【文章內(nèi)容簡介】 在”重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”:在任何特定群體中,重要的因子通常只占少數(shù),而不重要的因子則占多數(shù),已變成當(dāng)念管理界所熟知的”80/20”原理_____即百分之二十的價(jià)值則來自百分之八十的因子,舉例如說明下:(1) 80%的銷售額是源自20%的顧客。(2) 80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)量。(3) 80%的病假是由20%的員工所占用。(4) 80%的檔案使用量集中于20%的檔案。(5) 80%的菜是重復(fù)20%的菜色。(6) 80%的垃圾是源自20%的地方。(7) 80%的檔案使用量集中于20%的衣物。(8) 80%的看電視時(shí)間都花在20%的節(jié)目。(9) 80%的閱讀的書籍都是取自書架上20%的書籍。(10) 80%的看報(bào)時(shí)間都花在20%的版面。(11) 80%的電話都是來自20%的發(fā)話人。(12) 80%的外出吃鈑都前往20%的餐館。(13) 80%的討論都是出自20%討論者。(14) 80%的教師輔導(dǎo)時(shí)間都被20%的學(xué)生所占用。“80/20”原理對(duì)管理者的時(shí)間使用者的一個(gè)重要啟示便是:避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上,因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間,你也只能取得20%的成效。,你只花20%的時(shí)間,即可取得80%的成效.三. 時(shí)間管理技巧:學(xué)會(huì)拒絕 當(dāng)一個(gè)人能夠克服”不好意思拒絕”的心理,并具備”拒絕他人”的技巧,則他由免于履行自己所不情願(yuàn)履行承諾而節(jié)省的時(shí)間將極為可觀. 就一般管理者來說,他們所面臨的請(qǐng)托可能來自部屬,上司,其他同級(jí)的管理者,有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的。另一類雖然也是職務(wù)所系,但請(qǐng)托本身卻是不合時(shí)宜或不合情理的。.下列九項(xiàng)有關(guān)拒絕受請(qǐng)托的要領(lǐng),供管理者參考:(1) ,為的是確切地了解請(qǐng)托的內(nèi)涵,以及表示對(duì)請(qǐng)托者的尊重.(2) 如你無法當(dāng)場決定接受或拒絕請(qǐng)托,則要明白地告訴請(qǐng)托者你仍要考慮,并確切地指出你所需要的考慮時(shí)間,以消除對(duì)方誤以為你是在以考慮作箭牌.(3) 拒絕接受請(qǐng)托的時(shí)候,應(yīng)顯示你對(duì)請(qǐng)托者的請(qǐng)托已給莊重的考慮,并顯示你已充分了解到這種請(qǐng)托對(duì)請(qǐng)托者的重要性(4) 拒絕接受請(qǐng)托時(shí),你在表情上應(yīng)和顏悅色,最好多謝請(qǐng)托者能想到,并哈表歉意,切忌過份地表達(dá)歉意,以免令對(duì)方以為你不夠誠摯(5) 拒絕接受請(qǐng)托時(shí),不要被請(qǐng)托者說服而打消或修正拒絕的初衷(6) 拒絕按受請(qǐng)托者, :”真抱歉,這一次我將無法效力,希望你不介意!”,則只須重復(fù)拒絕,而不應(yīng)與之爭辯(7) 要令請(qǐng)托者廠解,你所拒絕的是他的請(qǐng)托,你的拒絕是對(duì)事而不對(duì)人的(8) 拒絕接受請(qǐng)托之后,如有可能你應(yīng)為請(qǐng)托者提供處理其請(qǐng)托事項(xiàng)的其它可行途徑(9) 切忌通過第三者拒絕某一個(gè)人的請(qǐng)托,因?yàn)橐坏┻@樣做,不僅足以顯示你的懦弱,而且在請(qǐng)托者心目中會(huì)認(rèn)為你不夠誠摯四、時(shí)間管理技巧:杜絕拖延習(xí)慣1. 各個(gè)擊破這種方法有時(shí)被比喻為“香腸切片法”(“Salami technique”).Salami是原是意大利香腸,在切片之前因它巨大無比且其貌不揚(yáng),若能照樣地細(xì)分為許多件小事,且每次只處理其中的一件,則這種事情的處理本身將不致于令人反胃2. 平衡表法 ,在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處,其中的一項(xiàng)可能是”將討厭的事做好,邊松了許我”.平衡表法足以令有拖延惡習(xí)的人在冷漠與逃避的心態(tài)中覺醒,并面對(duì)現(xiàn)實(shí)3. 思維方式改變法 :”這種任務(wù)必須履行,但是它令人感到不愉快,因此管理者將盡量予以拖延.”倘若管理者能將以上的思維方式改為:”這種任務(wù)是令人感到不愉快的,但是它必須完成,因此管理者將立即做完它,以便盡早忘掉它.”則拖延之惡習(xí)將可望穫得矯正.4. 避免過分追求盡善盡美法 由于”真,善,美”在管理者的價(jià)值尺度中向來被視為一種標(biāo)準(zhǔn),因此在制定決策時(shí)管理者往往超過于過分理想化,.五 時(shí)間管理技巧:消除不速之客干擾 不速之客一泛指未經(jīng)預(yù)約的訪客,主要來源為屬下員工,其次是同一階層的同事,再其次是組織以外的人士.對(duì)付不速之客的若干可行途徑如下:1. 不要采取無條件的”門戶開放政策”2. 由秘書全權(quán)安排約會(huì)事宜,或至少授權(quán)秘書對(duì)約會(huì)事宜作初步安排3. 授權(quán)秘書送別并攔截來客4. 規(guī)定接見部屬的時(shí)間5. 移樽就教6. 站立會(huì)客7. 讓秘書控制會(huì)談時(shí)間8. 寧可提早上班,也不要延遲下班六 時(shí)間管理技巧:消除無端電話干擾1. 外來電話秘書接聽2. 事后回復(fù)電話 這種辦法具有三種好處:第一,外來電話可以累積下來一起回,要令對(duì)方長話短說,速戰(zhàn)速?zèng)Q.3. 打出去的電話應(yīng)由秘書代撥 除非為了表示特別尊重受話者(如長輩或上司),否則先讓秘書代撥電話.4. 盡量將需要打出去的電話集中在一起 ,則應(yīng)事先記下,以免通話后突然想起漏了某些項(xiàng)目而須重?fù)茈娫?. 避免以題外話作開場白七 消除會(huì)議病困擾(參見會(huì)議篇)八 做好辦公室5S 只要對(duì)各級(jí)管理者的辦公桌稍加留意,管理者大概者能獲得這樣的一個(gè)共同印:多數(shù)的辦公桌都堆滿文件,其中有一些辦公桌甚至雜亂得不堪入目. 辦公桌的雜亂程度與辦公桌的大小無關(guān),因?yàn)殡s亂是人為的.”雜亂的辦公桌顯示雜亂的心思”. ,導(dǎo)致情緒緊張,文件滿桌也一種病. 下列十二種經(jīng)驗(yàn)性的”處方”很值得管理者借鑒:(1) 充分發(fā)押廢紙簍的功能,亦即非確實(shí)有用的資料或文件盡量放掉(2) 不要為了使辦公桌看來干凈而將桌上的東西全部擠進(jìn)抽屜中,或是堆積于另一處(3) 建立一套便于排斥,儲(chǔ)存,與調(diào)閱文件的處置系統(tǒng)(4) 要可能的話,在每天同一時(shí)間處理文件,這樣將可避免文件被拖延處理(5) 辦公桌上或辦公桌周圍的物件的擺置,必須遵守這樣的準(zhǔn)則:每一件物品必須被擺置于固定的地方(此即”各就各位”)(6) 只容許最優(yōu)先辦理的文件擺在辦公桌的中央,優(yōu)先次序較低的文件則應(yīng)擺在其它地方,因是每一次只能集中精力做一件事(7) 零星的裝飾物____照片,紀(jì)念品等,而且了容易令注意力分散(8) 每天下班之前應(yīng)將辦公桌整理就緒(9) 除了資料不足,不要只將它擺在”待辦”的卷宗之中,應(yīng)答復(fù)的即當(dāng)場答復(fù),(10) 訓(xùn)練助手處理例行性文件,不要令助手一收到文件立即交給你,(如宣傳品之類).授權(quán)助手棄去,需要保留的但不必你過目的文件,讓他們即刻直接歸檔,例行性的信函則由他們代為答復(fù)(11) 交代部屬閱讀外來文件,則由文件上批示答復(fù)要點(diǎn),盡量以電話答復(fù)(12) 規(guī)定較冗長的書面報(bào)告應(yīng)附以封面,封面上寫明題目,編造日期,編造者,及內(nèi)容摘要.第四篇 部屬的培育與啟發(fā)一 培育部屬乃主管應(yīng)有之觀念不願(yuàn)或不舍得培育部屬將使您:1. 無法有效借力完成組織或部門之工作目標(biāo)2. 無法挖掘并善用潛在人才3. 無法成長與晉升二 培育什么1. 工作態(tài)度2. 工作知識(shí)3. 工作技能三 新進(jìn)人員的培育方法 對(duì)于新進(jìn)人員必須完成兩件事情: 首先要使新人感到他們加盟公司是受歡迎的,幫助他們熟悉工作環(huán)境,讓他們愉快地成為團(tuán)隊(duì)中的一員. 其次要使新人了解必要的知識(shí)與技能,了解公司的運(yùn)作程序,使他們熟悉公司的設(shè)施和他們的崗位職責(zé).以下程序可供參考:1. 瞭解與準(zhǔn)備(1) 性格興趣背景(2) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)程序與職務(wù)說明(3) 組內(nèi)應(yīng)注意事項(xiàng)2. 寒暄歡迎使其放松心情3. 說明與引導(dǎo)(1) 班的工作狀況(2) 受何人指揮應(yīng)向何人報(bào)告(3) 其他一般規(guī)定4. 介紹與鼓勵(lì)(最先一周共同用餐)5. 訓(xùn)練與教導(dǎo)6. 追蹤與糾正(驗(yàn)收CMM記住姓名)四 管理能力的培育方法1. 經(jīng)常性地就一些問題詢問部屬:你認(rèn)為怎樣? 給予鼓勵(lì) 讓他們深入思考并學(xué)習(xí)發(fā)掘問題的能力 給他們將創(chuàng)意具體實(shí)現(xiàn)的良好機(jī)會(huì)要點(diǎn):可養(yǎng)成正確判斷事物與決策的習(xí)慣2. 讓部屬掌握事實(shí) 提高他們的分析能力,學(xué)到對(duì)問題的預(yù)測及歸納的能力 使他們養(yǎng)成慎重從事的良好習(xí)慣 使之了解處理事情前須先掌握事實(shí) 使他們養(yǎng)成行動(dòng)之前能先行深入思考的習(xí)慣要點(diǎn):訓(xùn)練部屬處理及解決麻煩問題的能力3. 把部屬派到上級(jí)那里去 讓上級(jí)了解部屬的存在,且也讓部屬了解上級(jí) 讓上級(jí)了解你信任部屬 提示授權(quán)的證據(jù)要點(diǎn):提供獨(dú)立行事與自我判斷的機(jī)會(huì),以培養(yǎng)部屬的自信4. 讓部屬去監(jiān)督別人 使之了解監(jiān)督的實(shí)務(wù) 使之領(lǐng)悟人性的特質(zhì) 鍛練在緊急及復(fù)雜的情況下如何有效運(yùn)用人的潛能 讓他們學(xué)至對(duì)別人工作效果所應(yīng)負(fù)的責(zé)任 能對(duì)組織內(nèi)部糾紛的自理有實(shí)際體驗(yàn)要點(diǎn):培養(yǎng)部屬的指導(dǎo)才能5. 讓部屬負(fù)起責(zé)任 使之了解組織體系內(nèi)的一切工作 使之了解任何事務(wù)均須自行判斷無法依靠他人 多給予機(jī)會(huì)培養(yǎng)責(zé)任心及使命感五 如何啟發(fā)部屬1. 沿用前例或典故來闡述相關(guān)的管理觀念2. 與部屬共同分析高階的決定,體驗(yàn)上司的立場與思維方法3. 以一種敞開的胸襟采納部屬的意見,即使采納部分亦可,這是以身示範(fàn)的最佳機(jī)會(huì).4. 發(fā)揮部屬的創(chuàng)造性意見5. 鼓勵(lì)自動(dòng)自發(fā)的精神6. 隨時(shí)記錄好的意見六 管理者本身是否就是障礙1. 你認(rèn)為工作太忙而無法片刻離開工作崗位,對(duì)管理者來說是件光榮的事嗎?2. 必須管理者在時(shí)工作才能順利進(jìn)行,你認(rèn)為這是優(yōu)秀主管的證明嗎?3. 因工作繁忙沒空培養(yǎng)本身的管理能力能成為理由嗎?4. 管理者培養(yǎng)部屬能力時(shí),認(rèn)為一旦培養(yǎng)某一部屬的管理才能將來會(huì)威脅到自己的地位,便放棄培育部屬的職責(zé),這種作法是否對(duì)自己的地位更有威協(xié)呢?5. 你認(rèn)為事必躬親,否則任何事情都難以成功的說法是否正確?6. 當(dāng)某一部屬代替管理者行使管理職權(quán)時(shí),你認(rèn)為受到其他部屬的妒忌與反感是難以避免的嗎?7. 你認(rèn)為為培養(yǎng)部屬的管理才能而將某些權(quán)力給予某一特定部屬,對(duì)其他部屬甚至公司本身是件不公平的舉動(dòng)嗎?8. 因未有不需他人協(xié)助對(duì)工作即有優(yōu)羿表現(xiàn)的人才,所以在未發(fā)現(xiàn)這類人才之前培養(yǎng)部屬管理才能的工作可暫時(shí)擱置,這是項(xiàng)好的辦法嗎?第五篇 有效的激勵(lì)一 前言命運(yùn)改變習(xí)慣改變行動(dòng)改變觀念改變二 激勵(lì)的意義及演練: (一).定義:要?jiǎng)e人去做你要他們?nèi)プ龅氖虑?這種歷程就是激勵(lì)(Motivation). (二) . . . . .三 激勵(lì)的原理 激勵(lì)需要 願(yuàn)意 行動(dòng)目 標(biāo)(滿足) 需 求 (內(nèi)在緊張)(激勵(lì))刺 激(原因) 行為 反饋員工所以要努力,是為了獲得需要四 褒揚(yáng)部屬的十大要點(diǎn)1. 愛的反面并非憎惡,.2. ,就會(huì)激發(fā)起他的干勁.3. 在部屬期望被人贊賞的時(shí)候,適逢其時(shí)地加以褒揚(yáng),如此即可激起他的無比的干勁.4. 奉承和褒揚(yáng)是不同的,對(duì)于部屬是不應(yīng)加以奉承的.5. 古語有名話說:”一言足以活人,一言足以殺人”.因些應(yīng)留意褒獎(jiǎng)或申斥均不得言過其實(shí).6. 有時(shí)透過別人來夸耀自己的部屬會(huì)產(chǎn)生很大的效果.7. 一個(gè)人在這個(gè)世上最親近的,再也沒有比自己受人夸贊更令自己覺得高興的了.8. 對(duì)于人,我們只要懂得取其長處即可,不必要去了解他的短處9. 對(duì)于人,如果不以身教之,以言動(dòng)之,鼓勵(lì)對(duì)方嘗試,適當(dāng)?shù)丶右钥滟?那么對(duì)方是一動(dòng)都不想動(dòng)的.10. 要馴服他人,有五點(diǎn)妙法,三者以褒,兩者以貶,如此即可培育出可造之材來.五 激勵(lì)理論:(一) 赫玆柏格的雙因素論維持因素與激勵(lì)因素 維持因素(環(huán)境) 激勵(lì)因素(工作本身) 薪金 工作本身 管理方式 賞識(shí) 地位 進(jìn)步 安全 成長的可能性 工作環(huán)境 責(zé)任 政策與行政管理 成就 人際關(guān)系 (二) 馬斯洛()的需求層次理論(