉襟見肘。有%的員工認(rèn)為企業(yè)對核心員工的培訓(xùn)存在不合理之處。企業(yè)核心員工主要是知識型人才，他們注重對自身的投資和開發(fā)，培訓(xùn)對于他們而言更是一種有效激勵的方式。但是企業(yè)明顯在這方面做得不夠，只針對少數(shù)核心員工進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)太過流于形式，不注重對員工的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，并且企業(yè)忽視核心員工的培訓(xùn)需求。使得被培訓(xùn)人員對于培訓(xùn)課程缺乏興趣，或者培訓(xùn)內(nèi)容相對于被培訓(xùn)者而言過于老舊，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，企業(yè)流失了寶貴的人力資本，對企業(yè)的發(fā)展造成被動的局面。（五）缺乏長期激勵機(jī)制有%的員工表示M公司每年只對企業(yè)高層進(jìn)行股權(quán)獎勵，忽視對核心員工進(jìn)行長期激勵，企業(yè)只著眼于直接激勵。這使得核心員工得不到想要的權(quán)利以及對企業(yè)的歸屬感，長此以往，核心員工的不滿心理積蓄到一定階段，便選擇離開企業(yè)。企業(yè)對核心員工實施股權(quán)計劃不僅可以起到激勵作用，同時又是一種約束手段，企業(yè)不僅可以使得核心員工全心全意為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時核心員工自己也能得到滿足感，實現(xiàn)自我價值。股權(quán)激勵手段能夠激起核心員工認(rèn)為企業(yè)是自己的，為自己打工的這種心理。企業(yè)雖然舉行各種生日聚會，家屬旅游活動，但對核心員工的關(guān)心不夠，較少采用核心員工提供的建議方案，無法達(dá)到情感激勵的目的。只有企業(yè)建立的激勵機(jī)制能夠體現(xiàn)對員工尤其是核心員工的長期激勵，才能使企業(yè)的目標(biāo)與核心員工的目標(biāo)、企業(yè)利益與核心員工的利益緊密聯(lián)系在一起。三、改善M公司核心員工激勵機(jī)制的對策鑒于以上的分析，重新對M公司的核心員工激勵機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)。旨在更好的完善現(xiàn)有的核心員工激勵機(jī)制，改正原本存在的缺陷，使得改進(jìn)后的核心員工激勵機(jī)制對核心員工更好地起到激勵作用，更大限度地發(fā)揮核心員工本身具有的潛力。更好地為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，提升企業(yè)的形象，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展做出貢獻(xiàn)。（一）制定完善的薪酬激勵體系薪酬問題是人力資源管理的核心問題之一，是企業(yè)吸引、留住人才，充分發(fā)揮核心員工的主觀能動性，提高競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。對于企業(yè)核心員工來說，薪酬不僅為其本人及其家庭提供基本的生活保障，而且對于員工在企業(yè)的行為會產(chǎn)生很強的引導(dǎo)和激勵作用。為了制定完善的薪酬體系，首先企業(yè)應(yīng)該讓核心員工參與薪酬設(shè)計、考核。這不僅能使薪酬制度更加切合實際，薪酬的
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