某公司股權(quán)激勵機制的特征(編輯修改稿)
2025-05-06 00:39 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的監(jiān)事比例董事長在第一大股東任職的比例總經(jīng)理在第一大股東任職的比例董事長和總經(jīng)理由同一人兼任的比例董事會規(guī)模監(jiān)事會規(guī)模國有資產(chǎn)管理委員會4%33%11%3%15%5%15%11%17%8%25%125一般法人29%43%14%14%0%0%33%0%100%0%0%73管理層/員工33%33%20%7%20%0%0%0%100%100%0%154自然人11%34%0%0%4%0%0%0%33%0%33%84事業(yè)單位4%12%40%26%11%5%42%29%67%33%0%114國有企業(yè)集團0%20%0%0%0%0%0%0%25%0%25%95國有獨資公司13%32%44%4%5%1%43%4%100%40%0%104全部樣本%30%22%5%%%%%53%21%%104從董事在股東單位的任職情況看，一般法人、事業(yè)單位為最終控股股東的樣本公司，第一大股東與第二大股東之間形成了一定的制衡；國有資產(chǎn)管理委員會、管理層/員工為最終控股股東的樣本公司，第一大股東、第二大股東與其他十大股東之間形成了一定的制衡；而國有獨資公司為最終控股股東的樣本公司，基本上是“一股獨大”的局面。從監(jiān)事在股東單位的任職情況看，國有獨資公司、事業(yè)單位以及一般法人為最終控股股東的樣本公司，監(jiān)事來自第一大股東的比例較高，而第一大股東在董事會中的影響又非常大，這樣，監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督作用就可能會弱化。自然人、國有企業(yè)集團以及國有資產(chǎn)管理委員會為最終控股股東的樣本公司，董事長與總經(jīng)理由同一人兼任的比例較高，分別為33%、25%、25%。在中國當(dāng)前的制度背景下，董事長在董事會中的地位特別突出，這樣，董事會對總經(jīng)理的監(jiān)督作用就可能會弱化，董事會難以真正發(fā)揮監(jiān)督、評價經(jīng)營者的作用。實施股權(quán)激勵前，樣本公司的經(jīng)營業(yè)績較好，實施股權(quán)激勵后，樣本公司的業(yè)績基本保持穩(wěn)定（統(tǒng)計結(jié)果略）。實行股權(quán)激勵的公司，在實施股權(quán)激勵前經(jīng)營業(yè)績顯著高于上市公司的平均業(yè)績，是上市公司平均業(yè)績的兩倍左右,這說明存在選擇性偏見，業(yè)績較好的公司更傾向于采取股權(quán)激勵機制。那么，這是因為業(yè)績較好的公司采取股權(quán)激勵能更好地激勵經(jīng)營者加倍努力，還是因為這些公司的經(jīng)營者在當(dāng)前業(yè)績比較好的環(huán)境下說服董事會或者與董事會的部分董事共謀來為他們自己謀福利呢？這有待我們進行實證檢驗。股權(quán)激勵機制的特征和效果分析。經(jīng)營者
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