ibm的績效管理文化(編輯修改稿)
2025-05-04 05:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 （結(jié)果不滿意）員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職?！ 膶嵺`上看，絕大多數(shù)的員工都能達到PBC2的要求。 績效獎懲量化處理 在IBM，年終獎金的發(fā)放是由公司業(yè)績和個人業(yè)績共同決定的。在計算個人業(yè)績部分時，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計算， PBC1：150%； PBC2：100%； PBC3：80%； PBC4：0% 在做PBC考核時，除了與個人業(yè)績掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵員工更關注公司的營運成功?！ 」镜臉I(yè)績是根據(jù)以下五項重要指標來衡量的，它們在決定公司業(yè)績時所占的權(quán)重分別如下： 銷售收入 20% 利潤 25% 庫存周轉(zhuǎn)率 15% 產(chǎn)品品質(zhì) 20% 客戶滿意度 20% 不同級別的員工，年終獎金中公司和個人業(yè)績所占的比例不同，如下： 不同級別的員工年終獎所占其本人全年基本工資的比例可能有所不同?？傮w來說，高級別員工的年終獎，也即風險性收入所占其個人全年基本工資的比例較高，而基層員工的基本工資，即固定收入在其個人全年總收入中所占的比例較大。也就是說，高級別的員工將承擔更大的風險，而基層員工的收入則相對穩(wěn)定。另外，因為級別較高的員工對公司承擔更大的責任，故其年終獎中公司業(yè)績所占比例較大，個人業(yè)績部分所占比例較小，而基層員工的年終獎中公司業(yè)績所占比例較小，個人業(yè)績所占比例較大?？傊?，業(yè)績表現(xiàn)越好，對公司貢獻越大的員工，年終獎金越高?！ BM績效管理六項原則 雙向溝通原則 在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進行明確的溝通。IBM采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、支付方式、獎金計算方式等方面與員工進行明晰的溝通。 溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎。無論是同事與同事之間，還是領導與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵每一位員工與他們的直接經(jīng)理乃至更高領導層坦誠相待，告訴經(jīng)理們困擾員工的問題，直呈員工的意見或建議。經(jīng)理們會認真傾聽、回答并為你解決問題。IBM的文化中特別強調(diào)雙向溝通（Two Way Communicarion），不存在單向指令和無處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法。這四條特別通道，是建立在IBM基本的企業(yè)文化基礎上的，充分體現(xiàn)了公司尊重員工，尊重個人的企業(yè)信條?！ 〉谝粭l通道是與高層管理人員面談（Executiv
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