【正文】 產(chǎn)品的時候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更好的處理器，來替代已經(jīng)在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處理器，以此實現(xiàn)對自身的不斷更新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。許多組織沉溺于他們的標準經(jīng)營模式之中。 他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作——這兩個概念完全不同。他們按照過去曾經(jīng)工作的方式來進行工作。彼德 除了完成常規(guī)目標，每個組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責任。 第一部分 最后，為了考驗?zāi)憬鉀Q問題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。橫向領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過激發(fā)人們在冒險中的自信心來引發(fā)創(chuàng)新高潮，同時他們還會探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。這種創(chuàng)造力應(yīng)該是所有組織的目標。 這位負責人把這個想法在電話里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅其目標就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時機的企業(yè)家，讓他們堅持不懈地尋找經(jīng)營企業(yè)的新方法。但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴格的限制。為了實現(xiàn)公司的目標，他們應(yīng)該選擇并實施與以往不同而又更好的方法。今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。哈默 在與包括AKQA公司、ARM公司、英國電信（BT）、宇廣國際電訊公司（Equant）、國際商用機器公司（IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（Mars Electronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保誠集團（Prudential）、蘇格蘭公平公司（Scottish Equitable）、沃達豐公司（Vodafone）及其他單位合作過程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗。阿梅德（Ajaz Ahmed），布萊恩141 / 141導(dǎo)言致　謝 我要感謝以下人員對本書所提供的幫助和啟示：羅格麥克布萊德（Brian McBride），安德魯 導(dǎo)　言 如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個選擇——優(yōu)先把它發(fā)射出去。他們工作極其努力，同時也認為自己正在把工作做得非常出色。除了經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施——其中有一些會失敗，但有一些會成功。在全球經(jīng)濟環(huán)境下，位于低成本國家的那些競爭對手會在這場博弈中打敗你。 凱哥（Kinko）是一家提供復(fù)印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復(fù)印機負責人注意到12月份顧客對復(fù)印業(yè)務(wù)的需求急劇下滑。奧夫利（Paul Orfalea）作了匯報。你如何使你的每個員工都像凱哥店的這位負責人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵你的員工不是把問題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實踐技巧，從而能夠運用榜樣來進行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來引發(fā)一個創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個極富創(chuàng)新的強大機構(gòu)。讀者將看到這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何為組織描繪一個愿景（vision），如何對這個愿景進行傳達，以及如何從這個愿景中得出目標與目的。 創(chuàng)建一個真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個步驟： 、善于接納與研究分析的文化。每個人都有著相同的責任對組織進行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。德魯克 變化帶來的挑戰(zhàn) 有時你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。好像是已經(jīng)學(xué)會了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會從B走到C。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機。他們會努力使當前模式運轉(zhuǎn)的更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作?！?“只有偏執(zhí)狂才會生存”，控制個人計算機處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長安迪格魯夫知道，依賴已有的榮譽必然會導(dǎo)致自滿，這又會導(dǎo)致被富有創(chuàng)新的競爭者所擊敗。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。 一般我們認為只是負責研發(fā)的技術(shù)專家才應(yīng)該對新產(chǎn)品進行構(gòu)思，負責營銷的副總裁應(yīng)該尋找新方法對產(chǎn)品進行促銷，但事實上對于創(chuàng)新，每個人都有機會和責任。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時提交計劃，并要保證計劃足夠簡單以便于人們的理解與使用。只有一個辦法可以解決這個問題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。但是對于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。日本大批量生產(chǎn)廉價質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。哈耶克成為它的董事長。同時存在的還有其他大量的體育館。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。 創(chuàng)新(innovation)　把一種新的東西作為新事物引進的行動。創(chuàng)新是新事物的實施指的是采納創(chuàng)造性的觀點并使之成為現(xiàn)實以及貫徹實現(xiàn)這些觀點。沒有任何紀律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實現(xiàn)最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。盡管會有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達到他們目標的方法。波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術(shù)——從側(cè)面而不是從正面解決問題。庫倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點?！薄叭绻麤]有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局——充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。 本書將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。在附錄1（練習(xí)N）中有更為詳細的描述。竊賊常常擰下電燈泡，這會導(dǎo)致成本與安全問題。 哈利橫向領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學(xué)生和高級知識分子構(gòu)成的環(huán)境。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者橫向領(lǐng)導(dǎo)者從正面領(lǐng)導(dǎo)從側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)直接激發(fā)運用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問題的解決方法 認為他們知道的最多（事實經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力 有著強烈的方向感和目的感 有一個愿景，并用它來鼓舞其他人花費在改善日常經(jīng)營事務(wù)上的時間要多于花費在戰(zhàn)略性問題上的時間與解決經(jīng)營性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點和合作伙伴要花費更多的時間給出方向和命令詢問問題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進取的銷售與營銷尋找新的工作方法，到達顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當做下屬把員工當做同事果斷，經(jīng)常沒有事先的咨詢 在制定決策之前尋求意見與觀點運用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運用橫向思維 建立一支有效的管理團隊，這些人能夠執(zhí)行政策和實施計劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個人組成的團隊 關(guān)注行動和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達到目標通過備忘錄和電子郵件進行交流通過開放的討論進行交流 命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗、可證明的記錄和資格進行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進行雇傭 抑制不同意見鼓勵建設(shè)性的不同意見先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀點、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導(dǎo)者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進行宣傳與團隊一起分享風險和權(quán)威 鼓勵行動、活動和工作鼓勵觀點、創(chuàng)新和興趣獎勵業(yè)績和結(jié)果獎勵創(chuàng)造力和風險承擔數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀點導(dǎo)向型，重分析和直覺把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進行工作的一種手段 否決觀點和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯誤的鼓勵所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實施他們也有疑問的觀點或建議從他們自己的經(jīng)驗中尋找觀點從一切地方尋找觀點！ 資料來源：基于斯?。?999年） 成功的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點和橫向領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點結(jié)合起來。隨著他們在組織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中更多內(nèi)容。一些企業(yè)和機構(gòu)提升那些遵循它們公司標準的人，在這些企業(yè)和機構(gòu)中，最后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領(lǐng)導(dǎo)技巧。 文化藝術(shù)摧殘丑聞 游客有時會從帕臺農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當局對此非常關(guān)心。德魯克 在研究如何開發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面的技術(shù)之前，讓我們盤點一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。你的得分怎么樣呢？ 33分以上：你在一個非常開明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。 5～10分：你的組織在處理變化或者適應(yīng)新情況方面存在重大的障礙。 運用這本書中的準則將會提高你的創(chuàng)新指數(shù)。但它是一個必須要面對的問題。 喬治在需要變化而變化又沒有得到完全認可的組織中，必須要考慮“無為不是一種選擇”這一句口號。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會有什么效果，因為電燈會使你的煤氣燈過時。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來做這些工作。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。丘吉爾（Winston Churchill）從來沒有偏離過他的愿景——對于勝利的愿景。福特汽車公司的愿景是“成為世界上為消費者提供最棒的汽車產(chǎn)品和汽車服務(wù)的公司”。它必須設(shè)立一個能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來實現(xiàn)的目標。它并沒有把它的使命用藥物、醫(yī)療或者市場方面的詞語來定義，而是用幫助人類做得更多、感覺更好、壽命更長這樣鼓舞人心的詞語來定義。使命把目標作為一種戰(zhàn)略目的來進行表達。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個可以實現(xiàn)的夢想。然而，它必須能夠讓公司承認它有雄心壯志而且可以實現(xiàn)。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。可以讓員工們更多地掌控他們自己的工作。 愿景是一個平臺，公司的計劃就建立在上面。如果人們明白了他們的部門目標源自公司愿景和公司目標的這個過程，他們就會設(shè)定他們自己的個人目標。未來兩年創(chuàng)新目標方面的例子可能是： ● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達到40%的產(chǎn)品銷售收入（也就是說現(xiàn)在不存在）。 ●采用新的辦法使顧客的反應(yīng)能力從95%提高到98%。 這些目標和其他目標就成了衡量標準，用來衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。 愿景非常重要，因為它為以后的所有計劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。我們將在本書后面對此進行探究。要想成為一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會見組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得他們對觀點和問題的反饋。 贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德他是這樣表述的：“就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。當員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂于冒險時，對他們的表揚就顯得非常重要，因為這樣做會進一步確保那些喜歡冒險的人成為公司文化的一部分，并進一步確保他們沒有必要去害怕失敗。殼牌鼓勵人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。 通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點”。沒有什么比這更重要的東西了。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。 ● 傳達變化的需要。 ● 保證足夠?qū)捜輳亩ＷC很大的彈性。 ● 通過讓人們按照愿景來設(shè)定他們自己的目標，幫助他們?nèi)谌脒@個過程。教師想讓學(xué)校給人留下最好的印象。對于觀點的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來說，最好的來源是你的組織內(nèi)部團隊。他們需要找到技巧來完成任務(wù)。人們想知道對他們的期待是什么，并對此持贊成態(tài)度。最重要的是，授權(quán)意味著相信他們。 如羅格每個人本身都具有創(chuàng)造力的火花。它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個問題的一位管理者來處理解決。高層領(lǐng)導(dǎo)知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們在做正確的事情，所以他們會在以后了解到真實情況——在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。變化意味著既有勝利者也有失敗者。你必須要講明什么都不做也有它自身的風險；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險的選擇。 反復(fù)的傳達交流是關(guān)鍵所在。 保持注意力的集中 與跟隨變化直到它結(jié)束相比，為變化設(shè)立一個日程通常更為容易。這種事情比如建立長期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機會和經(jīng)歷長期的變化。另一個是需要在中期里開展的戰(zhàn)略目標目錄。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對公司結(jié)構(gòu)進行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對于變化來說，計劃和準備都是最重要的。微軟發(fā)行Windows 98是一個巨大的成功，但是公司設(shè)計了100個選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個失誤預(yù)先考慮在內(nèi)。雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對小公司生存或失敗的原因研究中這樣說（雷德，2002年）。他們選擇了一個不適宜的時機。他會在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對達到目的地的決心從不動搖。他會通過解釋到達目的地后他們會如何的開心來鼓勵他們。他們創(chuàng)造出人們能夠感到放松、激勵和鼓舞的環(huán)境。 人們通常假設(shè)幫助人們具有創(chuàng)造性的最好方法是把他們置于壓力之下。許多人在極端的時間壓力下會覺得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會有創(chuàng)造力。當人們感覺沒有緊迫感時，他們很容易陷入“順其自然”的狀態(tài)之中。一個很好的例子是3M公司