【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 件下能符合品質(zhì)目標(biāo)。第二部曲「質(zhì)量管理」是指在作業(yè)時(shí)，制程能符合品質(zhì)目標(biāo)的要求，按品質(zhì)計(jì)劃進(jìn)行，將品質(zhì)的變異控制在允許的范圍之內(nèi)。在從事管制工作時(shí)，應(yīng)注意下列幾點(diǎn)：A選擇管制標(biāo)的物─管制什么？B選擇量測(cè)的單位。C建立量測(cè)值。D建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。E量測(cè)實(shí)際績(jī)效。F解釋實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。G采取管制行動(dòng)。第三部曲「品質(zhì)改進(jìn)」A證明確有需要改進(jìn)之處。B認(rèn)定特定的改進(jìn)計(jì)劃。C編組以指引計(jì)劃。D診斷問(wèn)題。（3）　重要的少數(shù)與不重要的多數(shù) 參考：追求卓越品質(zhì) P123朱蘭認(rèn)為大多數(shù)品質(zhì)不良的問(wèn)題之形成可歸咎于〝重要的少數(shù)〞（vital few），其余的疵病多屬〝不重要的多數(shù)〞（trivial many）所造成，在處理問(wèn)題上應(yīng)先處理重要少數(shù)，易收高效益，80/20法則，由此而生。 （4）突破順序朱蘭理念中是以〝突破〞一詞來(lái)說(shuō)明改進(jìn)與創(chuàng)新，他將突破定義為「動(dòng)態(tài)的、積極的行動(dòng)以獲得更新更高的績(jī)效水準(zhǔn)」他指出突破會(huì)導(dǎo)致：?達(dá)成品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)?解決過(guò)多的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題數(shù)?改進(jìn)組織的公共形象所有的突破均遵循相同的順序：l 制訂政策l 設(shè)計(jì)突破的目標(biāo)l 態(tài)度的突破l 利用柏拉圖原則l 在知識(shí)上進(jìn)行編組以求突破l 成立指導(dǎo)小組l 成立診斷小組l 診斷l(xiāng) 突破文化型態(tài)l 轉(zhuǎn)移到新水準(zhǔn)（5）　專案法 朱蘭談到品質(zhì)改進(jìn)方法時(shí)，他要求用項(xiàng)目方式處理，組成二種團(tuán)隊(duì)：指導(dǎo)小組（steering arm）與診斷小組（diagnostic arm）。組成管理者委員會(huì)向所有員工征求改進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃提案。并選出當(dāng)年項(xiàng)目，可指派一組人審查每一提案，提案審查小組數(shù)應(yīng)視入選提案數(shù)而定。此方法需要小組成員開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)參與的技巧及解決問(wèn)題工具的知識(shí)。同時(shí)，所有員工都要具備從事改進(jìn)所需的技巧并加入改進(jìn)的過(guò)程。小組的成果予以記載并于年度稽核時(shí)提出說(shuō)明，當(dāng)年改進(jìn)項(xiàng)目結(jié)案后，再提出次年的征求改進(jìn)提案，年復(fù)一年地進(jìn)行。作業(yè)活動(dòng) 指導(dǎo)小組 診斷小組從病征到原因之旅從原因到矯正之旅為項(xiàng)目計(jì)劃定優(yōu)先次序。匯整以往資料，用柏拉圖原則分析病征。病征原因之理論探討。測(cè)試?yán)碚?，收集分析病征點(diǎn)的能力方面的資料?？s小理論范圍，鑒別所需實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。核定設(shè)計(jì)，提供權(quán)限。進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，反復(fù)搜集、分析、說(shuō)明資料；找出真正失敗原因。考慮提出矯正措施。測(cè)試矯正措施。采用新法；新水準(zhǔn)上管制（經(jīng)由直線部門執(zhí)行）。 參考：追求卓越品質(zhì) P126（Crosby）理念（1）.第一次就把它做好（2）.將領(lǐng)導(dǎo)作為求取進(jìn)步的必要條件（3）.將團(tuán)隊(duì)合作，列為工作原則（4）.〝零缺點(diǎn)〞與〝零缺點(diǎn)日〞（5）.品質(zhì)管理四原則l 品質(zhì)的定義是符合需求標(biāo)準(zhǔn)，而不是〝好〞l 品質(zhì)系統(tǒng)在預(yù)防，而不是僅僅執(zhí)行檢驗(yàn)與測(cè)試l 以零缺點(diǎn)作為評(píng)定工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，而不是〝可接受的品質(zhì)水準(zhǔn)〞l 以產(chǎn)品〝不合標(biāo)準(zhǔn)的代價(jià)〞衡量品質(zhì)，而非品質(zhì)指針（6）.改進(jìn)品質(zhì)14步驟克勞斯比認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者必須將持續(xù)改進(jìn)列為重點(diǎn)工作，通往品質(zhì)改進(jìn)之道是由14塊基石所砌成，或稱為改進(jìn)品質(zhì)14步驟l 管理階層承諾l 成立品質(zhì)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)l 設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)l 評(píng)估品質(zhì)成本l 興起品質(zhì)警覺(jué) l 采取矯正措施l 規(guī)劃零缺點(diǎn)活動(dòng)l 實(shí)施品質(zhì)教育訓(xùn)練l 舉行零缺點(diǎn)日l(shuí) 設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)l 排除錯(cuò)誤因素l 表?yè)P(yáng)改進(jìn)典范l 設(shè)置品質(zhì)委員會(huì)l 從頭再做（7）品質(zhì)管理柵格供公司管理者能自我評(píng)估其現(xiàn)行地位，評(píng)估縱軸列出量測(cè)項(xiàng)目，橫軸劃分不確定、覺(jué)醒、啟蒙、明智及確定五階段，由縱軸測(cè)量項(xiàng)目在各階段之表現(xiàn)，以顯示其管理的成熟度。不確定（Uncertainty）－努力工作，問(wèn)題仍不斷發(fā)生。產(chǎn)品始終無(wú)法令人滿意，卻不知道原因何在。管理階層對(duì)品質(zhì)沒(méi)有概念，也不知道如何改進(jìn)品質(zhì)。覺(jué)醒（Awakening）－管理階層開(kāi)始了解品質(zhì)管理的重要，但卻不愿投入時(shí)間、金錢去改進(jìn)它，有意改進(jìn)品質(zhì)，卻害怕改變。所作的努力僅局限于品管人員的測(cè)試和評(píng)估，缺乏一套解決品質(zhì)問(wèn)題的長(zhǎng)程計(jì)劃。啟蒙（Enlightenment）－管理階層決定提出品質(zhì)政策，并著手品質(zhì)改進(jìn)計(jì)劃。管理階層在此階段成立健全的品質(zhì)部門并充份授權(quán)以示決心。進(jìn)行各種測(cè)試、評(píng)估、分析的工作，每一部門都編列品質(zhì)管理訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)，由品質(zhì)改進(jìn)小組推動(dòng)品質(zhì)改進(jìn)活動(dòng)。明智（Wisdom）－公司對(duì)品質(zhì)管理有正確的態(tài)度，各部門都把改進(jìn)品質(zhì)、預(yù)防問(wèn)題視為重要的任務(wù)，品質(zhì)不合要求而產(chǎn)生的成本顯著降低。確定（Certainty）－管理階層視品質(zhì)管理為公司之命脈，有良好的預(yù)防系統(tǒng)減少問(wèn)題發(fā)生，品質(zhì)成本降低到大約只相當(dāng)于品管部門的薪資與測(cè)試成本，品質(zhì)管理工作，持續(xù)不斷推動(dòng)。4. 三位大師管理理念之比較戴明、朱蘭與克勞斯比并不用我們習(xí)慣所稱的詞字代表”方案”，因?yàn)樗麄兯J(rèn)定的品質(zhì)方案并沒(méi)有起始與終結(jié)的日期。此乃經(jīng)由采取品質(zhì)策略規(guī)劃，針對(duì)長(zhǎng)期改進(jìn)的管理理念。三位專家的理念多年來(lái)已經(jīng)應(yīng)用在許不同的國(guó)家與組織上，他們的理念超越組織的經(jīng)濟(jì)關(guān)懷，也關(guān)心到組織的員工。他們的優(yōu)先考慮包括引以為傲的技藝、教育員工及工作環(huán)境，也包括建立團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)合作，合作與參與。這些都是文化改變所不可或缺的。下表?xiàng)l列三氏之相似之處： 表 三位大師方法相似之處（1） 管理階層之支持與承諾是不可或缺者。（2） 品質(zhì)責(zé)任是在管理階層而非工作人員。（3） 教育與訓(xùn)練必需持續(xù)不斷。（4） 衡量是關(guān)鍵。（5） 不以最終產(chǎn)品看待改進(jìn)。（6） 與品質(zhì)相關(guān)的大部分問(wèn)題可歸咎于管理政策與行動(dòng)。（7） 實(shí)施品質(zhì)可適用于任何組織。（8） 生產(chǎn)后之檢查要減至最少。（9） 品質(zhì)管理實(shí)務(wù)運(yùn)作會(huì)省錢，而非費(fèi)錢。（10） 有效的溝通與團(tuán)隊(duì)合作是各階層都不可或缺的。（11） 管理者要提供員工做好工作的工具。（12） 品質(zhì)沒(méi)有快捷方式。（13） 知道顧客與鞏固的管理階層—工作人員關(guān)系的重要。（14） 品質(zhì)改進(jìn)要有物料供應(yīng)者的參與。（15） 追求品質(zhì)必須是持續(xù)不斷之努力。 三位大師的改進(jìn)品質(zhì)途徑亦存在著若干差異。本文僅討論衡量的使用、目標(biāo)設(shè)定、與供貨商關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。 三位大師均認(rèn)為衡量對(duì)品質(zhì)改進(jìn)的努力是相當(dāng)重要的，然而他們對(duì)衡量之使用卻各不相同?？藙谒贡扰c朱蘭均視品質(zhì)的成本為衡量的焦點(diǎn)，成本要用金錢來(lái)衡量；對(duì)他們而言，金錢就是管理的語(yǔ)言。致力品質(zhì)的成功最終是靠滿足顧客要求來(lái)衡量，但是克、朱二氏卻使用成本降低作為顯示為滿足顧客要求的過(guò)程之效率與效能的指標(biāo)。朱氏認(rèn)為不良品質(zhì)的成本是一項(xiàng)關(guān)鍵性因素，因?yàn)樗斫M織的損失與廢棄重作的花費(fèi)。朱氏承認(rèn)確有其它同等重要的因素要衡量，例如組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要如何比較、顧客如何看待品質(zhì)。戴氏并不把品質(zhì)成本作為衡量的焦點(diǎn)。他認(rèn)為「不知」的成本（如失去顧客的影響）遠(yuǎn)比「看得見(jiàn)」的成本更為重要。就戴明而言，衡量與滿足顧客對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的需要與”期望”乃是品質(zhì)改進(jìn)之首要的當(dāng)務(wù)之急。 戴氏比克、朱二氏更加強(qiáng)調(diào)使用計(jì)量方法與統(tǒng)計(jì)方法來(lái)分析與改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程。他使用過(guò)程變異的衡量，來(lái)決定過(guò)程是否穩(wěn)定與有能力。 規(guī)格界限規(guī)格界限目標(biāo)零缺點(diǎn)所有產(chǎn)品均符合規(guī)格規(guī)格界限規(guī)格界限目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)所有產(chǎn)品均符合規(guī)格但變異持續(xù)減少圖a 品質(zhì)的「零缺點(diǎn)」與對(duì)品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)的區(qū)別 克勞斯比認(rèn)定品質(zhì)改進(jìn)的終極目標(biāo)應(yīng)該是「零缺點(diǎn)」的產(chǎn)品與服務(wù)，但是他也強(qiáng)調(diào)要設(shè)定「中間目標(biāo)」協(xié)助組織聚焦于致力達(dá)成「零缺點(diǎn)」。當(dāng)過(guò)程一致性地生產(chǎn)出在規(guī)格范圍內(nèi)的產(chǎn)品與服務(wù)，其結(jié)果就是有品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。另一方面，戴明認(rèn)為「不出規(guī)格范圍乃是持續(xù)改進(jìn)的第一步」如圖a。他提倡持續(xù)降低過(guò)程變異以改進(jìn)品質(zhì)。他說(shuō)「合乎規(guī)格」是不夠的，更糟的是「合乎規(guī)格」保障了現(xiàn)狀。 戴明也反對(duì)用數(shù)字表示的目標(biāo)與配額來(lái)管理工作。他認(rèn)為個(gè)別目標(biāo)（individual goals）乃協(xié)助員工完成其個(gè)人與職業(yè)生涯所必須者，但是加諸于上級(jí)的數(shù)字目標(biāo)，如果沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃與工具，則對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)與個(gè)人與團(tuán)隊(duì)士氣均有負(fù)面影響。 朱蘭認(rèn)為必需給員工書(shū)面的目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃。他提到與品質(zhì)相關(guān)的目標(biāo)，及全公司目標(biāo)，但更重要的是展開(kāi)整個(gè)組織的目標(biāo)。要在組織的各部門，各階層展開(kāi)策略性目標(biāo)，但是對(duì)個(gè)別員工要有更明確的目標(biāo)，如是員工才知該做什么。 三位大師對(duì)于供應(yīng)者的角色各有不同看法。戴明贊同當(dāng)可行時(shí)，應(yīng)與單一供應(yīng)者從事實(shí)務(wù)運(yùn)作的方式，來(lái)減少進(jìn)料的變異性。他指出，采用這種實(shí)務(wù)運(yùn)作方式時(shí)，采購(gòu)者與供應(yīng)者應(yīng)當(dāng)建立長(zhǎng)久