【文章內(nèi)容簡介】 前期類大額款項，爭取在可能的條件下緩付遲付分期分批支付，以降低資金成本；（3)壟斷行業(yè)工程通常有價格區(qū)間，明確按下限、中限、上限計價的各種要求或說明，力爭按區(qū)間的下限計價；（4）報批報建工作應(yīng)爭取與其他工作同步開展，避免成為唯一的關(guān)鍵線路。（5）拿地前對政府各項收費進行充分調(diào)研，提供準確數(shù)據(jù)給成本核算部，以便進行開發(fā)成本估算，避免拿地決策風(fēng)險； 營銷部控制要點：營銷費用由專業(yè)銷售公司負責(zé)支付與審核，項目公司營銷部負責(zé)審核，共同承擔(dān)責(zé)任。（1）營銷費用計劃應(yīng)考慮全面、編制詳細，分期(月、階段)按計劃使用，與銷售進度保持協(xié)調(diào)；模型，戰(zhàn)略采招；（2）營銷中心、樣板間、廣告牌、圍板等營銷設(shè)施根據(jù)需要設(shè)置，對營銷有促進作用，不得盲目、重復(fù)建造；（3）居家示范物品和現(xiàn)場銷售設(shè)施最大限度回收組合利用；三點一線鋼構(gòu)及幕墻回收使用；（4)關(guān)注戶型調(diào)研，參與規(guī)劃方案、主導(dǎo)戶型等研討，避免事后調(diào)整；（5）發(fā)售前，應(yīng)組織設(shè)計、工程和成本人員擬訂詳盡的《銷售承諾事項清單》，防止因銷售承諾增加公司投入。 設(shè)計部控制要點： 項目設(shè)計由房地產(chǎn)集團研發(fā)設(shè)計中心委托，項目留有對接設(shè)計人員，應(yīng)共同做好下列工作。（1）加強前期總體方案的優(yōu)化工作，充分考慮同各專業(yè)的協(xié)調(diào)；（2） 考慮設(shè)計變更量較大的因素，景觀設(shè)計成本限額應(yīng)控制在目標成本的一定范圍內(nèi)；（3）控制不計容積率面積的比例，合理配置配套設(shè)施；（4）在保證工程質(zhì)量、效果、品質(zhì)的基礎(chǔ)上考慮裝修做法及選材的經(jīng)濟性；（5）施工圖設(shè)計單位的選擇采用招標方式，并將結(jié)構(gòu)指標作為評價的重要指標；（6）施工圖出圖時間和質(zhì)量需滿足工程量清單招標要求；（7）設(shè)計變更應(yīng)在施工前盡早提出，減少拆改工程的費用；（8）準確計算銷售面積并與政府部門核對。 成本部控制要點：（1）做好成本信息的收集工作，用好成本軟件，每月分析、發(fā)布項目動態(tài)成本信息并據(jù)以控制項目成本；（2）參與設(shè)計各階段的優(yōu)化工作，及時對設(shè)計方案進行估算，提供給設(shè)計部門和公司決策層作為決策的依據(jù)；（3）堅持工程量清單招標，減輕后期結(jié)算壓力；（4）做好報價分析及合同洽談和合約規(guī)劃對比工作，防止超限額；（5）施工過程中嚴格審核認質(zhì)認價單據(jù)，防止增加不必要的施工成本；（6）及時提出優(yōu)化建議，并組織設(shè)計部、工程部等討論落實優(yōu)化措施，降低成本。：（1）組織設(shè)計單位、相關(guān)部門或外請專家進行各項工程的方案優(yōu)化，重點關(guān)注基礎(chǔ)類型、結(jié)構(gòu)形式和結(jié)構(gòu)布置，確保各項經(jīng)濟指標控制在集團平均水平以下；（2）積極進行新材料和新工藝的發(fā)掘和應(yīng)用；加強圖紙審核，避免圖紙問題產(chǎn)生簽證變更等返工費用。（3）對現(xiàn)場的施工條件作詳細調(diào)查，保證地質(zhì)勘查科學(xué)準確。嚴格審核并優(yōu)化工程項目的施工方案及措施，特別是降水、支護、土方平衡、吊裝等，要及時溝通，多方面審核，避免方案不合理造成成本增加；（4）合理安排好主體建安工程、社區(qū)管網(wǎng)、景觀工程的施工順序，保證合理連接，確定各分項的招標節(jié)點，有相應(yīng)的提前量，方便成本、招標部門進行多輪商務(wù)談判，避免時間緊可選施工單位唯一而產(chǎn)生的高成本。；（5）臨時設(shè)施應(yīng)考慮永久化或長期重復(fù)利用，避免短期內(nèi)重復(fù)性建設(shè)造成本浪費；（6）合理規(guī)劃開工順序，掌握開發(fā)節(jié)奏，有主次、有流水。具備條件的情況下，優(yōu)先啟動永久售樓處，減少臨時售樓處及臨時樣板房費用。 招采部控制要點：（1）投標單位的選擇、招標文件的制定（含招標書、圖紙、工程量清單、材料設(shè)備樣板與型號、報價承包方式、標前答疑等）、評標（報價分析、商務(wù)談判）和定標。（2）編制高質(zhì)量的招標文件，評標需做到高質(zhì)量，遵循中南憲章要求，并對比集團內(nèi)部其他子公司價格、當?shù)厥袌銎渌禺a(chǎn)公司價格、合約規(guī)劃中目標成本價格后再定標。（3）發(fā)包階段投資控制要點：一、建設(shè)項目發(fā)包階段的投資控制措施①：通過招標方式選擇好的施工隊伍；②：加強合同管理，完善合同條款；③：對大宗材料和大型設(shè)備實行單獨招標采購；④：嚴格履行工程承發(fā)包合同；⑤：按合同約定及實際完成工作量支付工程進度款；⑥：加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠 二、工程造價招投標管理：措施①：選擇合理的招標方式 ；②：選擇合理的承包模式；③：編制招標文件，確定招標工程標底；④：承包人編制投標文件，確定投標報價；⑤：選擇合理的評標方式并進行詢標；⑥：評標定標，選擇中標單位簽訂承包合同；三、施工招標期間成本控制措施①:編制符合工程實際的標底價格②：合理使用固定總價、固定單價、可調(diào)總價方式 ③：加大項目組織管理力度④：細化承包合同的各項條款。（4）盡量采用戰(zhàn)略招標，擴大競爭面，可以保證品質(zhì)降低成本，并且能減少人力成本的投入。（5）發(fā)展擴大供應(yīng)商隊伍，并進行評估和分級，確保每次招標都能得到充分的競爭；（6）定期分析統(tǒng)計工程合同招標率、工程清單招標率、定標方式比率和中標率；（7）做好權(quán)限范圍的物資采購工作；（8）認質(zhì)認價材料的詢價和審核；（9）進場材料的驗收要嚴格把關(guān)；（10) 建立完善甲供材臺帳，與核算部結(jié)算聯(lián)動，防止超供。 財務(wù)部控制要點財務(wù)部對管理費用按公司的規(guī)章制度進行管控，控制行政費用。行政、人事、法務(wù)、綜合計劃等部門，全力協(xié)助做好降本工作。（1）項目層面做好項目員工工資包干管理工作，房地產(chǎn)集團層面要做好精兵優(yōu)政工作；（2）推進無紙化辦公，減少行政辦公費用；（3）做好日常辦公中空調(diào)、電燈的開關(guān)監(jiān)管工作，促進辦公節(jié)能；等等。 支持性文件 《目標責(zé)任分解表》36第三節(jié) 成本限額及配置標準實施管理辦法（ZNDCCBZD004） 目的為加強項目開發(fā)階段的產(chǎn)品配置和成本限額管理，規(guī)范明確各階段的工作流程，有效保障項目開發(fā)目標利潤的實現(xiàn)，特制定本管理辦法。 范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立項目公司。 控制程序 權(quán)限事項發(fā)起參與審核審批備案成本限額及配置審批發(fā)布成本管理中心研發(fā)設(shè)計中心、招標管理中心、營銷管理中心、運營管理中心、財務(wù)管理中心、綜合人力中心、貿(mào)易公司、物業(yè)公司 參與各中心責(zé)任人房地產(chǎn)集團總裁成本管理中心增配/減配審批（小于20萬）需求部門（發(fā)起）城市/獨立項目公司成本核算部經(jīng)理、營銷部負責(zé)人、設(shè)計部經(jīng)理城市/獨立項目公司總經(jīng)理需求部門、成本核算部增配/減配審批（大于20萬）需求部門（發(fā)起）城市/獨立項目公司成本核算部經(jīng)理、營銷部負責(zé)人、設(shè)計部經(jīng)理→城市/獨立項目公司總經(jīng)理→ 成本管理中心負責(zé)人、研發(fā)設(shè)計中心副總裁、營銷管理中心副總裁 房地產(chǎn)集團總裁需求部門、成本核算部 流程角色說明 修訂及培訓(xùn)階段職責(zé)公司/部門職責(zé)房地產(chǎn)集團成本中心 負責(zé)組織《成本限額及配置標準》修訂、評審、發(fā)布； 配合營銷管理中心進行修訂階段的市場調(diào)研； 負責(zé)限額配置題庫的更新； 組織各條線輔導(dǎo)培訓(xùn)工作。研發(fā)設(shè)計中心 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供最新設(shè)計成果； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進行督辦檢查。 營銷管理中心 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供修訂建議； 組織進行產(chǎn)品配置的市場調(diào)研； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進行督辦檢查。貿(mào)易公司 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供最新物資選型標準； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進行督辦檢查。 其它各中心 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供修訂建議； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進行督辦檢查。城市/獨立項目公司 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供項目實際限額指標統(tǒng)計數(shù)據(jù)及配置修訂建議； 對修訂稿進行評審，提出修改意見； 組織新版《成本限額及配置標準》的學(xué)習(xí)，參加考試房地產(chǎn)集團決策層 參與新版《成本限額及配置標準》的上會評審； 負責(zé)新版《成本限額及配置標準》的審批發(fā)布。 執(zhí)行及檢查階段職責(zé)公司/部門職責(zé)城市/獨立項目公司成本核算部 負責(zé)配合營銷市場調(diào)查進行同檔次樓盤經(jīng)濟指標調(diào)研工作； 負責(zé)在設(shè)計開始前組織營銷、設(shè)計編制產(chǎn)品配置表； 負責(zé)跟進設(shè)計部提供的階段圖紙成果和設(shè)計任務(wù)書點檢表進行測算復(fù)核； 負責(zé)超限額配置優(yōu)化的跟蹤督辦工作； 負責(zé)在設(shè)計費支付時對限額配置執(zhí)行情況進行簽核把關(guān)。 項目設(shè)計部 負責(zé)參考《限額及配置標準》及項目營銷定位要求編制設(shè)計任務(wù)書； 負責(zé)設(shè)計前設(shè)計交底工作； 負責(zé)審核設(shè)計圖紙，對于不符合產(chǎn)品配置要求的，督促設(shè)計單位進行修改完善； 負責(zé)整合各單位優(yōu)化意見，督促設(shè)計單位修改； 負責(zé)超限額配置部分的優(yōu)化落實工作。城市/獨立項目公司營銷部 負責(zé)調(diào)研同檔次樓盤外裝飾、內(nèi)裝修等做法標準，做好價值定位； 負責(zé)項目增配/減配時市場調(diào)研報告編寫工作，發(fā)起配置調(diào)整申請； 負責(zé)審查圖紙是否符合價值定位及配置調(diào)整要求。城市/獨立項目公司招采部負責(zé)物資采購時注意采購材料是否符合標準配置要求。城市/獨立項目公司工程部負責(zé)在施工階段核對材料品牌及施工工藝是否符合標準配置要求。城市/獨立項目公司經(jīng)理層 負責(zé)項目設(shè)計增配、減配的審核工作； 負責(zé)設(shè)計成果超限額配置情況下申請取消優(yōu)化的審核工作。 成本管理中心 負責(zé)項目設(shè)計增配、減配的審核工作； 負責(zé)設(shè)計成果超限額配置情況下申請取消優(yōu)化的審批工作； 負責(zé)項目下屬部門限額配置管理職責(zé)執(zhí)行情況的督辦檢查工作。 營銷管理中心 負責(zé)項目設(shè)計增配、減配的審核工作； 負責(zé)項目下屬部門限額配置管理職責(zé)執(zhí)行情況的督辦檢查工作。 其它各中心負責(zé)分管條線限額配置管理職責(zé)執(zhí)行情況的督辦檢查工作。 修訂及培訓(xùn)階段序號關(guān)鍵節(jié)點名稱操作標準（明確時間、質(zhì)量要求）獎罰說明附件1啟動《限額及配置標準》修訂1)執(zhí)行過程中收集反饋意見，每年年中啟動修訂工作，由研發(fā)設(shè)計中心提供設(shè)計最新成果、貿(mào)易公司提供選型標準， 成本管理中心對各方面修訂意見進行梳理，統(tǒng)一修改。2) 《限額及配置標準》修訂前進行市場配置調(diào)研工作，由營銷管理中心組織，重點調(diào)研標桿企業(yè)不同檔次樓盤的產(chǎn)品配置，房地產(chǎn)集團成本管理中心參與 。3）房地產(chǎn)集團成本管理中心要與工程造價公司對接、掌握標桿企業(yè)的各項設(shè)計指標。研發(fā)設(shè)計中心貿(mào)易公司不配合提供相關(guān)資料的處罰中心/公司負責(zé)人500元/次2收集修訂意見初稿完成后，房地產(chǎn)集團成本管理中心將初稿發(fā)各城市/獨立項目公司評審，收集評審意見。3《限額及配置標準》修訂稿上會評審?fù)瓿身椖吭u審意見收集，并對《限額及配置標準》初稿進一步修改后，申請上會評審，總公司各中心負責(zé)人及總裁參與評審。4組織學(xué)習(xí)新版《限額及配置標準》經(jīng)房地產(chǎn)集團總裁審批發(fā)布后，各項目成本核算部、營銷部、招采部、工程部、設(shè)計部須在2周內(nèi)組織學(xué)習(xí)，保留學(xué)習(xí)過程記錄資料，房地產(chǎn)集團各中心在移動辦公中檢查督促。相關(guān)部門在新版標準發(fā)布2周內(nèi)未組織學(xué)習(xí)的處罰部門負責(zé)人200元/次5更新限額配置題庫新版《限額及配置標準》評審發(fā)布后，由成本管理中心負責(zé)更新原有題庫。6《限額及配置標準》考試房地產(chǎn)集團移動辦公中對項目相關(guān)部門的學(xué)習(xí)情況進行驗收，從題庫中抽取題目進行考試，并匯總每輪各項目各條線考試成績。無故缺考的人員處罰200元/次 執(zhí)行及檢查階段序號關(guān)鍵節(jié)點名稱操作標準（明確時間、質(zhì)量要求）獎罰說明附件1確定價值定位城市/獨立項目公司營銷部根據(jù)市場調(diào)研出具價值定位報告，如收集同檔次及稍高檔次樓盤的外裝飾、門窗、內(nèi)裝修、公共配套、景觀、配套商業(yè)等做法標準。2出具市場調(diào)研報告，并發(fā)起配置調(diào)整申請價值定位確定后，成本核算部組織營銷部、設(shè)計部編制《產(chǎn)品配置表》，如存在增配/減配的，需發(fā)房地產(chǎn)集團進行配置調(diào)整。配置調(diào)整申請流程：。存在增配/減配但未發(fā)房地產(chǎn)集團申請調(diào)整的，處罰相關(guān)責(zé)任人500元/次《產(chǎn)品配置表》3下達設(shè)計任務(wù)書并對設(shè)計單位進行限額配置交底設(shè)計單位開始設(shè)計前，設(shè)計部門需根據(jù)項目產(chǎn)品定位、參照限額配置要求編制設(shè)計任務(wù)，對設(shè)計單位進行設(shè)計交底。設(shè)計部門未將限額配置要求納入設(shè)計任務(wù)書并進行交底的，處罰設(shè)計部負責(zé)人500元/次。4審圖并提供設(shè)計任務(wù)書點檢表設(shè)計單位出具階段性圖紙成果后，項目設(shè)計部門根據(jù)設(shè)計任務(wù)書要求進行審圖點檢，并在收到圖紙的3天內(nèi)將限額配置點檢表提供給成本核算部門。階段圖紙成果出具后未提供任務(wù)書點檢表供成本核算部測算的，處罰設(shè)計部負責(zé)人200元/次5根據(jù)點檢表及相關(guān)指標進行測算復(fù)核收到設(shè)計部提供的設(shè)計任務(wù)書點檢表后，成本核算部根據(jù)設(shè)計任務(wù)書點檢表對限額指標進行測算和配置比對，并在7天內(nèi)將結(jié)果反饋給設(shè)計部門督促優(yōu)化。成本核算部未及時完成設(shè)計限額指標和配置比對的處罰部門負責(zé)人500元/次《限額指標測算表》6測算否符合限額配置要求階段性優(yōu)化完成后，成本核算部對優(yōu)化后圖紙進行再次測算和比對，確定是否符合限額配置要求。7是否繼續(xù)優(yōu)化圖紙優(yōu)化后經(jīng)測算仍不達標的，項目根據(jù)情況確定是否繼續(xù)優(yōu)化，如繼續(xù)優(yōu)化的，則重復(fù)優(yōu)化流程，如不進行優(yōu)化的，需發(fā)房地產(chǎn)集團成本管理中心和研發(fā)設(shè)計中心審核，總裁審批。超限額配置且不再優(yōu)化，但未按流程上報房地產(chǎn)集團審批，處罰成本核算部負責(zé)人、設(shè)計部負責(zé)人各500元/次8招標流程招標采購時，物資采購部門需查看采購物資是否符合產(chǎn)品配置要求。房地產(chǎn)集團做好過程跟蹤檢查。招標采購過程中采購部門未按配置標準對采購材料進行把關(guān)的，處罰招采部負責(zé)人500元/次9施工流程工程按圖施工過程中，項目工程部需現(xiàn)場核對材料品牌及施工工藝是