【文章內容簡介】 。（2）無領導小組討論。（3）管理游戲。（4）角色扮演。五、其他甄選方法 申請表信息分析法。 背景檢驗法。 筆跡學法。思考與練習一、 名詞解釋 招聘。107 甄選109 面試119二、 單項選擇：A．B．C．三、簡答題員工招聘的途徑包括什么？114—115員工甄選的程序是什么？113——114四、論述題試論員工招聘中的難點問題及其解決的方法。108 114試述員工招聘與甄選在人力資源管理中的作用與意義。125—128五案例分析 通過案例我們可以看出，他們一開始注重內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差。不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。 一般來說，在我們一些企業(yè)中，選拔人才的條件比較高，要求德才兼?zhèn)?，這往往是理想的狀況?？墒峭鶝]有十全十美的。在這種情況下，我們往往是找不到任何需要的人才。在案例中，內部總是找不到合適的人才。（1），一個可能是員工的素質比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認哪個中層干部需要什么資質，能力，技能，把準定實。（2），為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理。而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重用，他們價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。（3），可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了二年后，基本提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。（4），內部招聘，從素質上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進行培訓，總是來說，這個問題能解決。第五章 員工培訓（板書）一、教學目的與要求正確理解什么是培訓，什么是學習；了解培訓的不同類型，重點掌握崗前培訓的內容和方法；了解不同培訓方法的優(yōu)點、缺點及適應條件；重點掌握培訓需求的分析方法，能根據(jù)實際情況制定培訓計劃；掌握培訓課程設計的方法和技巧；二、教學方法 面授三、教學時間 一節(jié)課四、教學步驟第一節(jié) 員工培訓概述（板書）一、培訓的概念培訓是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必須的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范過程，是由企業(yè)安排的對企事業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。二、培訓的內容和種類（一） 培訓的內容員工培訓的內容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品德。（二） 培訓的種類 崗前的培訓：是指以企業(yè)所錄用的員工為對象的集中培訓。崗前培訓為新員工提供的信息有兩個方面：第一方面由人力資源提供信息，第二方面由新員工所在部門提供信息。 在崗培訓在崗培訓是指員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務主管或其他經(jīng)驗豐富、技術過硬的員工在日常工作中過程中對員工進行的定期或不定期的業(yè)務傳授和指導。 離崗培訓是指員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工作技能。 員工業(yè)余自學是指員工利用業(yè)余時間參加的自費學歷教育、自費進修來培訓自費參加職業(yè)資格或技術等級考試及培訓。三、學習理論在培訓中運用（一） 什么是學習（重點）學習是由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。在理解這個定義中應該注意幾個方面：第一，學習包含著變化。第二，這種變化應該是相對持久的。第三，我們的定義關注的是行為，只有行為活動出現(xiàn)變化，學習才會發(fā)生。第四，學習必須包含某種類型的經(jīng)驗。（二） 三種有關學習理論 經(jīng)典條件反射理論。操作條件反射理論。社會學習理論。（三） 學習理論在培訓中應用 實踐的機會。榜樣的示范。及時的反饋和強化。第二節(jié) 培訓程序（板書）一、培訓需求的分析（重點） 任務分析：是指對工作任務進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然后，根據(jù)所需知識和技能制定培訓計劃。 績效分析：績效分析主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓要求。所謂績效分析，就是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來加以糾正。 前瞻性培訓需求分析二、培訓計劃制定（重點） 培訓對象；這是解決培訓誰的問題。 培訓目標：在確定培訓目標的過程中，需要注意的是目標的設定與評價標準密切相關，因此培訓目標應該是可以推廣的。 培訓時間：可以根據(jù)培訓目標和要求、培訓對象的素質水平、上班時間與因素來確定。 培訓實施機構：從實施機構來看，可以有企業(yè)內部培訓和企業(yè)外部培訓兩種。 培訓方法，課程教材，采用適合成年人學習的培訓方法和現(xiàn)代化的培訓手段。 培訓設施，設施的好壞對培訓的效果有重大影響。三、培訓課程設計（難點）所謂培訓課程設計，就是根據(jù)培訓的根本目的，對上述要素采取不同的方式，作出不同的處理?；境绦颍涸谛枨笳{查與分析基礎上，明確課程的具體目標。在培訓過程中要特別注意以下幾點； 培訓課程的效率和回報。 培訓對象的特點（成年人） 培訓課程的崗位相關性。 最新科學技術手段的發(fā)揮。四、培訓效果評估培訓效果是指在培訓過程中受訓者將所獲得的知識、技能應用于工作的過程。對培訓的效果可以通過以下幾個指標進行評估。（1） 反應。（2）學習。（3）行為。（4）成果。第三節(jié) 培訓的方法（板書）一、講授方法：培訓中最普通，最常見的就是講授法。講授法的最大長處：是相對較短的時間內能向一大批人提供大量的信息，在人、財、物和時間方面都很經(jīng)濟，適合于系統(tǒng)地進行知識的更新和傳授。二、案例分析（難點） 案例分析法是本世紀由哈佛大學首創(chuàng)的一種教學和培訓方法。 在培訓中采用案例分析法，對案例的編寫有很高的要求。第一， 案例要真實可靠。第二，案例要客觀生動。第三。案例應無答案。三、角色扮演法所謂角色扮演法，就是為受訓者提供一種真實的情景，要求一些學習者扮演某些特定的角色并出場表演。四、研討法 研討法是一種先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式。 運用研討法應注意的是：第一要確定研討會的主題。第二要確定研討會的主持人。第三確定研討形式。第四重視會前準備。思考與練習一、名詞解釋 培訓123 學習136二、單項選擇A．B．三、簡答題培訓的基本內容有哪些？為什么要有這些方面對員工進行培訓？133—134如何進行培訓需求分析？139—140培訓計劃部包括哪些內容？141—142在進行培訓課程設計時，要特別注意的四個問題是什么？143—144怎樣運用案例分析進行培訓？147—148四、論述題試述員工培訓與人力資源開發(fā)的關系。138試述員工培訓在現(xiàn)代人力資源管理中的作用與地位。146—149五、案例分析我認為該零部門的雇員培訓應該采用離崗培訓，在崗培訓及自學相結合的方式進行。在安排新計算機系統(tǒng)之前，或新計算機系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關鍵的部門及人員進行集中的離崗培訓，對大多數(shù)人員則在進行在崗培訓，對所有雇員提供自學。 第一，掌握新的計算機系統(tǒng)使用方法和操作方法。第二， 掌握輸入信息的準確性對整個計算機系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。 關于是自己培訓還是請外部咨詢公司培訓，還需要做進一步的調查和分析。如果波音公司的培訓部門在人力和經(jīng)驗上有一定的保證，還是應該自己組織培訓。因為自己培訓既懂得本公司內部情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質等內部的特點，培訓起來可能會更有針對性。而請外部咨詢公司培訓，第一，會帶來一些成本外流。第二，更重要的是，在培訓的效果上能否更好地結合本公司的實際情況進行培訓，很難確定。相反，如果波音公司的培訓部門僅僅有“技術培訓”方面的經(jīng)驗，而缺乏“如何使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為‘以顧客為中心’的雇員”方面的概念（觀念）培訓經(jīng)驗，而外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設計出適合本公司具體情況的培訓方案，則應考慮聘請外部咨詢公司進行培訓。亦可考慮請外部咨詢公司設計總體培訓方案，提出必要的培訓資料（書面資料、錄像資料等）由本公司培訓部門具體組織培訓。 第一，確定培訓對象。要對整個部門700名雇員實施全員培訓。第二，明確培訓目標。（1）培訓新計算機系統(tǒng)的操作技術，（2）培訓全體雇員“以顧客為中心”的觀念。第三，確定培訓時間。根據(jù)新計算機系統(tǒng)的安裝進度，保證在新系統(tǒng)動作之初，使相關雇員掌握必要的觀念與技術。第四，確定培訓機構。根據(jù)實際情況或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構組織培訓，或兩者相互配合，共同完成培訓任務。第五，確定培訓方法。通過研討班，錄像教學、講座以及書面資料等方式進行綜合培訓。具體實施。根據(jù)實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓。第六章 員工考評（板書）一、教學目的與要求正確理解與掌握員工考評及相關概念，重點掌握員工考評標準體系設計的方法與技術，掌握并比較員工考評的各種方法及相關技術，了解員工考評的組織實施過程，二、教學方法 面授三、教學時數(shù) 一課時四、教學步驟第一節(jié) 員工考評概述（板書）一、員工考評概念員工考評是指考評者在一定的目的與思想指導下，運用科學的技術方法，依據(jù)一定的考評標準，對員工及其相關工作進行事實評判或量值與價值評判的過程。二、員工的考評類型按照考評目的與作用劃分有： 診斷考評：是以服務于了解人事原由為目標的考評。 鑒定性考評：是以鑒定與驗證某（些）結果或預見為目標的考評形式。 評價性的考評：是一種全面考評員工對象的考評類型。三、員工考評的功能所謂功用即指功能的作用。員工考評具有哪些基本功能一般來說，人事考評的基本功能有以下幾個方面， 評價功能。評價的方式有兩種：（1）是描述。（2）是價值性評價和作用導向。 區(qū)分功能。區(qū)分形式有兩種。一種是不同質類別區(qū)分，另一種是同質下的等級類別區(qū)分，作用表現(xiàn)為激勵作用。 反饋功能。其作用表現(xiàn)為診斷、協(xié)調與控制作用。 管理功能。其作用是表現(xiàn)為科學依據(jù)作用。其次是表現(xiàn)為教育改進作用。第二節(jié) 員工考評標準的設計（板書）一、員工考評標準概述員工考評標準的具體形式即為考評指標，是對員工考評對象特征狀態(tài)的一種表現(xiàn)形式。（一） 標準結構與形式一般來稅，指標的完整結構包括考評要素，要素標志及狀態(tài)標度。 考評標準的形式有評語短句式，設問提示式與方向指標式三種。如果按照考評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評定式兩種。 考評標度的形式（1） 量詞式標度，（2）等級式標度，（3）數(shù)量式標度，（4）符號式標度，（5）定義式標度，（6）綜合式標度，（二） 指標設計原則 與考評對象同質原則。同考性原則。普通性原則。獨立性原則。完備性原則。結構性原則。（三） 指標設計的過程與步驟 內容設計。歸類合并篩選。量化。試用。檢驗。修改。二、指標設計的方法與技術（重點）指標內容的設計，包括要素的擬定、標志的選擇及構度的劃分。三項內容。（一） 要素擬定考評要素的擬定：是整個指標體系內容設計的基礎，標志選擇與標度劃分都是在此基礎上進行的。要素擬定的方法與技術有以下幾種 對象分析法。結構模塊法。榜樣分析法。調查咨詢法。“神仙”會聚法。文獻查閱法。職務說明書查閱法。（二） 標志選擇考評標志的選擇方法與技術，歸納起來，大致有以下幾種 對象表征選擇。關鍵點特征選擇。區(qū)分點特征選擇。相關特征選擇。（三） 標度劃分標度劃分同樣是人事考評指標內容設計中提出的一個問題。三、指標量化方法與技術員工考評指標體系的量化，主要包括加權、賦分與計分三項工作。（一） 加權 主觀經(jīng)驗。A、B、C分類加權法。專家調查加權法。比較加權法。德爾茲加權法。層數(shù)分析加權法。多元回歸分析加權法。主因素分析加權法。標準差加權法。（二） 賦分所謂賦分，即按照一定規(guī)劃，給每個指標的標準狀態(tài)及其差異程度賦予一定的分數(shù)。 標準賦分。等級賦分。常規(guī)賦分。隨機賦分。精確賦分。模糊賦分。絕對賦分。相對賦分。工資賦分。統(tǒng)計賦分。1分數(shù)賦分。（三） 計分 統(tǒng)計法。計算法。評判法。選擇法。第三節(jié) 員工考評方法（板書）一、印象評判法所謂印象評判，指考評者在考評過程中依據(jù)自己形成的價值標準或對有關考評標準的理解，依據(jù)自己對考評客體與對象平時形成的印象作出有關評判的方式。 閉目浮現(xiàn)評判。回憶形象評判。第一印象評判。其他印象評判。二、是相對比較評判：是把所有的考評客體與對象作一全面的相互整體比較，直觀地作出高低、大小、優(yōu)劣等評判。 代表人物比較考評法。兩極排序考評法。成對比較考評法。分數(shù)考評法。比例控制考評法。三、因素分解綜合評判法（難點）所謂因素分解綜合評判，就是先把被考評者進行因素分解，然后針對每個因素進行比較評判，最后綜合對象或客體在各個因素上的順序及得分作出評判。 加權綜合考評法，模糊數(shù)字綜合評判法，四、常模參照考評法與效率參照考評法 目標等級考評法?；鶞始訙p評分法。積分考評法。第四節(jié) 員工考評的組織與實施（板書）員工考評的組織與實施，是指考評的實踐活