房地產(chǎn)開發(fā)與項(xiàng)目管理(編輯修改稿)
2025-05-04 21:36 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 也只是給予較少的重視。F、對(duì)安排到項(xiàng)目上的人員的激勵(lì)易于弱化。項(xiàng)目不是活動(dòng)和利益的主流，項(xiàng)目班子中的一些成員會(huì)把在項(xiàng)目中工作看成是走了業(yè)務(wù)的彎路。G、這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。（2）項(xiàng)目化項(xiàng)目組織（Propectized Organization）也可稱為純項(xiàng)目組織，在項(xiàng)目和上級(jí)組織聯(lián)系方面，這是另一個(gè)極端。在這種模式下，項(xiàng)目與上級(jí)組織的其他部分分離，成為一個(gè)自給自足的單位，它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報(bào)告和工作監(jiān)督而保持著與上級(jí)組織的微弱聯(lián)系。（結(jié)合公司實(shí)際予以解釋）項(xiàng)目化項(xiàng)目組織主要優(yōu)點(diǎn)A、項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán)。B、項(xiàng)目班子所有成員只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。C、當(dāng)項(xiàng)目與職能部門分開時(shí)，溝通線路縮短了。D、當(dāng)存在若干個(gè)連續(xù)了類似項(xiàng)目時(shí)項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家。這種技術(shù)骨干的存在可以為上級(jí)組織吸引客戶。E、強(qiáng)大而獨(dú)立的項(xiàng)目班子可從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。F、由于權(quán)力集中，做出快速?zèng)Q策的能力極大增強(qiáng)。G、統(tǒng)一命令得以存在。H、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單而且靈活，理解和實(shí)現(xiàn)相對(duì)容易。I、這種模式易于形成形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織主要缺點(diǎn)A、當(dāng)上級(jí)組織同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)，要滿足每個(gè)項(xiàng)目的人員配備需要。這會(huì)導(dǎo)致從行政人員到高級(jí)技術(shù)人員的重復(fù)配置。B、為確保技術(shù)知識(shí)和專門技術(shù)使用權(quán)的需要，導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時(shí)就能得到。這樣，他們?cè)陧?xiàng)目上的時(shí)間一般比需要的時(shí)間長(zhǎng)。C、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織所執(zhí)行的政策和程序似乎形成了一種不易調(diào)和的方式?！八麄儾欢覀兊膯栴}”常成為拒絕總部指導(dǎo)的借口。D、在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目采取自己的生活方式，即產(chǎn)生了強(qiáng)烈的“我們——他們”似的分裂。E、項(xiàng)目病的另一個(gè)癥狀是對(duì)“項(xiàng)目結(jié)束后生活”的憂慮。（3）矩陣化項(xiàng)目組織（The Matrix Organization）職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表二個(gè)極端，矩陣化項(xiàng)目組織則是二者的結(jié)合，它同時(shí)避免了職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織各自的缺點(diǎn)，它是上級(jí)組織的職能部門之上的項(xiàng)目組織。矩陣化項(xiàng)目組織主要優(yōu)點(diǎn)A、項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。B、由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門之上的，從中臨時(shí)調(diào)用人力資源，項(xiàng)目對(duì)職能部門的人力資源庫(kù)有了合理的使用權(quán)。C、對(duì)客戶要求的反應(yīng)象項(xiàng)目化組織一樣迅速，且矩陣組織較靈活。D、在矩陣管理中，項(xiàng)目有上級(jí)組織各行政管理單位代表并有對(duì)他們的使用權(quán)。E、當(dāng)同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)，在矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡。矩陣化項(xiàng)目組織主要缺點(diǎn)A、在職能項(xiàng)目組織中，毫無疑問職能部門是決策的核心，在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中，顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)力中心，到了矩陣組織，權(quán)力則更多地在二者之間平衡，通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。B、在多個(gè)項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但這種能力也有反面。多個(gè)項(xiàng)目必須當(dāng)成一個(gè)整體慎重監(jiān)控，而這是一項(xiàng)艱難的工作。C、項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的問題仍象項(xiàng)目化組織一樣嚴(yán)重。D、在使用矩陣組織的項(xiàng)目上，傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策，職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策，但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的。沒有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。E、矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則，項(xiàng)目人員至少有兩個(gè)上級(jí)，他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo)，也無法應(yīng)付可能的混亂局面。所以選擇組織形式
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