【文章內(nèi)容簡介】 部門經(jīng)理，工程師可以直接向李平副總經(jīng)理匯報(bào)問題，討論解決方案。同時(shí)由于生產(chǎn)、質(zhì)量和工程技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人基本上都屬于工程部的工程師，因此，一旦哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，工程部的工程師會(huì)牽頭所有相關(guān)部門的人員召開會(huì)議，大家群策群力，提出解決方案，并指定負(fù)責(zé)人選，定期跟蹤開會(huì)，直至問題解決為止，最終提交報(bào)告給副總經(jīng)理?？梢哉f，當(dāng)時(shí)整個(gè)公司內(nèi)的企業(yè)文化氛圍很好，團(tuán)隊(duì)合作的精神深得人心。工程部的技術(shù)負(fù)責(zé)人會(huì)主動(dòng)利用業(yè)余時(shí)間舉行相關(guān)的技術(shù)討論會(huì)，由各部門的相關(guān)人員參加，共同為產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、設(shè)備能力等問題進(jìn)行公開的討論，共同出謀劃策。但是這種良好的工作氛圍，隨著97年底開始的一系列人事變動(dòng)發(fā)生了變化。首先是總經(jīng)理的調(diào)離，接替梁小冬的是一個(gè)沒有在華工作經(jīng)驗(yàn)的美國人丹尼，他對(duì)中國國內(nèi)的人力資源素質(zhì)顯然抱有一種懷疑心理。同時(shí)，原先空缺的工程部等部門經(jīng)理職位，不再等待內(nèi)部的人員接替，相反公司開始大規(guī)模從外部招募人才。工程部的經(jīng)理職位由一位從北大畢業(yè)的只有一年多工作經(jīng)驗(yàn)的研究生趙志剛擔(dān)任。其他部門也招聘了相應(yīng)的經(jīng)理，部門與部門之間開始由原來的一個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的大團(tuán)體向各自部門小團(tuán)體過渡。同時(shí)，人力資源部經(jīng)理離任，招聘了新的經(jīng)理，一些人事制度發(fā)生了變化，先前的公司政策，尤其是與員工切身利益密切相關(guān)的薪酬福利政策，沒有得到很好的銜接，這在員工中產(chǎn)生了不滿情緒。由于趙志剛沒有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)外不能代表工程部爭取權(quán)利，在與其他部門爭奪資源，或是協(xié)商的過程中經(jīng)常會(huì)處于下風(fēng)，把很多應(yīng)該工程部享有的權(quán)利丟掉了，而一些不屬于工程部的責(zé)任卻攬了下來。另外最重要的一點(diǎn)是，這些本不屬于工程部的事情做好了沒有任何肯定，做不好，又會(huì)導(dǎo)致其他部門經(jīng)理的責(zé)怪，使工程部由原來的領(lǐng)頭部門變成了遭受責(zé)難最多的部門。每一位工程師對(duì)此承受了很大壓力，導(dǎo)致他們?cè)诠ぷ髦胁辉俜e極參與解決問題，而是盡量逃避責(zé)任，減少被他人責(zé)備的可能。對(duì)內(nèi)，趙志剛感到自己雖然是重點(diǎn)大學(xué)的高材生，但是沒有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。為了壓住部門內(nèi)的老員工，他就經(jīng)常以自己在學(xué)校所習(xí)得的基本理論知識(shí)和老員工討論技術(shù)問題，認(rèn)為這問題該怎樣解決，根本不考慮老員工的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。又對(duì)老員工的行為和工作限制約束太多，導(dǎo)致很多工程師都與他發(fā)生過正面沖突，這直接影響了部門整體的工作效率。一年下來，有工程師提出辭職。在此情況下，公司不得不把趙志剛平調(diào)到新成立的產(chǎn)品研發(fā)部任開發(fā)部副經(jīng)理。此時(shí)DJ公司員工與員工之間的合作關(guān)系已經(jīng)大不如以前了。由于公司部門經(jīng)理們的加入，原本員工之間的直接交流相對(duì)減少，遇到問題，經(jīng)常是通過部門經(jīng)理間的會(huì)議來討論解決。這樣造成的后果是會(huì)議增多，時(shí)間延長，但效率反而下降，更糟糕的是會(huì)議通常是在相互推諉中結(jié)束的。原先公司領(lǐng)導(dǎo)承諾的發(fā)展機(jī)會(huì)，隨著部門經(jīng)理的加入，希望在所有老員工心中逐漸消失，同時(shí)，部門經(jīng)理間的小團(tuán)體利益爭斗，使原本良好的員工合作關(guān)系出現(xiàn)了裂痕，工作氛圍由原先的合作逐漸向逃避責(zé)任，互相推諉轉(zhuǎn)變，一些老員工對(duì)此深感失望和厭倦。還有一件令一些老員工心灰意冷的事情。公司在1997年底的時(shí)候開始盈利，但是，公司并未象先前承諾的那樣進(jìn)行薪酬的調(diào)整，而是每年平均遞增5%，雖然在1998年應(yīng)廣大員工的要求調(diào)整了薪金，但是幅度不大，為10%。對(duì)于老員工而言，由于起始薪金比較低，每年10%的加薪，幾年來也并沒有增加多少。所以，導(dǎo)致那些老員工的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)。從1998年開始，公司制定了新的住房公司貸款政策，部門經(jīng)理級(jí)別下的員工可以無息貸款相當(dāng)于10到20個(gè)月的薪酬，并與人事部門簽訂服務(wù)合同，所貸款項(xiàng)在合同期內(nèi)還清。而部門經(jīng)理，則可以貸款相當(dāng)于20到25個(gè)月的薪酬，同時(shí)簽訂3到5年的服務(wù)合同，如能履行服務(wù)合同，則無須還款。通常經(jīng)理們的薪酬要高出普通員工的三倍。這個(gè)福利政策在員工中產(chǎn)生了極大的震撼。在多次員工大會(huì)上，員工質(zhì)問為何公司的政策明顯傾向經(jīng)理層，但是人力資源部沒有給予正面的回答。從1999年下半年開始，公司由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要，開始從市場上招聘新員工。但是由于市場薪金的上調(diào)，公司以高于老員工很多的薪酬招收了一批新員工，而且人力資源部給出了一個(gè)令老員工非常失望的理由拒絕對(duì)他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整：新員工有很大潛力可以發(fā)揮，從某種意義上暗示老員工的潛力已經(jīng)燃盡。這在極大程度上傷害了老員工的積極性和自尊心。從1999年底開始，大批老員工開始離開公司，尤其是工程部的員工流失的比例很高。工程部絕大部分技術(shù)力量的流失，給生產(chǎn)造成了很大的影響，沒有有經(jīng)驗(yàn)的工程師的監(jiān)控，新的工程師又不能馬上上手，（一般新的工程師需要經(jīng)過半年到一年才能真正掌握核心的技術(shù)）所以導(dǎo)致生產(chǎn)線的次品率開始上升，質(zhì)量下降，客戶投訴增多，市場部的老員工本身已沒有工作積極性，碰到此類問題，覺得工作中的壓力和麻煩太多，自己的所得和付出不成比例，因此紛紛離職，掀起又一輪離職的高潮。終于源于人力資源的問題，在公司的產(chǎn)品銷售和市場占有率上明顯的反映出來了。公司產(chǎn)品的市場占有率從最初的50%，下降到現(xiàn)在的38%，銷售收入和利潤額也有大幅度的下降。美國的總部對(duì)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀非常不滿，于是總經(jīng)理被撤職，新上任的總經(jīng)理高先生是一個(gè)臺(tái)灣人。他一上任，就發(fā)現(xiàn)了自己所面臨的麻煩事，如果不能改變目前這種局勢(shì)，不能改變老員工繼續(xù)離職的趨勢(shì)，那么公司的運(yùn)轉(zhuǎn)將有很大的困難。在現(xiàn)在新員工不能解決問題的情況下，必須有老員工的幫助才能完成任務(wù)。但是老員工的人數(shù)本已不多，無法經(jīng)常抽身幫助新員工，如果求助于海外母公司的幫助，那么成本核算上難以達(dá)到降低成本的目的。該如何解決這個(gè)問題呢？高先生不由陷入沉思……案例分析題：結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。對(duì)DJ數(shù)碼公司的招聘工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些有經(jīng)驗(yàn)的老員工，并充分地激發(fā)他們的積極性？企業(yè)招聘周期的長度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有關(guān)？答：結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。答：內(nèi)部招聘：能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用；所獲得的人員素質(zhì)比較可靠；晉升者或調(diào)職者對(duì)組織比較了解，可以較快適應(yīng)新的工作環(huán)境，也不需要一般性的培訓(xùn)；內(nèi)部招募比較節(jié)約費(fèi)用。然而所獲得的人才往往一脈相承，“近親繁殖”，因而在觀念、思維方式和眼界方面比較狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，導(dǎo)致因循守舊。容易引起員工之間的競爭，可能產(chǎn)生內(nèi)耗。可能存在不公平，對(duì)組織的事業(yè)造成危害。外部招聘：有利于因事求才，廣招賢人；具有工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人才，往往能帶來其他組織的工作經(jīng)驗(yàn)和理念。但外聘人才與用人單位員工之間因缺乏相互了解，往往存在溝通和配合的困難，工作適應(yīng)的時(shí)間較長。外聘人員擔(dān)任管理職務(wù)，可能使組織內(nèi)部員工感到升遷無望，從而挫傷許多人的積極性。費(fèi)用高，工作量大。內(nèi)部招聘與外部招聘的方式各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)視空缺職位的性質(zhì)、空缺職位的數(shù)量、潛在候選人的特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)恼心挤绞?。?duì)DJ數(shù)碼公司的招聘工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些有經(jīng)驗(yàn)的老員工，并充分地激發(fā)他們的積極性？答：需留住工程部的老員工?？梢圆捎眉有健⒄{(diào)職等方式穩(wěn)定、激勵(lì)老員工；鼓勵(lì)其對(duì)新員工的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的傳授，即留住老員工，并促使他們盡快帶出新員工。具體而言，降低成本，提高銷售收入和利潤，并提高公司產(chǎn)品的市場占有率。企業(yè)招聘周期的長度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有關(guān)？答：員工接受過程,試用期的待遇接受不了，公司管理人事制度的更迭，一些政策出現(xiàn)不一致，比如加薪的承諾，以及空缺職位填補(bǔ)策略等，從而對(duì)老員工的工作積極性形成打擊；外部招募人員的失敗等；人員招聘是人力資源管理職能的起點(diǎn)，選人不當(dāng)往往會(huì)導(dǎo)致一系列的問題?！度肆Y源管理》階段練習(xí)三一、名詞解釋職業(yè)生涯答：是對(duì)每個(gè)職業(yè)長期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動(dòng)和行為的概括。因此，職業(yè)生涯管理就是通過研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動(dòng)和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長路徑，使其加速成長。職業(yè)錨答：實(shí)際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心，是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，他無論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。心理契約答：是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。行為錨定法答：行為錨定法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分。具體來說，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。360度考核法答：360度考核法是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評(píng)價(jià)法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級(jí)、同事（以及外部客戶）、下級(jí)和被考核者本人做考核者。二、 簡答題什么是職業(yè)生涯的三維管理？答：在職業(yè)生涯開發(fā)過程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個(gè)方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。職業(yè)生涯的開發(fā)應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行三個(gè)維度的管理：職業(yè)管理、自我事務(wù)管理和家庭生活管理。即在職業(yè)管理的同時(shí)，不可對(duì)自我事務(wù)管理和家庭生活管理掉以輕心。分析360度考核法的適用性。答：360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級(jí)更好地了解下級(jí)，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級(jí)幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實(shí)施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實(shí)施這種方法，可能會(huì)遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的困難?？冃Э己藢?duì)于企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的作用有哪些？答：考核是人員任用的依據(jù)；考核是員工調(diào)動(dòng)和升降的依據(jù)；考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)；考核是確定薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標(biāo)的建立；考核有利于組織的決策。分析序列法的優(yōu)缺點(diǎn)。答：序列法也稱序列評(píng)定法或排序法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“12