【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 就必須會(huì)見組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強(qiáng)化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得他們對(duì)觀點(diǎn)和問題的反饋。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)花費(fèi)時(shí)間來會(huì)見員工，尤其是新招聘進(jìn)來的人。他們描述愿景、目標(biāo)和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實(shí)現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。 贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德韋斯特（Alfred West），金融服務(wù)公司SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。他把大量的時(shí)間用于向在這里工作的人強(qiáng)化他的公司愿景。他的目標(biāo)是建立一個(gè)具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開放文化。他是這樣表述的：“就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。我們大量地傳達(dá)著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強(qiáng)化著文化。”（《商業(yè)周刊》，2002年8月26日） 要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達(dá)方法使人們把注意力集中于目標(biāo)，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。同時(shí)，你需要仔細(xì)聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯(cuò)誤。當(dāng)員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂于冒險(xiǎn)時(shí)，對(duì)他們的表揚(yáng)就顯得非常重要，因?yàn)檫@樣做會(huì)進(jìn)一步確保那些喜歡冒險(xiǎn)的人成為公司文化的一部分，并進(jìn)一步確保他們沒有必要去害怕失敗。當(dāng)他們?nèi)狈记苫蛐判臅r(shí)，你需要指導(dǎo)他們，并完全針對(duì)他們所面臨的問題進(jìn)行一次談話來鼓舞他們。 新的傳達(dá)方法已經(jīng)為觀點(diǎn)的相互影響和相互交換打開了新的道路。Google通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒，2002年）。殼牌鼓勵(lì)人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。勞郭士納（Lou Gerstner）在1993年接管IBM時(shí)首先做的事情之一，就是鼓勵(lì)處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見和建議。通過繞過標(biāo)準(zhǔn)的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發(fā)展的一些問題。 通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇（Jack Welch）是一位強(qiáng)硬的公司愿景擁護(hù)者。在他的著作《杰克：在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西》中，他是這樣說的：“每當(dāng)我有了一種想運(yùn)用到這個(gè)組織中去的觀點(diǎn)或者信息的時(shí)候，我從來都說不夠。我在每次會(huì)議和每次考察中都會(huì)一次又一次地對(duì)它進(jìn)行重復(fù)。我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點(diǎn)”。（韋爾奇，2001年） 韋爾奇還深切地知道傳達(dá)在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性?！白屆恳晃粏T工的思想都融入到這場(chǎng)游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。采納每個(gè)人最好的觀點(diǎn)，并把它們傳達(dá)給其他人，這就是秘密所在。沒有什么比這更重要的東西了。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點(diǎn)。第一步就是要對(duì)每一個(gè)人、每一個(gè)地方能夠提供的最好內(nèi)容保持開放的態(tài)度。第二步是把這些知識(shí)在組織內(nèi)進(jìn)行傳達(dá)。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識(shí)在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化?！?（韋爾奇，2001年） 設(shè)定和傳達(dá)愿景內(nèi)容摘要 ●保證每個(gè)人都理解保持沉默并不是一種選擇。 ● 傳達(dá)變化的需要。 ● 描述組織將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使利益能夠被看得到。 ● 如果你今天沒有一個(gè)清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請(qǐng)你召集一個(gè)團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)建一個(gè)愿景陳述。 ● 選擇一個(gè)能夠鼓舞和指導(dǎo)組織的愿景。 ● 保證足夠?qū)捜輳亩ＷC很大的彈性。 ● 對(duì)愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)。 ● 衍生出具有可衡量指標(biāo)和最后期限的創(chuàng)新目標(biāo)。 ● 求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。 ● 通過讓人們按照愿景來設(shè)定他們自己的目標(biāo)，幫助他們?nèi)谌脒@個(gè)過程。 ● 用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行不受拘束的雙向交流。 學(xué)校檢查 一位學(xué)校教師知道，教育廳長(zhǎng)將在下一天來訪。教育廳長(zhǎng)會(huì)向班級(jí)同學(xué)詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然后教師會(huì)選擇學(xué)生來進(jìn)行回答。教師想讓學(xué)校給人留下最好的印象。為了給人留下最好的印象，并使每個(gè)問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 第一部分讓愿景成為現(xiàn)實(shí)微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。 弗萊德穆迪 授權(quán) 你無法傳達(dá)發(fā)生在你自己身上的變化。對(duì)于觀點(diǎn)的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來說，最好的來源是你的組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機(jī)會(huì)的企業(yè)家，首先你必須對(duì)他們進(jìn)行授權(quán)（empower）。對(duì)人們進(jìn)行授權(quán)的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。他們需要清晰的目標(biāo)，這樣他們就會(huì)知道對(duì)他們期待的是什么。他們需要找到技巧來完成任務(wù)。他們需要在跨部門的團(tuán)隊(duì)中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實(shí)施可以跨部門起作用的方案。他們需要?jiǎng)倮淖杂?。?dāng)你給予一個(gè)人勝利的自由的時(shí)候，你也給予了他失敗的自由。人們想知道對(duì)他們的期待是什么，并對(duì)此持贊成態(tài)度。他們的自由程度和他們的責(zé)任必須相互協(xié)調(diào)。他們需要訓(xùn)練、指導(dǎo)、強(qiáng)化和鼓勵(lì)。他們需要支持來獲取創(chuàng)造性的問題解決技巧，需要鼓勵(lì)從而有足夠的勇氣來提出激進(jìn)的創(chuàng)新。最重要的是，授權(quán)意味著相信他們。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑椤?授權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理者設(shè)定目標(biāo)后就把人們丟在一旁。它是鼓勵(lì)并使人們能夠主動(dòng)解決問題并抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)——或者單獨(dú)進(jìn)行，或者在更多的時(shí)候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行。 如羅格范奧馳（Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng)造力的人與其他人之間的不同就在于“具有創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們不具有創(chuàng)造力”（范奧馳，1983年）。每個(gè)人本身都具有創(chuàng)造力的火花。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。 目標(biāo)是讓所有的個(gè)人都認(rèn)為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來解決問題并抓住機(jī)會(huì)的企業(yè)家——而不是去把問題和機(jī)會(huì)推給別人。在許多組織中，問題被沿著一條長(zhǎng)長(zhǎng)的指揮鏈轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個(gè)問題的一位管理者來處理解決。在經(jīng)過授權(quán)的組織里，這些問題會(huì)被遇到問題的第一位員工解決。這位員工有權(quán)力、并會(huì)很快主動(dòng)解決問題。他或她不會(huì)孤立地做這些事情——他或她會(huì)進(jìn)行交流。高層領(lǐng)導(dǎo)知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們?cè)谧稣_的事情，所以他們會(huì)在以后了解到真實(shí)情況——在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。這會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但是它帶來的回報(bào)卻是一個(gè)更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。 克服恐懼 人們總是對(duì)變化感到焦慮。變化是令人不舒服的。變化意味著既有勝利者也有失敗者。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險(xiǎn)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)花時(shí)間和人們?cè)谝黄?，鼓?lì)他們?nèi)ッ半U(xiǎn)，讓他們相信這些風(fēng)險(xiǎn)是必要的，并且值得一試。對(duì)失敗的恐懼經(jīng)常會(huì)阻止人們達(dá)到新的境界。你必須要講明什么都不做也有它自身的風(fēng)險(xiǎn)；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險(xiǎn)的選擇。你必須讓他們相信他們不會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)、有價(jià)值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。當(dāng)然，冒險(xiǎn)指的是冒適當(dāng)?shù)碾U(xiǎn)，而不是瘋狂地去冒險(xiǎn)。每位主動(dòng)冒險(xiǎn)的員工都需要自由，但是他或她也需要指導(dǎo)。 反復(fù)的傳達(dá)交流是關(guān)鍵所在。見多識(shí)廣的人不懼怕變化。如狄克布朗（Dick Brown），EDS的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官所說，“人們不怕變化，他們害怕的是未知”。 保持注意力的集中 與跟隨變化直到它結(jié)束相比，為變化設(shè)立一個(gè)日程通常更為容易。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時(shí)處理的急發(fā)事件會(huì)使你心煩意亂。在斯蒂芬卡威（Stephen Covey）的著作《高效人的七種習(xí)慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會(huì)把注意力集中在重要但不緊急的事情上。這種事情比如建立長(zhǎng)期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機(jī)會(huì)和經(jīng)歷長(zhǎng)期的變化。不管今天救火的壓力有多大，都會(huì)把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道需要把“要做的事情”列出兩個(gè)目錄。一個(gè)是必須要做的即刻詳細(xì)的日常工作目錄。另一個(gè)是需要在中期里開展的戰(zhàn)略目標(biāo)目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時(shí)間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會(huì)尋找辦法對(duì)這些事情進(jìn)行授權(quán)或者進(jìn)行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長(zhǎng)期回報(bào)的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動(dòng)性留出時(shí)間。 計(jì)劃和準(zhǔn)備 橫向領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)成功感到滿足，他們一直在不斷地發(fā)展公司和實(shí)施變化。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對(duì)于變化來說，計(jì)劃和準(zhǔn)備都是最重要的。它們可能看起來像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，但是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)冒險(xiǎn)忽略它們。變化的每個(gè)方面都需要得到認(rèn)真的考慮和模擬。除了主要的計(jì)劃，還應(yīng)該有退路，以防變化不會(huì)按照期望的那樣進(jìn)行。微軟發(fā)行Windows 98是一個(gè)巨大的成功，但是公司設(shè)計(jì)了100個(gè)選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個(gè)失誤預(yù)先考慮在內(nèi)。 “可逆性的概念對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成功來說是一個(gè)極其重要的因素?！笔グ驳卖敶髮W(xué)的加文雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對(duì)小公司生存或失敗的原因研究中這樣說（雷德，2002年）。“制定計(jì)劃B加譯者注總是一個(gè)明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會(huì)考慮它”。 風(fēng)險(xiǎn)是一定要冒的，但是它們應(yīng)該是經(jīng)過計(jì)算過后的風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、增長(zhǎng)速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長(zhǎng)的電信行業(yè)，他們對(duì)公司的發(fā)展孤注一擲。他們選擇了一個(gè)不適宜的時(shí)機(jī)。進(jìn)入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場(chǎng)低迷，已經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進(jìn)入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復(fù)過來。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者像是長(zhǎng)途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，對(duì)如何達(dá)到目的地有著一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。他會(huì)在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對(duì)達(dá)到目的地的決心從不動(dòng)搖。他做了精心準(zhǔn)備。當(dāng)一條路線被阻斷時(shí)，他會(huì)找到另一條道路繞過去。當(dāng)他的伙伴失去信心時(shí)，他會(huì)鼓勵(lì)他們重新樹立起信心。他會(huì)通過解釋到達(dá)目的地后他們會(huì)如何的開心來鼓勵(lì)他們。他會(huì)使用他們的技巧和創(chuàng)造力來解決問題。他會(huì)領(lǐng)著他們回家。 管理環(huán)境 橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力為經(jīng)授權(quán)后的員工們創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。他們創(chuàng)造出人們能夠感到放松、激勵(lì)和鼓舞的環(huán)境。按照民族和組織的文化與風(fēng)格，可以通過多種方式做到這一點(diǎn)。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵(lì)從容的交流，不鼓勵(lì)等級(jí)、分裂和“離間”。 人們通常假設(shè)幫助人們具有創(chuàng)造性的最好方法是把他們置于壓力之下。一般認(rèn)為，為他們觀點(diǎn)的產(chǎn)生設(shè)立一個(gè)最后期限會(huì)有助于他們的觀點(diǎn)的產(chǎn)生。但是研究表明，事實(shí)并不是這樣。哈佛商學(xué)院在一項(xiàng)對(duì)177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時(shí)間壓力下創(chuàng)造力會(huì)陷于停頓。許多人在極端的時(shí)間壓力下會(huì)覺得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會(huì)有創(chuàng)造力。還發(fā)現(xiàn)人們?cè)跁r(shí)間壓力下，只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成“一項(xiàng)使命”的情況下才會(huì)具有創(chuàng)造力。他們必須要有堅(jiān)強(qiáng)的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對(duì)結(jié)果非常重要。當(dāng)然，缺乏壓力不會(huì)保證觀點(diǎn)和創(chuàng)新的產(chǎn)生。當(dāng)人們感覺沒有緊迫感時(shí)，他們很容易陷入“順其自然”的狀態(tài)之中。此項(xiàng)研究的作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們追求現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并有時(shí)間來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)會(huì)出現(xiàn)最好的結(jié)果。 對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì)是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時(shí)間集中于一項(xiàng)工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力保證他們每天都有時(shí)間用于創(chuàng)造性的工作，這一點(diǎn)同樣適用于員工們。一個(gè)很好的例子是3M公司，這家公司長(zhǎng)期以來一直實(shí)行一項(xiàng)政策，讓員工們把每周15%的時(shí)間用于尋找工作之外的有趣觀點(diǎn)或者新鮮想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉瑪，2002年）?；萜眨℉ewlettPackard）有著相似的政策。從3M和惠普投入市場(chǎng)的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來的回報(bào)。 運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù) 橫向領(lǐng)導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。這不是留給些許個(gè)人的偶然過程。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項(xiàng)內(nèi)容。這要通過技術(shù)、方法、研究以及對(duì)大膽的觀點(diǎn)持寬容的鼓勵(lì)態(tài)度來完成。 目標(biāo)是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實(shí)的、具有高度活力的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)中，實(shí)現(xiàn)一種質(zhì)變。我們想運(yùn)用創(chuàng)造性的技術(shù)來促使產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案，以此達(dá)到目標(biāo)。但是僅僅鼓勵(lì)創(chuàng)新還是不夠的。你需要發(fā)起計(jì)劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術(shù)來提出新的解決方案。人們需要通過訓(xùn)練來學(xué)到技巧，以及培養(yǎng)信心來嘗試新的方法。隨著這本書的展開，我們將對(duì)方法和技術(shù)進(jìn)行研究。創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。在隨后的幾章中，我們將研究他們?cè)谄渌松砩线\(yùn)用和進(jìn)行鼓勵(lì)的原則。 使愿景成為現(xiàn)實(shí)內(nèi)容摘要 ● 通過制定清晰的目標(biāo)，賦予他們?cè)趯ふ覍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法時(shí)富有企業(yè)家精神所需要的權(quán)力，以此對(duì)各個(gè)層次上的人們進(jìn)行授權(quán)。 ● 在你的話語和行動(dòng)中消除人們對(duì)未知和失敗的恐懼。 ● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上。 ●創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)造力的工作環(huán)境。 ●給人們?cè)谡５墓ぷ髦饬粝卵芯颗c探索的時(shí)間。 ●為成功制定計(jì)劃，但是也要為挫折做好準(zhǔn)備。 ● 對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行投資。幫助他們開發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。 灌木叢火災(zāi) 加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。如果他們用螺旋槳飛機(jī)清除掉這些灌木叢，則可能會(huì)引起火花，而這種火花會(huì)導(dǎo)致火災(zāi)。他們是如何做的呢？ 第二部分我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗(yàn)以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個(gè)很窄的通道里。 第二部分質(zhì)疑你的假設(shè)(1)最好的假設(shè)是持有的任何信念一般都是錯(cuò)誤的。 肯奧爾森 只有兩種事物