ibm培訓體系管理(編輯修改稿)
2024-10-11 11:10 本頁面
【文章內容簡介】 “培養(yǎng) IBM 的未來之星”為目標的“個人發(fā)展鏈 (EDC)”將伴隨著新員工在 IBM 成長、成熟乃至擔當大任。 —— 首先 ，每一個新員工接受技能評估 (PSU)，制定個人發(fā)展計劃 (IDP)； —— 其次，在得到充分的培訓和指導的情況下實施個人發(fā)展計劃，人力資源部會跟蹤計劃的實施，并考評這一目標的實現(xiàn)情況； —— 最后，在部門經(jīng)理和人力資源部的幫助下，每一名員工都會在 IBM 建立新的個人目標計劃，以充分發(fā)揮個人的才能和智慧。 阿姆斯特朗案例練習 特別應提出的是 IBM 公司為銷售為尋所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習，它集中考慮一種假設的、由飯店網(wǎng)絡、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具 有復雜的國家間業(yè)務聯(lián)系。 通過這種練習可以對工程師、財務經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。 由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境。在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會成員。 IBM 的自助餐式培訓 新員工進入 IBM 后，要先進行四個月的入門培訓，再經(jīng)過一年的實習，通過師徒幫 學，培養(yǎng)學員學習新技能、接受新觀念、適應新環(huán)境的能力。實習結束后，到了選擇什么路的時候了， IBM 提供的是“自助餐式培訓”，由員工自選培訓項目。年初，員工要做工作計劃和個人發(fā)展計劃，提出繼續(xù)深入做現(xiàn)有崗位工作或是變換崗位的計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。如果決定繼續(xù)做現(xiàn)有崗位，員工可以提出自己還需要參加哪些內容的培訓，想?yún)⒓幽膫€項目，也可以要求繼續(xù)有一個師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質能力及如何適應新的崗位。 IBM 向員工提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，讓員工有多種機會和。 “長板凳計劃” IBM 負責人力資源的副總裁麥云迪先生認為：“只有出色的領導者才能使公司成為一家偉大的公司?！贝笾腥A區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉火昆則從實際操作的層面強調：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。 被評為全球最具領導發(fā)展才能的 IBM 公司顯然比大多數(shù)企業(yè)先行。 IBM 通過接班人計劃 —— “長板凳計劃”使企業(yè)領導人有備無患。從基層到高層， IBM優(yōu)秀的接班人連綿不斷。 IBM為每個重要的管理職位都準備了“替補隊員”。 “長板凳”思路 每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自 己的位置在一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。 ＩＢＭ的每個重要管理職位，都有兩個以上的替補人員，“ＩＢＭ任何一個重要職位都不會因為某個人員的突然離開出現(xiàn)空缺，如果今天郭希文突然跳槽到別的公司或是不干了，明天大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)的位置一定會有熟悉業(yè)務的人接替，自然過渡，不會對公司產(chǎn)生任何影響?！? 這種管理思路被ＩＢＭ員工形象的比喻為“長板凳計劃”。 “Ｂｅｎｃｈ計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。 “長板凳計劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個方面，一是機制的保證，一是藍色文化的引導。從ＩＢＭ一名普通技術員工到如今華南區(qū)銷售總監(jiān)，馬加寧在ＩＢＭ的職業(yè)生涯發(fā)展中一直有兩個角色，一個是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。他告訴記者：“長板凳計劃 ”是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以經(jīng)理層員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人?！保桑拢鸵笾鞴芗壱陨蠁T工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜甚至一再強調：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。而他自己的經(jīng)歷也是“接班人計劃”的縮影，開始是做技術，然后做經(jīng)理、做銷售、做市場 ，然后去日本、中國臺灣、澳大利亞，然后回中國內地。“這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。”郭希文對記者笑言。 在ＩＢＭ呆了８年的ＩＢＭ大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生認為，接班人計劃能夠在ＩＢＭ健康的發(fā)展，而不是形成壁壘森嚴的辦公室政治內耗，得益于ＩＢＭ的企業(yè)文化，在職位和經(jīng)驗上“傳幫帶”思想已經(jīng)深入ＩＢＭ每個員工的骨髓，“其實回歸到本源，就是公司鼓勵員工做什么，反對員工做什么，最終目的是什么?！边@點說起來每個公司都知道，但是關鍵的是在操作時ＩＢＭ堅持住了明確的是非價值觀。”侯淼說。 發(fā) 掘新星“ DNA” “長板凳”計劃執(zhí)行的基礎是找出具有接班人潛質的優(yōu)秀員工，這個流程在ＩＢＭ有一個名字叫“發(fā)掘新星‘ＤＮＡ’”。 直屬領導對優(yōu)秀員工“ＤＮＡ”的發(fā)掘鑒定有很大的義務和責任，但頂頭上司的評價并不起決定作用。直屬領導像礦工一樣把自己管轄領域內的金屬挑選出來，能否成為金子，還要通過辨別和鑒定。在ＩＢＭ這個辨別、鑒定的過程是３６０度透明的。３６０度的鑒定來源于“上下左右”的同事和領導的評價，即自己部門的同事、領導以及接觸合作過的別的部門的同事、領導橫向、縱向的綜合評價。當然業(yè)績表現(xiàn)和客戶的滿意 度反饋是非常重要的評價參考，因為在ＩＢＭ一切的源頭是業(yè)務表現(xiàn)，客戶是第一位的。 ＩＢＭ大中華區(qū)
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