【文章內(nèi)容簡介】 部門經(jīng)理，工程師可以直接向李平副總經(jīng)理匯報問題，討論解決方案。同時由于生產(chǎn)、質(zhì)量和工程技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人基本上都屬于工程部的工程師，因此，一旦哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，工程部的工程師會牽頭所有相關(guān)部門的人員召開會議，大家群策群力，提出解決方案，并指定負(fù)責(zé)人選，定期跟蹤開會，直至問題解決為止，最終提交報告給副總經(jīng)理?？梢哉f，當(dāng)時整個公司內(nèi)的企業(yè)文化氛圍很好，團(tuán)隊合作的精神深得人心。工程部的技術(shù)負(fù)責(zé)人會主動利用業(yè)余時間舉行相關(guān)的技術(shù)討論會，由各部門的相關(guān)人員參加，共同為產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、設(shè)備能力等問題進(jìn)行公開的討論，共同出謀劃策。但是這種良好的工作氛圍，隨著97年底開始的一系列人事變動發(fā)生了變化。首先是總經(jīng)理的調(diào)離，接替梁小冬的是一個沒有在華工作經(jīng)驗的美國人丹尼，他對中國國內(nèi)的人力資源素質(zhì)顯然抱有一種懷疑心理。同時，原先空缺的工程部等部門經(jīng)理職位，不再等待內(nèi)部的人員接替，相反公司開始大規(guī)模從外部招募人才。工程部的經(jīng)理職位由一位從北大畢業(yè)的只有一年多工作經(jīng)驗的研究生趙志剛擔(dān)任。其他部門也招聘了相應(yīng)的經(jīng)理，部門與部門之間開始由原來的一個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的大團(tuán)體向各自部門小團(tuán)體過渡。同時，人力資源部經(jīng)理離任，招聘了新的經(jīng)理，一些人事制度發(fā)生了變化，先前的公司政策，尤其是與員工切身利益密切相關(guān)的薪酬福利政策，沒有得到很好的銜接，這在員工中產(chǎn)生了不滿情緒。由于趙志剛沒有經(jīng)驗，對外不能代表工程部爭取權(quán)利，在與其他部門爭奪資源，或是協(xié)商的過程中經(jīng)常會處于下風(fēng)，把很多應(yīng)該工程部享有的權(quán)利丟掉了，而一些不屬于工程部的責(zé)任卻攬了下來。另外最重要的一點是，這些本不屬于工程部的事情做好了沒有任何肯定，做不好，又會導(dǎo)致其他部門經(jīng)理的責(zé)怪，使工程部由原來的領(lǐng)頭部門變成了遭受責(zé)難最多的部門。每一位工程師對此承受了很大壓力，導(dǎo)致他們在工作中不再積極參與解決問題，而是盡量逃避責(zé)任，減少被他人責(zé)備的可能。對內(nèi)，趙志剛感到自己雖然是重點大學(xué)的高材生，但是沒有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗。為了壓住部門內(nèi)的老員工，他就經(jīng)常以自己在學(xué)校所習(xí)得的基本理論知識和老員工討論技術(shù)問題，認(rèn)為這問題該怎樣解決，根本不考慮老員工的實際工作經(jīng)驗。又對老員工的行為和工作限制約束太多，導(dǎo)致很多工程師都與他發(fā)生過正面沖突，這直接影響了部門整體的工作效率。一年下來，有工程師提出辭職。在此情況下，公司不得不把趙志剛平調(diào)到新成立的產(chǎn)品研發(fā)部任開發(fā)部副經(jīng)理。此時DJ公司員工與員工之間的合作關(guān)系已經(jīng)大不如以前了。由于公司部門經(jīng)理們的加入，原本員工之間的直接交流相對減少，遇到問題，經(jīng)常是通過部門經(jīng)理間的會議來討論解決。這樣造成的后果是會議增多，時間延長，但效率反而下降，更糟糕的是會議通常是在相互推諉中結(jié)束的。原先公司領(lǐng)導(dǎo)承諾的發(fā)展機會，隨著部門經(jīng)理的加入，希望在所有老員工心中逐漸消失，同時，部門經(jīng)理間的小團(tuán)體利益爭斗，使原本良好的員工合作關(guān)系出現(xiàn)了裂痕，工作氛圍由原先的合作逐漸向逃避責(zé)任，互相推諉轉(zhuǎn)變，一些老員工對此深感失望和厭倦。還有一件令一些老員工心灰意冷的事情。公司在1997年底的時候開始盈利，但是，公司并未象先前承諾的那樣進(jìn)行薪酬的調(diào)整，而是每年平均遞增5%，雖然在1998年應(yīng)廣大員工的要求調(diào)整了薪金，但是幅度不大，為10%。對于老員工而言，由于起始薪金比較低，每年10%的加薪，幾年來也并沒有增加多少。所以，導(dǎo)致那些老員工的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)。從1998年開始，公司制定了新的住房公司貸款政策，部門經(jīng)理級別下的員工可以無息貸款相當(dāng)于10到20個月的薪酬，并與人事部門簽訂服務(wù)合同，所貸款項在合同期內(nèi)還清。而部門經(jīng)理，則可以貸款相當(dāng)于20到25個月的薪酬，同時簽訂3到5年的服務(wù)合同，如能履行服務(wù)合同，則無須還款。通常經(jīng)理們的薪酬要高出普通員工的三倍。這個福利政策在員工中產(chǎn)生了極大的震撼。在多次員工大會上，員工質(zhì)問為何公司的政策明顯傾向經(jīng)理層，但是人力資源部沒有給予正面的回答。從1999年下半年開始，公司由于業(yè)務(wù)擴展需要，開始從市場上招聘新員工。但是由于市場薪金的上調(diào)，公司以高于老員工很多的薪酬招收了一批新員工，而且人力資源部給出了一個令老員工非常失望的理由拒絕對他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整：新員工有很大潛力可以發(fā)揮，從某種意義上暗示老員工的潛力已經(jīng)燃盡。這在極大程度上傷害了老員工的積極性和自尊心。從1999年底開始，大批老員工開始離開公司，尤其是工程部的員工流失的比例很高。工程部絕大部分技術(shù)力量的流失，給生產(chǎn)造成了很大的影響，沒有有經(jīng)驗的工程師的監(jiān)控，新的工程師又不能馬上上手，（一般新的工程師需要經(jīng)過半年到一年才能真正掌握核心的技術(shù)）所以導(dǎo)致生產(chǎn)線的次品率開始上升，質(zhì)量下降，客戶投訴增多，市場部的老員工本身已沒有工作積極性，碰到此類問題，覺得工作中的壓力和麻煩太多，自己的所得和付出不成比例，因此紛紛離職，掀起又一輪離職的高潮。終于源于人力資源的問題，在公司的產(chǎn)品銷售和市場占有率上明顯的反映出來了。公司產(chǎn)品的市場占有率從最初的50%，下降到現(xiàn)在的38%，銷售收入和利潤額也有大幅度的下降。美國的總部對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀非常不滿，于是總經(jīng)理被撤職，新上任的總經(jīng)理高先生是一個臺灣人。他一上任，就發(fā)現(xiàn)了自己所面臨的麻煩事，如果不能改變目前這種局勢，不能改變老員工繼續(xù)離職的趨勢，那么公司的運轉(zhuǎn)將有很大的困難。在現(xiàn)在新員工不能解決問題的情況下，必須有老員工的幫助才能完成任務(wù)。但是老員工的人數(shù)本已不多，無法經(jīng)常抽身幫助新員工，如果求助于海外母公司的幫助，那么成本核算上難以達(dá)到降低成本的目的。該如何解決這個問題呢？高先生不由陷入沉思……案例分析題：結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。對DJ數(shù)碼公司的招聘工作進(jìn)行評價。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些有經(jīng)驗的老員工，并充分地激發(fā)他們的積極性？企業(yè)招聘周期的長度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有關(guān)？答：結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。答：內(nèi)部招聘：能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用；所獲得的人員素質(zhì)比較可靠；晉升者或調(diào)職者對組織比較了解，可以較快適應(yīng)新的工作環(huán)境，也不需要一般性的培訓(xùn)；內(nèi)部招募比較節(jié)約費用。然而所獲得的人才往往一脈相承，“近親繁殖”，因而在觀念、思維方式和眼界方面比較狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，導(dǎo)致因循守舊。容易引起員工之間的競爭，可能產(chǎn)生內(nèi)耗?？赡艽嬖诓还剑瑢M織的事業(yè)造成危害。外部招聘：有利于因事求才，廣招賢人；具有工作經(jīng)驗的外聘人才，往往能帶來其他組織的工作經(jīng)驗和理念。但外聘人才與用人單位員工之間因缺乏相互了解，往往存在溝通和配合的困難，工作適應(yīng)的時間較長。外聘人員擔(dān)任管理職務(wù)，可能使組織內(nèi)部員工感到升遷無望，從而挫傷許多人的積極性。費用高，工作量大。內(nèi)部招聘與外部招聘的方式各有其優(yōu)點和缺點，企業(yè)應(yīng)視空缺職位的性質(zhì)、空缺職位的數(shù)量、潛在候選人的特點選擇適當(dāng)?shù)恼心挤绞?。對DJ數(shù)碼公司的招聘工作進(jìn)行評價。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些有經(jīng)驗的老員工，并充分地激發(fā)他們的積極性？答：需留住工程部的老員工。可以采用加薪、調(diào)職等方式穩(wěn)定、激勵老員工；鼓勵其對新員工的經(jīng)驗技術(shù)的傳授，即留住老員工，并促使他們盡快帶出新員工。具體而言，降低成本，提高銷售收入和利潤，并提高公司產(chǎn)品的市場占有率。企業(yè)招聘周期的長度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有關(guān)？答：員工接受過程,試用期的待遇接受不了，公司管理人事制度的更迭，一些政策出現(xiàn)不一致，比如加薪的承諾，以及空缺職位填補策略等，從而對老員工的工作積極性形成打擊；外部招募人員的失敗等；人員招聘是人力資源管理職能的起點，選人不當(dāng)往往會導(dǎo)致一系列的問題?！度肆Y源管理》階段練習(xí)三一、名詞解釋職業(yè)生涯答：是對每個職業(yè)長期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動和行為的概括。因此，職業(yè)生涯管理就是通過研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長路徑，使其加速成長。職業(yè)錨答：實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。心理契約答：是個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。行為錨定法答：行為錨定法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分。具體來說，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評給分。360度考核法答：360度考核法是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。二、 簡答題什么是職業(yè)生涯的三維管理？答：在職業(yè)生涯開發(fā)過程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個人的職業(yè)發(fā)展。職業(yè)生涯的開發(fā)應(yīng)該同時進(jìn)行三個維度的管理：職業(yè)管理、自我事務(wù)管理和家庭生活管理。即在職業(yè)管理的同時，不可對自我事務(wù)管理和家庭生活管理掉以輕心。分析360度考核法的適用性。答：360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊合作狀態(tài)。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)人力資源管理實踐的作用有哪些？答：考核是人員任用的依據(jù)；考核是員工調(diào)動和升降的依據(jù)；考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)；考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標(biāo)的建立；考核有利于組織的決策。分析序列法的優(yōu)缺點。答：序列法也稱序列評定法或排序法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“12