【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 斯寫的巨著《經(jīng)濟(jì)學(xué)》，是美國(guó)大學(xué)非經(jīng)濟(jì)類專業(yè)的公共課教材。另一個(gè)例子是，發(fā)達(dá)國(guó)家IT人員水平考試（如日本）都把經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)特別是財(cái)會(huì)知識(shí)列入考試大綱。其中系統(tǒng)分析員級(jí)的水平考試，如美國(guó)和日本的考試大綱所列的這方面知識(shí)，幾乎可以與我國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試內(nèi)容相媲美。而我國(guó)計(jì)算機(jī)軟件人員水平考試和能力考試經(jīng)濟(jì)知識(shí)幾乎是空白。在金融企業(yè)，當(dāng)傳統(tǒng)管理人員和IT人員都進(jìn)行一定時(shí)期培訓(xùn)后，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門應(yīng)該進(jìn)一步采取措施：如必要的崗位交流，即抽調(diào)部分信息處理知識(shí)掌握比較好的企業(yè)管理人員到信息處理崗位上工作，同時(shí)抽調(diào)一部分經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)掌握得好的IT人員到企業(yè)管理崗位上工作。通過(guò)這樣的交流,定會(huì)大幅度地提高企業(yè)信息系統(tǒng)水平,同時(shí)也會(huì)提高金融企業(yè)的管理水平,大大增強(qiáng)金融企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)在實(shí)現(xiàn)公司信息化建設(shè)的過(guò)程中，在促使兩類人員在知識(shí)上、崗位上互相融通的同時(shí)，總是特別注意促使兩類人員在工作上互相融合。比如，在組織管理項(xiàng)目時(shí)，總是要讓IT人員參與；在組織信息化建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，也總是要讓企業(yè)管理人員參與。這樣通過(guò)工作上的融合,就會(huì)逐步消除信息處理的專業(yè)壁壘，使所有工作人員都成為企業(yè)管理和IT技術(shù)的行家里手。敬業(yè)的IT員工隊(duì)伍的建立無(wú)論在金融或其他企業(yè)，如何能讓IT員工對(duì)公司忠心耿耿、勤勤懇懇、充滿活力和不斷創(chuàng)新，是一件非常富于挑戰(zhàn)的管理技巧。IT員工作為普通人而言，總是會(huì)有惰性的。如果老是處在輕松寬裕的環(huán)境之中，就會(huì)慢慢滋生安逸享受之心，不思進(jìn)取。因此，作為公司的管理者，應(yīng)想方設(shè)法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)局面，給IT員工制造適當(dāng)?shù)膲毫?，使其奮發(fā)上進(jìn)，將自己的活力展現(xiàn)出來(lái)。可以用三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量員工是否合格：第一是干勁，沒(méi)有干勁的人，即使有豐富的IT專業(yè)才能，也不能予以重視，因?yàn)檫@樣的人不僅不會(huì)給公司做貢獻(xiàn)，反而會(huì)影響其他人，帶壞公司的氣氛；第二是態(tài)度，員工只要有積極和認(rèn)真的態(tài)度，即使在實(shí)踐過(guò)程中出現(xiàn)了差錯(cuò)，也不是什么了不起的事。但若漫不經(jīng)心者就要受懲罰，而吸取教訓(xùn)加以改正者，就應(yīng)該受到鼓勵(lì)；第三是品行，無(wú)論多么能干的人，如果品行不端，缺乏謙虛又難以與人合作相處，在事業(yè)上是不會(huì)作出成就的。建立具有敬業(yè)精神的忠誠(chéng)的IT員工隊(duì)伍有六種方法：一、給個(gè)人的發(fā)展提供機(jī)會(huì)，設(shè)立高期望值對(duì)IT員工而言，大多數(shù)的求職準(zhǔn)則是：如果沒(méi)有發(fā)展，就選擇高薪；如果有發(fā)展，就放棄高薪選擇發(fā)展。這里說(shuō)的“發(fā)展”實(shí)際上就是公司提供給個(gè)人發(fā)展的前景和空間，“發(fā)展”能使IT員工的創(chuàng)造力和自我實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)精神處于最佳狀態(tài)。設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的IT員工提供更多機(jī)會(huì)。留住IT人才的關(guān)鍵是：不斷提高目標(biāo)要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)，讓其感覺到自我價(jià)值的不斷提升。二、參與和交流IT員工一般欣賞管理的公開：大到公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模小到規(guī)章制度都應(yīng)該盡量透明，對(duì)一些具體決策公司都要做出解釋。尤其是公司遠(yuǎn)景的制訂，如果有可能，要盡量讓IT員工參與和討論，否則也要盡量讓他們知道公司的遠(yuǎn)景，使公司遠(yuǎn)景切實(shí)建立在個(gè)人遠(yuǎn)景之上。讓IT員工參與公司重大IT規(guī)劃制訂等等重大活動(dòng)，能使IT員工感到自己的重要性并因此而熱情高漲。三、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)所有IT員工都希望被重視，擔(dān)負(fù)責(zé)任是受重視的一個(gè)手段。人的內(nèi)心都渴望歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)追求卓越，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的升華，不是他們被要求這樣做，而是因?yàn)樗麄冎孕南胍绱恕Ｋ?、提供?jīng)濟(jì)保障人們往往在感受到被關(guān)心的時(shí)候才會(huì)感到自信，這種關(guān)心可用金錢或無(wú)形的方式表示，比如說(shuō)提供一份完善的養(yǎng)老保險(xiǎn)或住房津貼等。只要員工感到公司在關(guān)心他們，他們就會(huì)對(duì)公司忠誠(chéng)，為公司努力工作。五、不要吝嗇表彰人的內(nèi)心都向往著贊美，管理層能向IT員工做的最有力的承諾之一，就是在他們工作出色之際給予肯定，并給予物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)。六、輔導(dǎo)IT員工的職業(yè)生涯IT管理層應(yīng)經(jīng)常與員工交流，了解他們心中有什么樣的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并幫制定計(jì)劃以達(dá)到目的?；緛?lái)說(shuō)，IT員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司努力工作。留住IT人才的上策是：盡力在公司里扶植他們，讓他們看到自己在公司的發(fā)展。獎(jiǎng)懲與報(bào)酬獎(jiǎng)懲合理性和及時(shí)性原則為了充分發(fā)揮IT人員的積極性，必須及時(shí)對(duì)IT人員的工作作出及時(shí)的、合理的、公正的評(píng)價(jià)。及時(shí)性很重要，如果有員工犯了錯(cuò)，不及時(shí)懲罰就等于告訴大家犯錯(cuò)是無(wú)所謂的，正如過(guò)馬路闖紅燈泛濫一樣，之所以如此，就是因?yàn)榈谝粋€(gè)闖紅燈的人沒(méi)有得到及時(shí)的懲罰。對(duì)那些屢犯錯(cuò)誤、消極疲沓的IT人員必須采用降職，或免職的做法。懲處并不是總味著不允許犯錯(cuò)誤，而是看其工作的責(zé)任心，看他是否盡到了自己的職責(zé)，盡到工作本份了沒(méi)有。那些雖未犯錯(cuò)誤、但工作平庸、毫無(wú)上進(jìn)心的人，也應(yīng)該立即采用降職或免職的做法。正確和及時(shí)地評(píng)價(jià)IT員工的工作，估計(jì)他們的責(zé)任心，是對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，也是提升或降職的依據(jù)。獎(jiǎng)懲如果及時(shí)和公正，各級(jí)人員就能盡到自己的責(zé)任，保持旺盛的工作熱情，有上進(jìn)心，他們會(huì)很自然地在工作中展開競(jìng)賽。久而久之，公司中就會(huì)形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣：以上進(jìn)為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統(tǒng)的形成，是公司的精神財(cái)富，是無(wú)價(jià)之寶，是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。要對(duì)IT人員的工作做出正確的評(píng)價(jià)，必須有一整套的評(píng)價(jià)制度和方法。評(píng)價(jià)和估計(jì)一個(gè)人，首先應(yīng)該把重點(diǎn)放在IT員工的優(yōu)點(diǎn)和成功之處。世上沒(méi)有盡善盡美的人。關(guān)鍵的問(wèn)題是IT員工的優(yōu)點(diǎn)，必須是公司所欠缺的、因而也是最急需的那種優(yōu)點(diǎn)。比如，公司里軟件開發(fā)人員齊全，唯缺有組織能力的IT項(xiàng)目經(jīng)理。這時(shí)，我們所選擇的IT員工應(yīng)該是有很強(qiáng)組織能力、有豐富的組織工作經(jīng)驗(yàn)和協(xié)調(diào)能力的人。只要具備了公司所需要的優(yōu)點(diǎn)，即使有其他缺點(diǎn)，也可以不影響對(duì)他的選用。人力資源管理的宗旨之一就是要?jiǎng)?chuàng)造條件，發(fā)揮各級(jí)員工的優(yōu)點(diǎn)，并盡可能地抑制其缺點(diǎn)。在歐美各大公司中，一般都要聘請(qǐng)心理學(xué)專家來(lái)主管對(duì)專業(yè)人才的評(píng)價(jià)工作。對(duì)一個(gè)專業(yè)人員的評(píng)價(jià)，應(yīng)該是全面的和系統(tǒng)的。要聽其言，觀其行。要把他所作出的實(shí)際工作成績(jī)作為衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)。在一家公里里，首先要看他的工作是否推動(dòng)了公司的發(fā)展，是否有助于公司完成它的目標(biāo)。要特別防備那些只會(huì)說(shuō)而不會(huì)做的IT員工，同時(shí)要獎(jiǎng)勵(lì)那些埋頭若干和認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。無(wú)論哪個(gè)地方，都會(huì)有只會(huì)奉承阿諛但又無(wú)工作能力的人。這種人，為了使公司重用自己，會(huì)不惜吹牛說(shuō)謊，同時(shí)工于心計(jì)，專門借各種機(jī)會(huì)走上層路線，表現(xiàn)自己，貶低其它優(yōu)秀的IT人員。公司應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行清理或調(diào)整，因?yàn)槿绻麄兊靡陨毣颢@得獎(jiǎng)勵(lì)，就等于懲罰了那些真正一心為公司工作、認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，就等于用一堆垃圾堵塞了其他員工進(jìn)一步發(fā)展的通道。更要注意的是：千萬(wàn)不能讓這樣的人擔(dān)任IT管理要職。一旦那些只會(huì)說(shuō)而不會(huì)做的人被提拔到重要的管理職務(wù)上，就會(huì)造成公司內(nèi)真正能干的人不安心工作，士氣低落甚至離職。最后，公司里自上而下形成一種說(shuō)空話的作風(fēng)，各級(jí)管理人員和工作人員也失去了工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性。長(zhǎng)此以往，等于抽掉了公司的靈魂和活力。報(bào)酬均衡問(wèn)題報(bào)酬管理是非常敏感的話題，牽扯的要素也很多。由于IT員工的專業(yè)特性和技能的差異，以及其從事工作的特殊性，IT人員的高報(bào)酬和高差距是金融企業(yè)進(jìn)行報(bào)酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn)。在進(jìn)行報(bào)酬管理時(shí)，要注意報(bào)酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問(wèn)題。外部均衡是指金融企業(yè)IT員工的報(bào)酬水平與同地域同行業(yè)的報(bào)酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指公司內(nèi)部員工之間的報(bào)酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足報(bào)酬的公平性。對(duì)IT員工報(bào)酬差異進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。內(nèi)部均衡內(nèi)部均衡的目的是為了滿足IT員工對(duì)報(bào)酬公平性的要求。如果報(bào)酬設(shè)計(jì)不合適，就會(huì)發(fā)生內(nèi)部均衡失調(diào)。報(bào)酬內(nèi)部均衡的激勵(lì)作用屬于保健型激勵(lì)，也就是說(shuō)，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí)，會(huì)降低員工的工作效率。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：差距過(guò)大差距過(guò)大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過(guò)大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過(guò)大會(huì)造成員工的不滿。差距過(guò)小差異過(guò)小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。外部均衡外部均衡失調(diào)有兩種情況：高于外部平均水平公司的IT員工報(bào)酬水平高于外部平均水平，將會(huì)對(duì)IT員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使其更好的為公司工作，提高工作效率。另外，報(bào)酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低IT員工的流失率；同時(shí)還可以吸引更多的優(yōu)秀IT人才加入公司。但是如果報(bào)酬水平設(shè)計(jì)過(guò)高，無(wú)疑會(huì)加大大增加企業(yè)的人力資源成本。低于外部平均水平公司的IT員工報(bào)酬水平低于外部平均水平時(shí)，降低了企業(yè)的人力資源成本。但它會(huì)使IT員工失去工作的熱情和主動(dòng)性，降低了工作效率；另外，報(bào)酬水平較低會(huì)增加公司IT員工的流失率。公司IT管理層和人力資源管理部門必須要非常敏感的掌握?qǐng)?bào)酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對(duì)公司報(bào)酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到管理目的。比如，如果公司的信息系統(tǒng)很薄弱，并且急需IT專業(yè)人才迅速提升信息系統(tǒng)水平，就可以調(diào)高報(bào)酬水平，吸引人才；如果公司的信息系統(tǒng)已經(jīng)穩(wěn)定成熟，并且有很先進(jìn)的技術(shù)水平，則可以將報(bào)酬水平調(diào)整至與外部水平持平或略高。在金融企業(yè)中，IT人員一般占比不大，但金融機(jī)構(gòu)不同于一般IT軟件企業(yè)，因?yàn)榻鹑跈C(jī)構(gòu)IT員工工作內(nèi)容的特殊性，它要求IT隊(duì)伍必須是一個(gè)比較穩(wěn)定的群體。因此，IT人員可以比其他員工享有略高的薪酬。這又引出了另一個(gè)話題：高報(bào)酬問(wèn)題。對(duì)金融企業(yè)來(lái)說(shuō)，每個(gè)IT專業(yè)職位的報(bào)酬，都應(yīng)該首先根據(jù)該職位的具體內(nèi)容來(lái)確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，對(duì)外聘或海外歸來(lái)的IT人才，其薪酬一般都比較高，那么，高報(bào)酬必須拿的有理有據(jù)，這就需要公司首先在對(duì)引進(jìn)人才的真實(shí)水平進(jìn)行客觀公正、及時(shí)和嚴(yán)格的考評(píng)，建議可以采用第三方人力資源評(píng)估機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，以保證公正、客觀和合理。否則，如果引進(jìn)的IT人才的專業(yè)能力和技術(shù)水平僅僅與普通的IT員工相當(dāng)，或者更甚，連基本的IT技能都很欠缺，但因?yàn)槠浜芨叩男匠?，?huì)帶來(lái)很大的管理問(wèn)題，如整個(gè)IT員工士氣的低落、工作推委和失去戰(zhàn)斗力。在設(shè)計(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該將基本工資和技能等級(jí)工資區(qū)分開來(lái)，基本工資對(duì)于同等資歷的人應(yīng)該是相同的，差別體現(xiàn)在技能等級(jí)工資中。再一個(gè)就是高差距問(wèn)題。IT人員報(bào)酬的高差距不能是基本工資的高差距，而應(yīng)體現(xiàn)在技能等級(jí)工資的高差距上。對(duì)于工作優(yōu)秀的IT人員，可以大幅度的進(jìn)行報(bào)酬調(diào)整，以逐步拉開差距。與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)相配套的是考評(píng)管理和調(diào)薪制度，如果相關(guān)的工作沒(méi)有完善，那么相關(guān)的薪酬政策就沒(méi)法客觀、公證的執(zhí)行。IT人員管理組織管理架構(gòu)目前大多金融系統(tǒng)的IT人力資源管理都是采用比較傳統(tǒng)的架構(gòu)，這樣種管理架構(gòu)的特點(diǎn)是：各分支機(jī)構(gòu)IT人力資源相對(duì)獨(dú)立，分支機(jī)構(gòu)有很大的IT人力資源控制和管理權(quán)限，上