物業(yè)管理“五大行”管理模式介紹(編輯修改稿)
2024-11-30 10:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 即影響了物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，又沒有創(chuàng)造出更多的利潤。 ? 國際五大行：主營業(yè)務(wù)覆蓋整個物業(yè)管理行業(yè)的價值鏈，在品牌和服務(wù)質(zhì)量方面上有體系化的支撐，導(dǎo)致進入門檻較高。世邦魏理仕 2020 年的物業(yè)外包收入，僅占到主營收入的 %，第一太平洋戴維斯的物業(yè)管理收入，也僅占到 34%。 戰(zhàn)略目標層面 ? 國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)：受限于服務(wù)集團開發(fā)商的發(fā)展戰(zhàn)略，在日常運營中并沒有過高的銷售和盈利指標的要求，而且很多企業(yè)還可以獲得開發(fā)商的資金支持，彌補項目的虧損。主營業(yè)務(wù)收入普遍不高，沒有超過 10 億規(guī)模的企業(yè)。優(yōu)秀企業(yè)的銷售毛利率在 10%左右。 ? 國際五大行：股東對企業(yè)有明確財務(wù)指標要求，毛利率普遍超過 30%。世邦魏理仕 2020 年的收入達到 51 億美元，銷售毛利率為 %。 組織管控層面 ? 國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)：由于主營業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)，絕大部分企業(yè)采用操作式的項目矩陣式管理模式。該種模式要求總 部對各項目公司有較強的管控和支持。但在實際運營過程中，由于內(nèi)部管控流程不明晰，權(quán)責體系不完善，導(dǎo)致總部對項目管理的管理弱化，項目的運營狀況更多取決于項目經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)的個人能力。 ? 國際五大行：由于覆蓋物業(yè)管理全價值鏈，采用 事業(yè)部類型的管控模式。事業(yè)部內(nèi)部的管控流程和權(quán)責體系明晰，保證了項目運營的質(zhì)量，確保公司的品牌形象。公司內(nèi)部的運營管理更多的是依靠體系和流程而非個人。 人力資源層面 ? 國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)： 人員結(jié)構(gòu)不合理， 智力崗位較少， 薪酬待遇較低， 無法吸引智力型加盟， 人才規(guī)劃培養(yǎng)體系缺失。 ? 國際五大行： 薪酬待遇較高，至少是國內(nèi)同行的 倍 ， 有較為完善的培養(yǎng)體系和員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 信息化建設(shè)層面 ? 國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)： 還停留在信息化的基礎(chǔ)建設(shè)階段，只應(yīng)用了簡單的基礎(chǔ)物業(yè)管理軟件、經(jīng)紀業(yè)務(wù)軟件、辦公軟件和財務(wù)核算軟件。業(yè)務(wù)管理方面的資產(chǎn)管理、以及后臺支撐的采購管理、客戶關(guān)系管理、決策支持系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和知識管理系統(tǒng)缺失。已經(jīng)應(yīng)用的各軟件系統(tǒng)的應(yīng)用深度和廣度都不夠。而且缺乏信息化的規(guī)劃，導(dǎo)致各個系統(tǒng)相互獨立，沒有集成應(yīng)用，不能為企業(yè)的管理者提供決策支持的作用。 ? 國際五大行：通過信息化規(guī)劃和整 合，已經(jīng)實現(xiàn)了應(yīng)用信息系統(tǒng)的集成，提升了運營效率，并控制了運營風險。在業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)上，已經(jīng)覆蓋了物業(yè)管理全價值鏈
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