國(guó)際企業(yè)管理串講(編輯修改稿)
2025-05-04 20:55 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 度統(tǒng)一。國(guó)際文化具有以下特征：第一，民族性第二，傳統(tǒng)性第三，滲透性第四，地域性第五，變革性第六，潛意識(shí)性第七，落差性影響跨文化溝通的主要因素包括感知（信仰、文化價(jià)值觀、心態(tài)、世界觀、社會(huì)組織）、成見(jiàn)、種族中心主義與缺乏共感。 在此基礎(chǔ)上闡述如何構(gòu)建國(guó)際企業(yè)的文化管理？有些專家提出，國(guó)際企業(yè)的文化管理可從以下幾個(gè)方面著手：第一，識(shí)別文化差異由于文化摩擦是由文化差異造成的，必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。文化管理者首先要識(shí)別和區(qū)分文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。第二，敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。具體措施是把不同文化背景的人或不同文化地區(qū)工作的經(jīng)理和職員結(jié)合在一起進(jìn)行多種文化培訓(xùn)，方式有簡(jiǎn)短演講、角色扮演、情景對(duì)話、實(shí)例分析、小群體討論以及實(shí)地考察。第三，建立共同經(jīng)營(yíng)觀和公司文化通過(guò)以上兩個(gè)方面，公司職員提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力，在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需要建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。它有利于減少文化摩擦，使每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨來(lái)結(jié)合起來(lái)，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國(guó)際市場(chǎng)上建立良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化變遷能力。有步驟地建立起具有本公司特色的，又能適應(yīng)環(huán)境的獨(dú)特公司文化，應(yīng)采取一些措施：“公司文化與精神培訓(xùn)計(jì)劃”、公司形象的宣傳、領(lǐng)導(dǎo)的以身作則、文化激勵(lì)等。其重點(diǎn)應(yīng)放在人員的培養(yǎng)和公司牌子的樹立上。 凱特皮納公司的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略（請(qǐng)同學(xué)們自己進(jìn)行分析解答） 凱特皮納公司（凱氏公司）是一個(gè)有100多年歷史的大型跨國(guó)公司，以生產(chǎn)大型工程用挖掘機(jī)、推土機(jī)和柴油機(jī)為主，進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，該公司打算擬定新的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略。在進(jìn)行策略制定之前，該公司對(duì)本公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境作了認(rèn)真細(xì)致的分析，得到如下結(jié)論： （1） 進(jìn)入80年代以后，世界總的形勢(shì)是安定的，絕大多數(shù)國(guó)家都在致力于經(jīng)濟(jì)建設(shè)。高速公路、大型水利建設(shè)、巨型建筑、城市地鐵等大型工程項(xiàng)目紛紛上馬，挖掘機(jī)、推土機(jī)等大型工程機(jī)械的市場(chǎng)需求越來(lái)越大。 ?。?） 本公司產(chǎn)品技術(shù)處于同類產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，質(zhì)量精良，身受用戶好評(píng)。 ?。?） 本公司才力雄厚，近幾年經(jīng)濟(jì)效益也很不錯(cuò) 。 ?。?） 和中間商有很好的關(guān)系，有幾乎遍布全球的銷售和維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。 ?。?） 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，大型機(jī)械受到日本小松制作所的強(qiáng)有力挑戰(zhàn)，中小型機(jī)械受到美國(guó)國(guó)際聯(lián)合收割機(jī)公司的競(jìng)爭(zhēng)。 ?。?） 技術(shù)領(lǐng)先的地位有所動(dòng)搖，有些方面已被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過(guò)等。 在對(duì)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查和分析研究的基礎(chǔ)上，該公司制定了下面的營(yíng)銷組合戰(zhàn)略： 1． 產(chǎn)品方面 （1） 在產(chǎn)品方向上不打算改變，也不打算像其他跨國(guó)公司一樣，走多元經(jīng)營(yíng)之路。該公司認(rèn)為，既然本行業(yè)在今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，有不斷看好的市場(chǎng)需求；本公司的產(chǎn)品一直身受用戶歡迎，在市場(chǎng)上有明顯的優(yōu)勢(shì)。那么為什么要棄己之長(zhǎng)，分散力量去開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域呢？有什么理由不集中全部力量在現(xiàn)行領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展呢？ ?。?） 關(guān)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。公司決定對(duì)新產(chǎn)品持下述原則：一是抓緊新產(chǎn)品的研究工作，要盡力保住公司的產(chǎn)品領(lǐng)先地位；二是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，特別是在新產(chǎn)品的可靠性方面，新產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性不超過(guò)原有產(chǎn)品，決不隨便投入市場(chǎng)，決不能因?yàn)槟承┓矫娴氖д`而損害公司的形象。因?yàn)楣镜闹饕脩簦际且恍┕こ坛邪?，他們?duì)工程機(jī)械的可靠性有特殊的要求。 2． 分銷渠道策略 凱氏公司認(rèn)為：大型工程機(jī)械的市場(chǎng)，實(shí)際上控制在一些有影響的中間商手上，這些中間商和各國(guó)各式各樣的工程承包商有著長(zhǎng)期的聯(lián)系。因此，正如前文所述的抓住中間商，就意味著抓住了市場(chǎng)。為此，凱氏公司在對(duì)待中間商方面采取了如下措施： （1） 凡購(gòu)買凱氏公司的產(chǎn)品，在三個(gè)月內(nèi)沒(méi)有賣出去的可以原價(jià)退還給公司，以解決中間商擔(dān)心進(jìn)貨太多而賣不掉遭受損失。 （2） 凡購(gòu)買凱氏公司的產(chǎn)品，可向公司申請(qǐng)一定量的低息貸款。 （3） 保證向中間商提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，用戶在
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