【正文】 ”如果你能從不同的視點對形勢進行觀察，那么你就很有可能會領(lǐng)悟到新的東西。 一家大型銀行的營銷部為推出一項新產(chǎn)品，準備進行一項直接郵寄廣告運動。他們是糟糕的聽眾?！襁@會產(chǎn)生許多自由回答的問題，如： ● 我們應(yīng)該對一切事物進行提問，對企業(yè)中每一種受歡迎的假設(shè)、每一條規(guī)則和每一種方法進行提問。查理斯為了使他們像一支新任命的團隊一樣進行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。你必須要像一位顧問或者是一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業(yè)的各個方面都進行提問。這位新任副總裁在下一個月的經(jīng)理會議上表達了他的觀點，認為他們問了一個錯誤的問題。拉姆伯特（Rex Lambert）在1936年這樣寫道：“電視不會在你的生命或我的生命中有什么影響”。G他發(fā)現(xiàn)了阿爾發(fā)粒子，發(fā)展了原子結(jié)構(gòu)的核理論。佩皮斯（Samuel Pepys，1633～1703），英國杰出的作家，在看了莎士比亞的戲劇后寫下了以下的評論。他警告說，高速行駛的列車會因為缺乏空氣而使乘客們窒息。如果你面對一個擁有一支7英尺長矛的巨人，那么你使用一支4英尺的長矛是沒有用的。微軟以其90%的桌面應(yīng)用軟件市場份額有著無與倫比的強大的市場地位，它控制著分銷、轉(zhuǎn)售和零售渠道。 這道防線被稱做馬其諾防線（Maginot Line，以法國作戰(zhàn)部長M福特沒有雇傭他。專家們對此想法都冷嘲熱諷。 然后玻璃隔板被小心翼翼地移開后，所有的魚都能在缸中游動，但是白斑狗魚沒有再攻擊或者掠食這些小魚。 但是僅僅鼓勵創(chuàng)新還是不夠的。還發(fā)現(xiàn)人們在時間壓力下，只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成“一項使命”的情況下才會具有創(chuàng)造力?！翱赡嫘缘母拍顚τ谝粋€企業(yè)的成功來說是一個極其重要的因素。你必須讓他們相信他們不會因為冒險、有價值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。這會有風險，但是它帶來的回報卻是一個更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。范他們的自由程度和他們的責任必須相互協(xié)調(diào)。為了給人留下最好的印象，并使每個問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ ● 對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標進行傳達?！耥f爾奇還深切地知道傳達在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。勞我們大量地傳達著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強化著文化。僅僅描繪這幅景象是遠遠不夠的?！≡妇胺纸鉃槟繕撕秃饬繕藴实牧鞒虉D ● 公司的重要價值、信息和戰(zhàn)略目標就源于愿景——在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實現(xiàn)?！∈姑乃囊? 對于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當前的工序上，因為很顯然“我們可以把工作做得更好”。W在一個小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234　1. 每個人都知道組織的整體目標和方向　2. 新觀點得到鼓勵和試行　3. 我們經(jīng)常進行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會　4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn)　5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚和獎賞　6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀點 橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點嗎？創(chuàng)造力可以在每個人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。他們需要放松對分析與細節(jié)上的一些控制。 在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子?！薄澳阕屓藗冊趥}庫后面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，將會發(fā)生什么情況呢？”等等。創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個普通的術(shù)語，用于描述任意一個新的方法。 通過制造精美、時髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年）。負責銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵他的渠道合作伙伴。可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過時。作為管理學的權(quán)威，格雷你不得不對你的方式進行徹底的思考以解決問題。 創(chuàng)造價值的最好辦法就是在競爭到來之前對你的方法進行革新，從而創(chuàng)造出暫時的壟斷優(yōu)勢，此時你的壟斷優(yōu)勢就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。甘德（Ian Gander）。格雷經(jīng)理們常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價值。這種服務(wù)非常成功，并且還是一種嶄新的產(chǎn)品——顧客日歷——由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德，1998年）。其次，本書將對橫向領(lǐng)導(dǎo)者所運用并具體表達的創(chuàng)新原則與規(guī)則進行解釋，研究實施這些規(guī)則時的實際操作，檢查那些付諸實施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個過程成為一項創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們在生命中的每個階段，是如何通過運用這些規(guī)則、原則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的。、合并、過濾和選擇。 第一部分創(chuàng)新的需要 哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計了一個計劃，該計劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表——斯沃琪。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實踐。 “顧客需要服務(wù)，他們不想自己做所有的工作。庫倫進行了一定的橫向思維。橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進行思考，并用新的方法來解決問題。是什么方案呢？ 第一部分橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（conventional leader）容易被認為是目標導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。當局如何才能阻止這一行動呢？第一部分創(chuàng)新測試因此，先把第1到第12個問題的分數(shù)加在一起，然后減去第13到第17個問題的分數(shù)。18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長的距離。4分或者以下：你對變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點得不到鼓勵或者獎賞。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過去一直能夠得到的東西。他在一個非常困難的時刻鼓舞了這個民族，使得人們相信勝利可以到來。在第19章“橫向領(lǐng)導(dǎo)課程”中有更多的篇幅介紹如何來建立一個愿景。這意味著他們更愿意接受任何過程中都會出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%。他把大量的時間用于向在這里工作的人強化他的公司愿景。新的傳達方法已經(jīng)為觀點的相互影響和相互交換打開了新的道路。 一位學校教師知道，教育廳長將在下一天來訪。弗萊德他們需要勝利的自由。這位員工有權(quán)力、并會很快主動解決問題。橫向領(lǐng)導(dǎo)者會花時間和人們在一起，鼓勵他們?nèi)ッ半U，讓他們相信這些風險是必要的，并且值得一試。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會尋找辦法對這些事情進行授權(quán)或者進行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長期回報的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動性留出時間。 但是研究表明，事實并不是這樣。從3M和惠普投入市場的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來的回報?！駷槌晒χ贫ㄓ媱?，但是也要為挫折做好準備。如果他們用螺旋槳飛機清除掉這些灌木叢，則可能會引起火花，而這種火花會導(dǎo)致火災(zāi)。白斑狗魚是一種以其他魚類為食的大型淡水魚。（阿梅斯，1990年）。相似的觀點在許多企業(yè)中存在——一些假設(shè)是大多數(shù)戰(zhàn)略和決策的基礎(chǔ)，這些假設(shè)非常重要，這使得它們從來不會受到質(zhì)疑。專家通常會通過從已知的事實和經(jīng)驗中進行推斷，從而對結(jié)果進行預(yù)測。他利用包括生產(chǎn)流水線在內(nèi)的新方法對制造工業(yè)進行轉(zhuǎn)型。但是每一場戰(zhàn)爭都是不同的——在科技上、在地域上和在手法上。在20世紀90年代，微軟公司統(tǒng)治了個人計算機辦公應(yīng)用軟件市場。他曾說過，即使耐克是這個行業(yè)中的巨人，它也要一直像大衛(wèi)一樣去行動（摩根，1999年）。 使用以下練習來提高你檢查假設(shè)的技巧（見附錄1）： 或者是在假設(shè)方面，或者是在對新觀點的消極反應(yīng)方面，專家越有經(jīng)驗，他或她可能犯的錯誤越多。費舍爾（Irving Fisher）是耶魯大學經(jīng)濟學教授。 椰子百萬富翁 瑟伯 以及怎樣、哪里和誰。摩爾（Gordon Moore）坐下來問了他們自己一些難以回答的問題。 為什么我們需要解決這些問題？ ●我們能對這個問題進行圖示嗎？ ●起作用的是他的想象力。盡管實際上公司已經(jīng)獲得巨大的成功，但是灌輸一種探索性的態(tài)度還是很重要的——我們怎樣才能做得更好？如果“只有偏執(zhí)狂才能生存”，那么我們必須要使組織中出現(xiàn)一定數(shù)量的偏執(zhí)狂。提問問題內(nèi)容摘要 使他們的頭發(fā)變干。還有其他原因嗎？ 練習P——如果……會怎么樣 德他贏得了金牌，并改變了這項運動。阿爾伯特 ●在發(fā)明超市的過程中，他采用了一種不同的視點。你是否見過這樣的樹林呢？有時我們會站在一個錯誤的位置上來看待一個明顯正確的答案。他們首先應(yīng)該怎樣做呢——解雇營銷經(jīng)理還是重新印刷小冊子呢？ 第二部分采用一種不同的視點這并不意味著避免制定決策，而是對決策的制定更認真一些。他們不會從別人那里尋求觀點。● ”但是我們更重視知識?！裎覀兡軐@個問題設(shè)立模型嗎？ ●為什么我們要以這種方式來做事？ 實際上這是橫向領(lǐng)導(dǎo)起到了作用。你必須持續(xù)不斷地問基本的問題，并要持續(xù)不斷地仔細聽取回答。吉卜林 這是怎么回事呢？ 第二部分提出探索性的問題 他對他們的推銷商布賴恩阿爾伯特”《第十二夜》：“無聊的戲劇。假定你是一個局外人，詢問一些諸如“究竟我們?yōu)槭裁匆催@種方式來做”這樣的問題。質(zhì)疑假設(shè)內(nèi)容摘要 網(wǎng)景公司忽略傳統(tǒng)的市場進入方法，通過互聯(lián)網(wǎng)出售它的瀏覽器——網(wǎng)景導(dǎo)航者（Netscape Navigator），并為升級和專業(yè)版本索取費用。德國的將軍們發(fā)明了一種新的快速運動類型的戰(zhàn)法，叫做閃電戰(zhàn)。 震驚世界的是，他成功地發(fā)射了一個跨越大西洋的信號。在中世紀，對天文學的定義是“研究天體如何圍繞地球轉(zhuǎn)動”。 只有兩種事物是無限的，即宇宙和人類的愚蠢，但是我對前者并沒有把握。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。幫助他們開發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。● 在你的話語和行動中消除人們對未知和失敗的恐懼。隨著這本書的展開，我們將對方法和技術(shù)進行研究。當人們感覺沒有緊迫感時，他們很容易陷入“順其自然”的狀態(tài)之中。他們創(chuàng)造出人們能夠感到放松、激勵和鼓舞的環(huán)境。他會在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對達到目的地的決心從不動搖。雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對小公司生存或失敗的原因研究中這樣說（雷德，2002年）。與跟隨變化直到它結(jié)束相比，為變化設(shè)立一個日程通常更為容易。 每個人本身都具有創(chuàng)造力的火花。最重要的是，授權(quán)意味著相信他們。 沒有什么比這更重要的東西了。 要想成為一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會見組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得他們對觀點和問題的反饋。 如果人們明白了他們的部門目標源自公司愿景和公司目標的這個過程，他們就會設(shè)定他們自己的個人目標?？梢宰寙T工們更多地掌控他們自己的工作。然而，它必須能夠讓公司承認它有雄心壯志而且可以實現(xiàn)。福特汽車公司的愿景是“成為世界上為消費者提供最棒的汽車產(chǎn)品和汽車服務(wù)的公司”。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會有什么效果，因為電燈會使你的煤氣燈過時。運用這本書中的準則將會提高你的創(chuàng)新指數(shù)。 33分以上：你在一個非常開明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。 否決觀點和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯誤的鼓勵所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實施他們也有疑問的觀點或建議從他們自己的經(jīng)驗中尋找觀點從一切地方尋找觀點！ 關(guān)注行動和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達到目標通過備忘錄和電子郵件進行交流通過開放的討論進行交流 有著強烈的方向感和目的感 本書將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術(shù)——從側(cè)面而不是從正面解決問題。沒有任何紀律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實現(xiàn)最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。但是對于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時提交計劃，并要保證計劃足夠簡單以便于人們的理解與使用。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我?！?好像是已經(jīng)學會了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學會從B走到C。創(chuàng)建一個真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個步驟： 你如何使你的每個員工都像凱哥店的這位負責人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵你的員工不是把問題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實踐技巧，從而能夠運用榜樣來進行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來引發(fā)一個創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個極富創(chuàng)新的強大機構(gòu)。 他們工作極其努力，同時也認為自己正在把工作做得非常出色。導(dǎo)　言 致　謝 阿梅德（Ajaz Ahme