【正文】 每個人都有機會和責任?！爸挥衅珗?zhí)狂才會生存”，控制個人計算機處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長安迪他們會努力使當前模式運轉(zhuǎn)的更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機。有時你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。德魯克 凱哥（Kinko）是一家提供復印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復印機負責人注意到12月份顧客對復印業(yè)務(wù)的需求急劇下滑。在全球經(jīng)濟環(huán)境下，位于低成本國家的那些競爭對手會在這場博弈中打敗你。除了經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施——其中有一些會失敗，但有一些會成功。如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個選擇——優(yōu)先把它發(fā)射出去。 我要感謝以下人員對本書所提供的幫助和啟示：羅格141 / 141導言在與包括AKQA公司、ARM公司、英國電信（BT）、宇廣國際電訊公司（Equant）、國際商用機器公司（IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（Mars Electronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保誠集團（Prudential）、蘇格蘭公平公司（Scottish Equitable）、沃達豐公司（Vodafone）及其他單位合作過程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗。哈默 為了實現(xiàn)公司的目標，他們應(yīng)該選擇并實施與以往不同而又更好的方法。但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴格的限制。 最后，為了考驗?zāi)憬鉀Q問題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。 第一部分彼德他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作——這兩個概念完全不同。許多組織沉溺于他們的標準經(jīng)營模式之中。 五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場巨大的變化。不是所有的都會成功，許多會失敗?！薄八械纳唐穼⑷繕松蟽r格。多么簡單的觀點啊——但它又是如此有效的一個觀點。通過構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點付諸于實施的全過程，他使橫向領(lǐng)導顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進任意一種新商店和為購物整體引進一種新方法——超市之間的差異）。它們一般是用做提問技術(shù)和富有想象力的問題解決方案方面的練習。地鐵問題 另一方面，橫向領(lǐng)導者則采取一種完全不同的方法來達到目標——他們把更多的注意力放在團隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新上。我們對兩種類型領(lǐng)導者的風格與方法進行一下比較。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。有一種風險確實存在，一些潛在的領(lǐng)導者在開始時具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。彼德你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。 你的組織要想生存，它的文化就需要進行一項重大的、長期的變革計劃。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個歡迎并積極進行改變的公司文化。 第一部分為變化打好基礎(chǔ)這里包含的信息就是創(chuàng)新會擊敗效率。你必須做不同的工作來得到不同的結(jié)果。 愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。目標是組織存在的最基本原因。 它得到了認可并得以實現(xiàn)。 在新市場中投資兩家公司。 然而，在戰(zhàn)略計劃制定過程中，創(chuàng)新目標和衡量指標的制定卻是被忽略的一部分。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。他的目標是建立一個具有正直、主權(quán)和責任心的開放文化。同時，你需要仔細聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯誤。Google通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒，2002年）。第二步是把這些知識在組織內(nèi)進行傳達?！?選擇一個能夠鼓舞和指導組織的愿景。 教育廳長會向班級同學詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然后教師會選擇學生來進行回答。穆迪 你無法傳達發(fā)生在你自己身上的變化。當你給予一個人勝利的自由的時候，你也給予了他失敗的自由。他或她不會孤立地做這些事情——他或她會進行交流。對失敗的恐懼經(jīng)常會阻止人們達到新的境界。卡威（Stephen Covey）的著作《高效人的七種習慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會把注意力集中在重要但不緊急的事情上。 橫向領(lǐng)導者永遠不會對成功感到滿足，他們一直在不斷地發(fā)展公司和實施變化。當他的伙伴失去信心時，他會鼓勵他們重新樹立起信心。管理環(huán)境 人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵從容的交流，不鼓勵等級、分裂和“離間”。哈佛商學院在一項對177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時間壓力下創(chuàng)造力會陷于停頓。 橫向領(lǐng)導者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。目標是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實的、具有高度活力的企業(yè)家團隊中，實現(xiàn)一種質(zhì)變。 ● 通過制定清晰的目標，賦予他們在尋找實現(xiàn)目標的方法時富有企業(yè)家精神所需要的權(quán)力，以此對各個層次上的人們進行授權(quán)。給人們在正常的工作之外留下研究與探索的時間。 他們是如何做的呢？ 第二部分肯一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。 哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太陽是太陽系的中心，所有行星都圍繞太陽運轉(zhuǎn)，并都圍繞它們自己的中軸線自轉(zhuǎn)。這就是馬爾科姆其中的含義是一個原子永遠不可能再分。1901年，意大利一位年輕的無線電先驅(qū)，古格里爾莫事實上還存在其他他們不知道的事實，而正是這些事實打破了平衡。有一個故事，講的是他帶一個申請高級職位的應(yīng)聘者到外面就餐。第一次大戰(zhàn)后，英法聯(lián)軍高級指揮部假定與德國的任何新的戰(zhàn)爭在本質(zhì)上都會與第一次大戰(zhàn)相似——兩支龐大的軍隊之間大規(guī)模的靜態(tài)的遭遇戰(zhàn)。五個星期后法國淪陷。每一個企業(yè)中的問題也都是不同的。重力是生活中的現(xiàn)實。在20世紀80年代晚期的時候，處于領(lǐng)先地位的電子制表軟件是Lotus 123，處于領(lǐng)先地位的數(shù)據(jù)庫是AshtonTate的DBASE Ⅲ，處于領(lǐng)先地位的文字處理器是WordPerfect，處于領(lǐng)先地位的演示產(chǎn)品是Harvard Graphics。過了一段時間后微軟才發(fā)現(xiàn)這個威脅，但是一旦它發(fā)現(xiàn)到這一點就會快速作出反應(yīng)。其中的教訓就是當你與強大的市場領(lǐng)導者進行競爭的時候，沒有必要正面進攻，而是要試著改變游戲規(guī)則：例如從一個不同的角度來贏取顧客。同樣，如果你是一位市場領(lǐng)導者，那么假設(shè)存在能夠保護你的進入壁壘是很危險的。這句話經(jīng)常被人引用?！褚韵率且恍┙?jīng)典的 第二部分質(zhì)疑你的假設(shè)(2)西蒙戴奧尼索斯厄恩斯特厄恩斯特勞德1927年，華納兄弟公司的H1929年他宣稱：“證券市場看起來像是達到了一個永久的高點”。蘭登東—戴維斯（John LangdonDavies）在1956年發(fā)表意見說：“到1960年工作將會被限制在一天3個小時之內(nèi)”。 一家大型鋼筆公司新任命了一位營銷副總裁。“我并不這樣認為”，他回答說，“我一直在問，為什么顧客會買我們的鋼筆，并且現(xiàn)在我已經(jīng)知道他們不是把我們的產(chǎn)品作為鋼筆來買，而是作為禮物來買。 “如果我們被踢出董事會，然后他們再起用一位新的首席執(zhí)行官”，格魯夫說，“你覺得他會怎么做呢？” 摩爾的回答是“從存儲器市場中撤出”。通過問“如果我騎在一道光束上穿越這個世界，那這個世界看起來會是什么樣子？”阿爾伯特想象力和知識 有多少時間花在開發(fā)孩子們的想象力上了呢？我們把多少時間用于把思維作為一種技巧進行教育呢？我們在這上面花的時間實在太少了。思維技巧、創(chuàng)造力和想象力是創(chuàng)造性解決問題的關(guān)鍵所在。創(chuàng)造一個具有探索性的組織 我們做的很好，但是確實存在來自競爭與新進入者的威脅。這是自然的，但卻是致命的。以帶有令人深思的“如何”開始的問題經(jīng)常是有用的，比如： ●我們?nèi)绾蔚贸鲂碌那熬澳兀?這些帶有逐漸或者邊際意味的增長是不夠的。 因為頭發(fā)是濕的。為什么他們想讓頭發(fā)看起來干凈并且好看？ ●他們認為行動總會取得進展。 那就承認這一點，并向其他人尋求幫助。波諾 他對當前盛行的假設(shè)提出了疑問，從一個嶄新的、橫向的角度解決了這個問題。按照傳統(tǒng)的方法，汽車在一個地方進行裝配，不同的工人一起安裝發(fā)動機、變速箱、儀表板、制動器等等。森特—哲爾吉（Albert SzentGyorgy）發(fā)現(xiàn)了維生素C?！窆┙o者的視點。不要從你的視點去看待情景，試一試下面這些視點： 如果你按照傳統(tǒng)的方法把它們加在一起，那這就是一項繁人的心算。庫倫就是這樣做的。所有其他競爭者采用的都是由來已久的俯臥式跳高，即采用他們的臉部和腹部擦桿而過的方式跳高。有一種樹林，看起來像是一片雜亂無章的樹木，但是當你走上幾步到另一邊時，你會看到所有的樹木都整齊排列著。電話不是打到呼叫中心，而是無法打通電話。 他們很少尋求幫助或者承認錯誤?！?他們提不出解決方案，沒有耐心。為了感覺舒服，看起來富有吸引力。 為什么他們要使頭發(fā)變干？ 我們?nèi)绾伟训却龝r間縮短一半呢？ ●我們?nèi)绾蜗鳒p一半的存貨呢？ ●因此，不要以“我們的營銷工作有足夠的領(lǐng)導嗎？”（答案——否）開始，而像問這種問題看起來會更好些：“我們?nèi)绾尾拍馨熏F(xiàn)在的營銷領(lǐng)導工作強化兩倍？” 橫向領(lǐng)導者會問許多基本的問題。 愛因斯坦說過這樣一句名言：“想象力比知識更重要。 牛頓問“為什么蘋果會從樹上落下來”的時候，人們一定會用奇怪的眼光來看他。通過問這類問題并解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉(zhuǎn)變，而這次轉(zhuǎn)變則使得企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。1985年，英特爾的主要業(yè)務(wù)是制造存儲器芯片，但是來自日本的激烈競爭使存儲器成為只有微薄利潤的商品。在我們上班的第一天，我們會問許多問題——我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？——我們?nèi)绾问顾l(fā)生？——它的目標是什么？——它意味著什么？我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們做的假設(shè)越多，我們也就變得越自滿?！敝笏麄冞@樣做了，并獲得了巨大的成功。 魯?shù)卵诺聭{借這種做法他成了百萬富翁。奧爾森（Ken Olson）在1977年說：“沒有理由認為會有人想在他們的家里放置一臺電腦”。弗蘭克羅（Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他將披頭士四人爵士樂隊拒之門外。萊希（William Leahy，1875～1959）在1945年對杜魯門總統(tǒng)說：“原子彈不會爆炸，作為一個爆破專家我敢這樣說”。 ”他還說：“X射線將被證明是一場惡作劇”。 ”《中秋夜的夢想》：“最枯燥、最荒謬的戲劇。他宣稱“電燈永遠不會取代煤氣燈的位置”。 例子： 把一個形勢分解為最簡單的組成部分，從而把它從你的環(huán)境中分離出來。能夠避免你產(chǎn)生這種思想傾向的辦法是把自己看做弱者。 但是一家小公司的的確確找到了一種方法，它把一種新產(chǎn)品引入了市場。但是，當?shù)聡?940年發(fā)動攻擊的時候進行了一定的橫向思考。 福特并不需要這種預(yù)先就對形勢進行判斷的人為他工作。但是馬可尼堅持他的瘋狂實驗，在康沃爾郡建立了他的發(fā)射器，在紐芬蘭島建立了他的接收器。有時我們用來說明問題的方法涉及到一種假設(shè)，這種假設(shè)會阻止我們解決問題。這種精神上的包袱會阻止我們接受創(chuàng)新觀點。“白斑狗魚綜合癥”即源自這個故事，它指的是不能適應(yīng)變化的環(huán)境，錯誤地認為已經(jīng)完全了解了形勢。 我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。● 對員工培訓進行投資。使愿景成為現(xiàn)實內(nèi)容摘要 人們需要通過訓練來學到技巧，以及培養(yǎng)信心來嘗試新的方法。 運用創(chuàng)新技術(shù) 橫向領(lǐng)導者努力保證他們每天都有時間用于創(chuàng)造性的工作，這一點同樣適用于員工們。當然，缺乏壓力不會保證觀點和創(chuàng)新的產(chǎn)生。橫向領(lǐng)導者努力為經(jīng)授權(quán)后的員工們創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。 旅行者知道他的目的地，對如何達到目的地有著一個詳細的計劃。20世紀90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營穩(wěn)健、增長速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長的電信行業(yè)，他們對公司的發(fā)展孤注一擲。安德魯大學的加文除了主要的計劃，還應(yīng)該有退路，以防變化不會按照期望的那樣進行。計劃和準備 一個是必須要做的即刻詳細的日常工作目錄。布朗（Dick Brown），EDS的董事長兼首席執(zhí)行官所說，“人們不怕變化，他們害怕的是未知”。每位主動冒險的員工都需要自由，但是他或她也需要指導。變化是令人不舒服的。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。奧馳，1983年）。它是鼓勵并使人們能夠主動解決問題并抓住市場機會——或者單獨進行，或者在更多的時候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團隊來進行。他們需要支持來獲取創(chuàng)造性的問題解決技巧，需要鼓勵從而有足夠的勇氣來提出激進的創(chuàng)新。他們需要清晰的目標，這樣他們就會知道對他們期待的是什么。授權(quán) ● 求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。 保證每個人都理解保持沉默并不是一種選擇。采納每個人最好的觀點，并把它們傳達給其他人，這就是秘密所在。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重復。通過繞過標準的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發(fā)展的一些問題。如果你想讓這個愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對它進行傳達。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實現(xiàn)最大的彈性。在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。