【文章內(nèi)容簡介】 殊技術和知識而付出的培訓成本。⑵ 在職培訓成本——即崗位培訓成本，是指在工作崗位上培訓員工時所發(fā)生的成本。⑶ 脫產(chǎn)培訓成本——是指員工脫離生產(chǎn)崗位進行培訓所發(fā)生的費用。二、人力資源重置成本的核算方法 （5）2．離職補償費用——是指離職者的工資和離職補償金。3．離職管理費用——離職過程中產(chǎn)生的一定的管理費用4．離職前的效率損失——也稱離職前的業(yè)績差別，是指一個員工在離開某一單位前，由于原有的生產(chǎn)效率降低而造成的成本。5．空職成本——是指企業(yè)在招聘到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完成某項工作或認為而引起的一種簡介成本。 這個職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。這些成本構成了職位空職成本，它是一種應付成本。第四節(jié) 人力資源成本核算程序 （5）一、掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料一般來說，人力資源成本方面的原始憑證主要有5個方面的內(nèi)容 （掌握）1． 時間耗損的原始記錄2． 人員數(shù)量變動和投資變動的記錄3． 有關人力資源是實支成本的原始資料4． 有關人力資源應付成本的原始資料5． 人力資源規(guī)劃方面的資料二、對現(xiàn)有人力資源分類匯總 對企業(yè)人力資源進行核算的一項重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標準進行分類匯總。三、制定人力資源標準成本人力資源標準成本包括：獲得成本、標準開發(fā)成本和標準重置成本確定這種標準的目的是衡量和控制實際成本的支出標準開發(fā)成本——是指企業(yè)各類人員進行培訓所應當發(fā)生的成本標準重置成本——是指企業(yè)重置各類人員所應當發(fā)生的成本在確定了人力資源標準成本后，可以通過各類人員實際成本與標準成本的差異，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題，以便及時糾正并提出進一步改進的措施。四、編制反映人力資源成本狀況的報表報表主要有：人力資源投資報表、人力資源成本報表、人力資源流動報表、人力資源資金平衡表和利潤表等1． 人力資源投資報表—是反映一定時期內(nèi)對各類人員投資的總成本的報表2． 人力資源成本報表—反映一定時期內(nèi)為獲得和開發(fā)個人人力資源，以及由于人員離職而付出成本的報表3． 人力資源流動報表—反映在一定時期、一定范圍內(nèi)人力資源的結構和數(shù)量發(fā)生變動而付出的成本的報表4． 人力資源資金平衡表和利潤表—在傳統(tǒng)會計報表的資金平衡表中增加了人力資產(chǎn)的占用和應交稅金、人力資源留存利潤的來源等欄目，在原利潤表中增加了由于人力資源投資于人力資源攤銷（損耗）的差額而引起的利潤變動等欄目。第五節(jié) 人力資源成本核算的具體形式一、人力資源時間成本核算員工對時間的耗用分為：生產(chǎn)實踐、人力資源投資時間和維護時間3類時間成本——是指進行某項業(yè)務活動所需要的時間代價時間成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟業(yè)務活動的計劃時間成本與實際時間成本相比較，反映出人力差異和時間差異的變動。人力差異反映的是實際使用人員與計劃需要人員的差異，時間差異反映的是進行某種特定活動的實際時間與計劃時間的差異。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定時期內(nèi)人力資源實際投資的數(shù)額和實際投資于計劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時提出改進措施。三、人力資源流動核算分析可從兩方面進行：一是反映人力資源數(shù)量的變動；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動情況。其作用在于：強調(diào)開發(fā)人力資源的重要性，可以評定人力資源管理部門的業(yè)績這種報表能準確的反映出利用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表示的人力資源投資的存量。人力資源投資中任何組成項目的攤銷一般都是根據(jù)投資本身的預計有效壽命分攤的。四、人力資源邊際收益核算又稱人力資源邊際貢獻，是指人力資源所創(chuàng)造的收入超出人力資源變動成本后的余額人力資源成本可分為：固定成本和變動成本兩類。固定成本——是指不隨人力資源數(shù)量變動而相應變動的支出。變動成本——是指隨人力資源數(shù)量變動而成正比例變動的支出通過人力資源邊際收益的核算，可以了解每個員工的邊際收益與計劃數(shù)額，企業(yè)可根據(jù)這些信息改變?nèi)肆Ψ峙錄Q策規(guī)劃，決定最佳組合五、人力資源成本核算對企業(yè)收益的影響及其應用1．人力資源成本核算對企業(yè)收益的影響從人力資源成本核算的角度講，企業(yè)的總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。2．人力資源成本核算的應用⑴ 在人力資源規(guī)劃中的應用人力資源部門可以用原始成本來估計人力資源管理方面的預算成本⑵ 在企業(yè)戰(zhàn)略計劃中的應用過去在考慮投資報酬率時 ，只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來評價，不考慮人力資源的投資，現(xiàn)在應該以企業(yè)的全部資源的預期投資率這個概念作為評價標準。（這個2個率區(qū)分一下）當發(fā)生人員流動時，人力資源的攤派成本會作為一種損失而被注銷，這就會減少企業(yè)的凈收益，這樣就可以避免為暫時增加獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二篇 招聘與配置招聘的流程1．提出招聘的需求⑴ 根據(jù)崗位說明書，提出招聘需求⑵ 招聘人數(shù)的確認 ⑶ 招聘的時間：① 突發(fā)性的——缺人的時候隨時提出的 待審批 ② 計劃性的——每年的年底或者2月份做的年度計劃 待審批獲得批準后2．選擇招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時間、地點、招聘的人員數(shù)⑴ 招聘來源——① 內(nèi)部招聘、② 外部招聘、③ 內(nèi)外部招聘 （每個優(yōu)缺點仔細看）⑵ 招聘渠道——每個方法、渠道的優(yōu)缺點仔細看① 內(nèi)部招聘的方法—— ② 內(nèi)部招聘的渠道—— ③ 外部招聘的渠道—— ⑶ 發(fā)布廣告方式——報紙、網(wǎng)絡、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺、電視⑷ 招聘時間——高峰的時候招聘會取得更好的招聘成績：、3月份 、7月份⑸ 確定招聘的地點和需要招聘的具體人數(shù)3．招聘實施⑴ 發(fā)布廣告 ⑵ 收集簡歷 ⑶ 篩選簡歷⑷ 選拔 ① 面試： ② 筆試 ③ 評價中心技術： g..書面案例分析 ⑸ 談工資、入職體檢、背景調(diào)查⑹ 錄用 ⑺ 簽訂勞動合同第五章 招聘準備第一節(jié) 崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別）二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別 （4個區(qū)別，多選題）1．研究對象不同2．分析能力不同3．表現(xiàn)的內(nèi)容不同4．戰(zhàn)略意義不同三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容 （6個，多選題）1．知識 2．技能 3．社會角色 4．自我認知 5．特質(zhì) 6．動機四、建立崗位勝任力模型的步驟 （此為考綱中的要點，筆試的要求，20分）案例題：請你對某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進行崗位的勝任力模型構建我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有5部，他就是1．定義績效的標準2．選取分析績效標準樣本3．獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料——以行為事件訪談法為主4．建立崗位勝任力模型——通過行為事件訪談報告提煉崗位勝任力5．驗證崗位勝任力——采用回歸法或其他相關的方法 所以，建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任力模型首先應該，選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結合該公司的實際情況確立對經(jīng)理們的績效考評指標。然后，在該公司現(xiàn)有的績效優(yōu)秀與績效一般的經(jīng)理當中隨機挑選45位經(jīng)理，對他們進行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三部分：1．被訪者的基本資料；2．被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3．對被訪者的綜合評價。在實施行為事件訪談的同時，還對經(jīng)理人進行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證崗位勝任力模型的有效性。之后，根據(jù)各位經(jīng)理的訪談報告，歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表，并以此構建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。最后，根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓體系，根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對經(jīng)理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。五、崗位勝任力模型的作用 （5點，多選題） 崗位勝任力模型在人力資源管理活動中起著基礎性、決定性的作用，它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績效考評、員工培訓以及員工激勵提供了強有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。 5個作用：1．在工作分析中的作用 2．在人員選拔中的作用 3．在績效考評中的作用 4．在員工培訓中的作用 5．在員工激勵中的作用第二節(jié) 招 聘 策 略一、招聘策略的規(guī)劃1．與企業(yè)戰(zhàn)略相結合2．對現(xiàn)狀進行分析——分析現(xiàn)有招聘程序3．對候選人進行分析——分為積極、偶爾積極、被動的候選人3種類型4．招聘最好的人員5．不要忽略現(xiàn)有的員工——幾人規(guī)劃和留用二、招聘的人員策略 （4個，多選題）1．企業(yè)主管應積極參與招聘活動2．招聘人員的標準之一是熱情3．招聘人員應當是一個公正的人4．對招聘人員的其他要求——具有豐富專業(yè)知識、心理學知識和社會經(jīng)驗；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三、招聘地點的策略 （3個，多選題）1．招聘范圍——范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高2．就近選擇以節(jié)省成本3．選擇地點應相對固定一般來說，招聘地點的規(guī)則是，在全國范圍內(nèi)招聘高級管理人才或專家、教授；在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術工人。四、招聘時間的策略 確定科學合理的招聘時間1．在人才供應高峰期招聘——每年的2月份是低谷，4月份和7月份是高峰，農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時2．計劃好招聘時間——確定應在職位空缺的多少時間前進行招聘，及時招聘新員工補充空缺，避免因停工造成的損失。第三節(jié) 招聘來源和渠道的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇 （筆試題 20分）根據(jù)招聘對象的來源：可分為內(nèi)部招聘和外部招聘內(nèi)部招聘的優(yōu)點常常是外部招聘的缺點，兩者在一定程度上互補，通常選用內(nèi)外部結合的方式最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點，又可以在一定程度上避免其不足。1．內(nèi)部招聘——從組織內(nèi)部選拔合適人才來補充空缺或新增職位。⑴ 內(nèi)部招聘優(yōu)勢① 員工資料有案可查，管理者對員工的各方面也有比較準確的認識和把握。② 員工以融入企業(yè)文化中，認同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。③ 組織的運行效率較高④ 對內(nèi)部員工的激勵性較強⑵ 內(nèi)部招聘的不足① 需內(nèi)部競爭，不利于組織的內(nèi)部團結② 會出現(xiàn)“近親繁殖”“團結思維”“長官意志”現(xiàn)象，抑制個體創(chuàng)新。③ 易形成不正之風，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理。④ 可能會出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團體”2．外部招聘——從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M來⑴ 外部招聘的優(yōu)勢① 帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。② 增強原有員工危機意識，激動他們斗志和潛能，產(chǎn)生“鯰魚效應”③ 挑選的余地大，能招聘到優(yōu)秀人才，節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓費用④ 可以樹立良好的企業(yè)形象⑤ 促進人才合理流動⑵ 外部招聘的不足① 篩選難度大，所費成本高② 需花較長時間來進行培訓和定位，使其了解自己的崗位職責、工作流程③ 容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。④ 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象⑤可能出現(xiàn)“中轉站”的風險 ⑥ 外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復雜的矛盾。3．內(nèi)部招聘與外部招聘的結合 （下面這些話要背下來?。┨热粼趦?nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也應至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。二、招聘渠道的分析與選擇 （20分的案例題）1．內(nèi)部招聘的方法⑴ 晉升 優(yōu)點：① 內(nèi)部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性② 員工會感到更穩(wěn)定③ 比起外部招聘，內(nèi)部晉升更為經(jīng)濟 缺點：① 可能挑選不到最勝任空缺職位的人 ② 帶來內(nèi)部沖突以及目光短淺的弊病基于以上優(yōu)缺點，大多數(shù)組織使用內(nèi)部晉升與外部招聘相結合的方式。⑵ 職務調(diào)動——能為雇員提供更廣泛了解組織的機會，對其今后的晉升至關重要。一般是永久性的在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動候選人的一個主要問題是：以資歷還是業(yè)績作為標準尺度。⑶ 工作輪換——往往是臨時性的。可以使接受培訓的人員適應組織內(nèi)各種不同的環(huán)境，還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力2．內(nèi)部招聘的渠道 內(nèi)部招聘的渠道很多，其中最主要的是職位公告和職位投標、職位技術檔案、雇員推薦三種⑴職位公告和職位