【文章內容簡介】 制要點：（1）政府各項費用，要明確收費文件，明確交費標準及減免要求。充分利用公司知名度和信譽，在不違反公司原則的條件下力爭各項費用的減免；（2）前期類大額款項，爭取在可能的條件下緩付遲付分期分批支付，以降低資金成本；（3)壟斷行業(yè)工程通常有價格區(qū)間，明確按下限、中限、上限計價的各種要求或說明，力爭按區(qū)間的下限計價；（4）報批報建工作應爭取與其他工作同步開展，避免成為唯一的關鍵線路。（5）拿地前對政府各項收費進行充分調研，提供準確數(shù)據(jù)給成本核算部，以便進行開發(fā)成本估算，避免拿地決策風險； 營銷部控制要點：營銷費用由專業(yè)銷售公司負責支付與審核，項目公司營銷部負責審核，共同承擔責任。（1）營銷費用計劃應考慮全面、編制詳細，分期(月、階段)按計劃使用，與銷售進度保持協(xié)調；模型，戰(zhàn)略采招；（2）營銷中心、樣板間、廣告牌、圍板等營銷設施根據(jù)需要設置，對營銷有促進作用，不得盲目、重復建造；（3）居家示范物品和現(xiàn)場銷售設施最大限度回收組合利用；三點一線鋼構及幕墻回收使用；（4)關注戶型調研，參與規(guī)劃方案、主導戶型等研討，避免事后調整；（5）發(fā)售前，應組織設計、工程和成本人員擬訂詳盡的《銷售承諾事項清單》，防止因銷售承諾增加公司投入。 設計部控制要點： 項目設計由房地產(chǎn)集團研發(fā)設計中心委托，項目留有對接設計人員，應共同做好下列工作。（1）加強前期總體方案的優(yōu)化工作，充分考慮同各專業(yè)的協(xié)調；（2） 考慮設計變更量較大的因素，景觀設計成本限額應控制在目標成本的一定范圍內；（3）控制不計容積率面積的比例，合理配置配套設施；（4）在保證工程質量、效果、品質的基礎上考慮裝修做法及選材的經(jīng)濟性；（5）施工圖設計單位的選擇采用招標方式，并將結構指標作為評價的重要指標；（6）施工圖出圖時間和質量需滿足工程量清單招標要求；（7）設計變更應在施工前盡早提出，減少拆改工程的費用；（8）準確計算銷售面積并與政府部門核對。 成本部控制要點：（1）做好成本信息的收集工作，用好成本軟件，每月分析、發(fā)布項目動態(tài)成本信息并據(jù)以控制項目成本；（2）參與設計各階段的優(yōu)化工作，及時對設計方案進行估算，提供給設計部門和公司決策層作為決策的依據(jù)；（3）堅持工程量清單招標，減輕后期結算壓力；（4）做好報價分析及合同洽談和合約規(guī)劃對比工作，防止超限額；（5）施工過程中嚴格審核認質認價單據(jù)，防止增加不必要的施工成本；（6）及時提出優(yōu)化建議，并組織設計部、工程部等討論落實優(yōu)化措施，降低成本。：（1）組織設計單位、相關部門或外請專家進行各項工程的方案優(yōu)化，重點關注基礎類型、結構形式和結構布置，確保各項經(jīng)濟指標控制在集團平均水平以下；（2）積極進行新材料和新工藝的發(fā)掘和應用；加強圖紙審核，避免圖紙問題產(chǎn)生簽證變更等返工費用。（3）對現(xiàn)場的施工條件作詳細調查，保證地質勘查科學準確。嚴格審核并優(yōu)化工程項目的施工方案及措施，特別是降水、支護、土方平衡、吊裝等，要及時溝通，多方面審核，避免方案不合理造成成本增加；（4）合理安排好主體建安工程、社區(qū)管網(wǎng)、景觀工程的施工順序，保證合理連接，確定各分項的招標節(jié)點，有相應的提前量，方便成本、招標部門進行多輪商務談判，避免時間緊可選施工單位唯一而產(chǎn)生的高成本。；（5）臨時設施應考慮永久化或長期重復利用，避免短期內重復性建設造成本浪費；（6）合理規(guī)劃開工順序，掌握開發(fā)節(jié)奏，有主次、有流水。具備條件的情況下，優(yōu)先啟動永久售樓處，減少臨時售樓處及臨時樣板房費用。 招采部控制要點：（1）投標單位的選擇、招標文件的制定（含招標書、圖紙、工程量清單、材料設備樣板與型號、報價承包方式、標前答疑等）、評標（報價分析、商務談判）和定標。（2）編制高質量的招標文件，評標需做到高質量，遵循中南憲章要求，并對比集團內部其他子公司價格、當?shù)厥袌銎渌禺a(chǎn)公司價格、合約規(guī)劃中目標成本價格后再定標。（3）發(fā)包階段投資控制要點：一、建設項目發(fā)包階段的投資控制措施①：通過招標方式選擇好的施工隊伍；②：加強合同管理，完善合同條款；③：對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；④：嚴格履行工程承發(fā)包合同；⑤：按合同約定及實際完成工作量支付工程進度款；⑥：加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠 二、工程造價招投標管理：措施①：選擇合理的招標方式 ；②：選擇合理的承包模式；③：編制招標文件，確定招標工程標底；④：承包人編制投標文件，確定投標報價；⑤：選擇合理的評標方式并進行詢標；⑥：評標定標，選擇中標單位簽訂承包合同；三、施工招標期間成本控制措施①:編制符合工程實際的標底價格②：合理使用固定總價、固定單價、可調總價方式 ③：加大項目組織管理力度④：細化承包合同的各項條款。（4）盡量采用戰(zhàn)略招標，擴大競爭面，可以保證品質降低成本，并且能減少人力成本的投入。（5）發(fā)展擴大供應商隊伍，并進行評估和分級，確保每次招標都能得到充分的競爭；（6）定期分析統(tǒng)計工程合同招標率、工程清單招標率、定標方式比率和中標率；（7）做好權限范圍的物資采購工作；（8）認質認價材料的詢價和審核；（9）進場材料的驗收要嚴格把關；（10) 建立完善甲供材臺帳，與核算部結算聯(lián)動，防止超供。 財務部控制要點財務部對管理費用按公司的規(guī)章制度進行管控，控制行政費用。行政、人事、法務、綜合計劃等部門，全力協(xié)助做好降本工作。（1）項目層面做好項目員工工資包干管理工作，房地產(chǎn)集團層面要做好精兵優(yōu)政工作；（2）推進無紙化辦公，減少行政辦公費用；（3）做好日常辦公中空調、電燈的開關監(jiān)管工作，促進辦公節(jié)能；等等。 支持性文件 《目標責任分解表》 WORD格式整理 第三節(jié) 成本限額及配置標準實施管理辦法（ZNDCCBZD004） 目的為加強項目開發(fā)階段的產(chǎn)品配置和成本限額管理，規(guī)范明確各階段的工作流程，有效保障項目開發(fā)目標利潤的實現(xiàn)，特制定本管理辦法。 范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立項目公司。 控制程序 權限事項發(fā)起參與審核審批備案成本限額及配置審批發(fā)布成本管理中心研發(fā)設計中心、招標管理中心、營銷管理中心、運營管理中心、財務管理中心、綜合人力中心、貿易公司、物業(yè)公司 參與各中心責任人房地產(chǎn)集團總裁成本管理中心增配/減配審批（小于20萬）需求部門（發(fā)起）城市/獨立項目公司成本核算部經(jīng)理、營銷部負責人、設計部經(jīng)理城市/獨立項目公司總經(jīng)理需求部門、成本核算部增配/減配審批（大于20萬）需求部門（發(fā)起）城市/獨立項目公司成本核算部經(jīng)理、營銷部負責人、設計部經(jīng)理→城市/獨立項目公司總經(jīng)理→ 成本管理中心負責人、研發(fā)設計中心副總裁、營銷管理中心副總裁 房地產(chǎn)集團總裁需求部門、成本核算部 流程角色說明 修訂及培訓階段職責公司/部門職責房地產(chǎn)集團成本中心 負責組織《成本限額及配置標準》修訂、評審、發(fā)布； 配合營銷管理中心進行修訂階段的市場調研； 負責限額配置題庫的更新； 組織各條線輔導培訓工作。研發(fā)設計中心 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供最新設計成果； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。 營銷管理中心 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供修訂建議； 組織進行產(chǎn)品配置的市場調研； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。貿易公司 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供最新物資選型標準； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。 其它各中心 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供修訂建議； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。城市/獨立項目公司 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供項目實際限額指標統(tǒng)計數(shù)據(jù)及配置修訂建議； 對修訂稿進行評審，提出修改意見； 組織新版《成本限額及配置標準》的學習，參加考試房地產(chǎn)集團決策層 參與新版《成本限額及配置標準》的上會評審； 負責新版《成本限額及配置標準》的審批發(fā)布。 執(zhí)行及檢查階段職責公司/部門職責城市/獨立項目公司成本核算部 負責配合營銷市場調查進行同檔次樓盤經(jīng)濟指標調研工作； 負責在設計開始前組織營銷、設計編制產(chǎn)品配置表； 負責跟進設計部提供的階段圖紙成果和設計任務書點檢表進行測算復核； 負責超限額配置優(yōu)化的跟蹤督辦工作； 負責在設計費支付時對限額配置執(zhí)行情況進行簽核把關。 項目設計部 負責參考《限額及配置標準》及項目營銷定位要求編制設計任務書； 負責設計前設計交底工作； 負責審核設計圖紙，對于不符合產(chǎn)品配置要求的，督促設計單位進行修改完善； 負責整合各單位優(yōu)化意見，督促設計單位修改； 負責超限額配置部分的優(yōu)化落實工作。城市/獨立項目公司營銷部 負責調研同檔次樓盤外裝飾、內裝修等做法標準，做好價值定位； 負責項目增配/減配時市場調研報告編寫工作，發(fā)起配置調整申請； 負責審查圖紙是否符合價值定位及配置調整要求。城市/獨立項目公司招采部負責物資采購時注意采購材料是否符合標準配置要求。城市/獨立項目公司工程部負責在施工階段核對材料品牌及施工工藝是否符合標準配置要求。城市/獨立項目公司經(jīng)理層 負責項目設計增配、減配的審核工作； 負責設計成果超限額配置情況下申請取消優(yōu)化的審核工作。 成本管理中心 負責項目設計增配、減配的審核工作； 負責設計成果超限額配置情況下申請取消優(yōu)化的審批工作； 負責項目下屬部門限額配置管理職責執(zhí)行情況的督辦檢查工作。 營銷管理中心 負責項目設計增配、減配的審核工作； 負責項目下屬部門限額配置管理職責執(zhí)行情況的督辦檢查工作。 其它各中心負責分管條線限額配置管理職責執(zhí)行情況的督辦檢查工作。 修訂及培訓階段序號關鍵節(jié)點名稱操作標準（明確時間、質量要求）獎罰說明附件1啟動《限額及配置標準》修訂1)執(zhí)行過程中收集反饋意見，每年年中啟動修訂工作，由研發(fā)設計中心提供設計最新成果、貿易公司提供選型標準， 成本管理中心對各方面修訂意見進行梳理，統(tǒng)一修改。2) 《限額及配置標準》修訂前進行市場配置調研工作，由營銷管理中心組織，重點調研標桿企業(yè)不同檔次樓盤的產(chǎn)品配置，房地產(chǎn)集團成本管理中心參與 。3）房地產(chǎn)集團成本管理中心要與工程造價公司對接、掌握標桿企業(yè)的各項設計指標。研發(fā)設計中心貿易公司不配合提供相關資料的處罰中心/公司負責人500元/次2收集修訂意見初稿完成后，房地產(chǎn)集團成本管理中心將初稿發(fā)各城市/獨立項目公司評審，收集評審意見。3《限額及配置標準》修訂稿上會評審完成項目評審意見收集，并對《限額及配置標準》初稿進一步修改后，申請上會評審，總公司各中心負責人及總裁參與評審。4組織學習新版《限額及配置標準》經(jīng)房地產(chǎn)集團總裁審批發(fā)布后，各項目成本核算部、營銷部、招采部、工程部、設計部須在2周內組織學習，保留學習過程記錄資料，房地產(chǎn)集團各中心在移動辦公中檢查督促。相關部門在新版標準發(fā)布2周內未組織學習的處罰部門負責人200元/次5更新限額配置題庫新版《限額及配置標準》評審發(fā)布后，由成本管理中心負責更新原有題庫。6《限額及配置標準》考試房地產(chǎn)集團移動辦公中對項目相關部門的學習情況進行驗收，從題庫中抽取題目進行考試，并匯總每輪各項目各條線考試成績。無故缺考的人員處罰200元/次 執(zhí)行及檢查階段序號關鍵節(jié)點名稱操作標準（明確時間、質量要求）獎罰說明附件1確定價值定位城市/獨立項目公司營銷部根據(jù)市場調研出具價值定位報告，如收集同檔次及稍高檔次樓盤的外裝飾、門窗、內裝修、公共配套、景觀、配套商業(yè)等做法標準。2出具市場調研報告，并發(fā)起配置調整申請價值定位確定后，成本核算部組織營銷部、設計部編制《產(chǎn)品配置表》，如存在增配/減配的，需發(fā)房地產(chǎn)集團進行配置調整。配置調整申請流程：。存在增配/減配但未發(fā)房地產(chǎn)集團申請調整的，處罰相關責任人500元/次《產(chǎn)品配置表》3下達設計任務書并對設計單位進行限額配置交底設計單位開始設計前，設計部門需根據(jù)項目產(chǎn)品定位、參照限額配置要求編制設計任務，對設計單位進行設計交底。設計部門未將限額配置要求納入設計任務書并進行交底的，處罰設計部負責人500元/次。4審圖并提供設計任務書點檢表設計單位出具階段性圖紙成果后，項目設計部門根據(jù)設計任務書要求進行審圖點檢，并在收到圖紙的3天內將限額配置點檢表提供給成本核算部門。階段圖紙成果出具后未提供任務書點檢表供成本核算部測算的，處罰設計部負責人200元/次5根據(jù)點檢表及相關指標進行測算復核收到設計部提供的設計任務書點檢表后，成本核算部根據(jù)設計任務書點檢表對限額指標進行測算和配置比對，并在7天內將結果反饋給設計部門督促優(yōu)化。成本核算部未及時完成設計限額指標和配置比對的處罰部門負責人500元/次《限額指標測算表》6測算否符合限額配置要求階段性優(yōu)化完成后，成本核算部對優(yōu)化后圖紙進行再次測算和比對，確定是否符合限額配置要求。7是否繼續(xù)優(yōu)化圖紙優(yōu)化后經(jīng)測算仍不達標的，項目根據(jù)情況確定是否繼續(xù)優(yōu)化，如繼續(xù)優(yōu)化的，則重復優(yōu)化流程，如不進行優(yōu)化的，需發(fā)房地產(chǎn)集團成本管理中心和研發(fā)設計中心審核，總裁審批。超限額配置且不再優(yōu)化，但未按流程上報房地產(chǎn)集團審批，處罰成本核算部負責人、設計部負責人各500元/次8招標流程招標采購時，物資采購部門需