【正文】 時候，進步就發(fā)生了。 哈利S杜魯門 傳統(tǒng)領(lǐng)導者（conventional leader）容易被認為是目標導向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊。另一方面，橫向領(lǐng)導者則采取一種完全不同的方法來達到目標——他們把更多的注意力放在團隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新上。橫向領(lǐng)導者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學生和高級知識分子構(gòu)成的環(huán)境。 傳統(tǒng)領(lǐng)導者關(guān)注行動、結(jié)果、效率和過程的改善。橫向領(lǐng)導者關(guān)注激發(fā)團隊尋找新的更好的工作方法。我們對兩種類型領(lǐng)導者的風格與方法進行一下比較。 傳統(tǒng)領(lǐng)導者橫向領(lǐng)導者從正面領(lǐng)導從側(cè)面領(lǐng)導直接激發(fā)運用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問題的解決方法 認為他們知道的最多（事實經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力 有著強烈的方向感和目的感 有一個愿景，并用它來鼓舞其他人花費在改善日常經(jīng)營事務上的時間要多于花費在戰(zhàn)略性問題上的時間與解決經(jīng)營性事務或日常事務相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點和合作伙伴要花費更多的時間給出方向和命令詢問問題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進取的銷售與營銷尋找新的工作方法，到達顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當做下屬把員工當做同事果斷，經(jīng)常沒有事先的咨詢 在制定決策之前尋求意見與觀點運用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運用橫向思維 建立一支有效的管理團隊，這些人能夠執(zhí)行政策和實施計劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個人組成的團隊 關(guān)注行動和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達到目標通過備忘錄和電子郵件進行交流通過開放的討論進行交流 命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗、可證明的記錄和資格進行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進行雇傭 抑制不同意見鼓勵建設(shè)性的不同意見先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀點、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進行宣傳與團隊一起分享風險和權(quán)威 鼓勵行動、活動和工作鼓勵觀點、創(chuàng)新和興趣獎勵業(yè)績和結(jié)果獎勵創(chuàng)造力和風險承擔數(shù)字導向型，重分析觀點導向型，重分析和直覺把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進行工作的一種手段 否決觀點和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯誤的鼓勵所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實施他們也有疑問的觀點或建議從他們自己的經(jīng)驗中尋找觀點從一切地方尋找觀點！ 資料來源：基于斯?。?999年） 成功的領(lǐng)導者把傳統(tǒng)領(lǐng)導者的優(yōu)點和橫向領(lǐng)導者的優(yōu)點結(jié)合起來。他們知道什么時候應該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時候關(guān)注愿景、指導和激勵。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導者這一欄中。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。隨著他們在組織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導者這一欄中更多內(nèi)容。他們需要放松對分析與細節(jié)上的一些控制。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對團隊進行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實。 有一種風險確實存在，一些潛在的領(lǐng)導者在開始時具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。一些企業(yè)和機構(gòu)提升那些遵循它們公司標準的人，在這些企業(yè)和機構(gòu)中，最后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導者。不幸的是，這樣做遠遠不夠。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導組織進入新的充滿危險的領(lǐng)域。領(lǐng)導者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動者，他可以激勵團隊大膽冒險進入未知的領(lǐng)域。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領(lǐng)導技巧。 橫向領(lǐng)導者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導者能夠獲得橫向領(lǐng)導者的特點嗎？創(chuàng)造力可以在每個人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。每個人都能學會一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點。每位追求高級職位的管理者都可以學習和運用橫向領(lǐng)導者的特點和原則。 文化藝術(shù)摧殘丑聞 游客有時會從帕臺農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當局對此非常關(guān)心。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀念品帶走。當局如何才能阻止這一行動呢？第一部分創(chuàng)新測試企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。 彼德德魯克 在研究如何開發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面的技術(shù)之前，讓我們盤點一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請試著回答與你的組織有關(guān)的這些問題： Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234　1. 每個人都知道組織的整體目標和方向　2. 新觀點得到鼓勵和試行　3. 我們經(jīng)常進行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會　4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓　5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚和獎賞　6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復制和采用好的觀點 7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團隊來解決具體的問題　8. 當我們著手解決一個問題的時候，我們會提出大量的觀點，然后從中選擇一個或兩個試行　9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運行前，我們經(jīng)常建造模型或者進行測試來快速檢驗一種新觀點　10. 在解決一個部門的問題時我們常常需要來自其他部門的思想和幫助　11. 我們對當前即將報廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進行確認　12. 我們對包括引進新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標　13. 我們對來自外部的觀點持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度　14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風險 15 .老板的意見占有最大的權(quán)重　16. 我們過于忙于修補今天的問題而不能花費大量的時間對未來進行思考　17. 如果新觀點不在預算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行 前12個問題為正的分數(shù)，后5個問題為負的分數(shù)。因此，先把第1到第12個問題的分數(shù)加在一起，然后減去第13到第17個問題的分數(shù)。你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。你的得分怎么樣呢？ 33分以上：你在一個非常開明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。 25～32分：有一個良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。 18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長的距離。 11～17分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問題解決氣氛。 5～10分：你的組織在處理變化或者適應新情況方面存在重大的障礙。這可能是危險的，需要實施一項重大的計劃。 4分或者以下：你對變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點得不到鼓勵或者獎賞。你的組織要想生存，它的文化就需要進行一項重大的、長期的變革計劃。 運用這本書中的準則將會提高你的創(chuàng)新指數(shù)。如果為創(chuàng)新而進行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計被認為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個管理團隊都可以采用它。創(chuàng)新可以得到開發(fā)、鼓勵和管理。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個歡迎并積極進行改變的公司文化。但它是一個必須要面對的問題。 鞋店的混亂 在一個小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。為什么會出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個問題呢？ 第一部分為變化打好基礎(chǔ)無為不是一種選擇。 喬治W布什 認可變化的需要 橫向領(lǐng)導者們關(guān)注變化，但是在他們周圍有許多人十分樂意安于現(xiàn)狀。領(lǐng)導者所面對的第一個挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達組織對變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。在需要變化而變化又沒有得到完全認可的組織中，必須要考慮“無為不是一種選擇”這一句口號。 對于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當前的工序上，因為很顯然“我們可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因為汽車會使你停止制造馬拉大車。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會有什么效果，因為電燈會使你的煤氣燈過時。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時間用在改進質(zhì)量上并不重要，因為激光唱盤會使你破產(chǎn)。如果你制造打字機，那么你把機械運行改進多少并不重要，因為電子文檔處理器會使你的企業(yè)失敗。這里包含的信息就是創(chuàng)新會擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來做這些工作。 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導必須要把這一點向周圍的人傳達下去。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過去一直能夠得到的東西。你必須做不同的工作來得到不同的結(jié)果。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。 描繪愿景 橫向領(lǐng)導者要把大量時間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標發(fā)展。大量天花亂墜的廣告大談特談“愿景”，并且人們很容易對這個詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實非常重要。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當英國孤獨地抵抗納粹德國的時候，溫斯頓丘吉爾（Winston Churchill）從來沒有偏離過他的愿景——對于勝利的愿景。他用流暢的語言作了關(guān)于“陽光普照的高地”的演講，對于當時人們正在經(jīng)歷的苦難來說，這無異于是一種鼓勵。他在一個非常困難的時刻鼓舞了這個民族，使得人們相信勝利可以到來。 通用電氣的愿景是“我們美化生活”。福特汽車公司的愿景是“成為世界上為消費者提供最棒的汽車產(chǎn)品和汽車服務的公司”。愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。它們應該避免含混不清地說那些良好的顧客服務等陳詞濫調(diào)。愿景不應限于現(xiàn)有的業(yè)務類型。它必須設(shè)立一個能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來實現(xiàn)的目標。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥史密斯克萊有一個這樣的使命，即“通過讓人類能夠做得更多、感覺更好、壽命更長而改善人類的生活質(zhì)量”。它并沒有把它的使命用藥物、醫(yī)療或者市場方面的詞語來定義，而是用幫助人類做得更多、感覺更好、壽命更長這樣鼓舞人心的詞語來定義。 　使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個要素。這四個要素是你的目標（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價值（Values）。目標是組織存在的最基本原因。使命把目標作為一種戰(zhàn)略目的來進行表達。文化定義了組織的類型——它如何開展工作。價值是組織的信仰——它主張什么。這四個要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對公司目標的一個鼓舞人心的陳述。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個可以實現(xiàn)的夢想。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。在第19章“橫向領(lǐng)導課程”中有更多的篇幅介紹如何來建立一個愿景。 沒有必要對愿景進行詳細的定義。然而，它必須能夠讓公司承認它有雄心壯志而且可以實現(xiàn)。當肯尼迪總統(tǒng)在1961年制定著名的登月目標時，他用了一句簡單的話來進行闡述：“我認為我們的民族應該在這個十年結(jié)束之前，致力于讓一個人在月球上著陸并使他安全返回地球。”這個愿景是清晰的，時間也已經(jīng)規(guī)定好，這個難題最后被克服了。它得到了認可并得以實現(xiàn)。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認可的景象是橫向領(lǐng)導者的任務。如果你能做到這一點，那么你的組織就會得到三個大的收獲： 首先，人們會分享同一個目標，有同甘共苦的感覺。這意味著他們更愿意接受任何過程中都會出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。 其次，它意味著領(lǐng)導者可以把更多的責任授權(quán)給下級?？梢宰寙T工們更多地掌控他們自己的工作。由于他們了解他們正在前進的目標和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實現(xiàn)目標的最好辦法。 第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他們將更具有創(chuàng)造力，貢獻出更多的觀點。他們已經(jīng)接受了冒險，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。 愿景是一個平臺，公司的計劃就建立在上面。公司的重要價值、信息和戰(zhàn)略目標就源于愿景——在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標和戰(zhàn)術(shù)對象。指導和激勵所有員工的部門目標與個人目標就此產(chǎn)生。如果人們明白了他們的部門目標源自公司愿景和公司目標的這個過程，他們就會設(shè)定他們自己的個人目標。當然，這會是他們與他們的團隊領(lǐng)導談話的一部分。 可以從愿景和戰(zhàn)略目標中產(chǎn)生的另一個重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標（innovation objective）。創(chuàng)新目標用新產(chǎn)品、新過程、新合作等術(shù)語表達了具體的任務，而組織需要用新產(chǎn)品、新過程、新合作等等來支持它的目標。未來兩年創(chuàng)新目標方面的例子可能是： ● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達到40%的產(chǎn)品銷售收入（也就是說現(xiàn)在不存在）。 ●在新市場中投資兩家公司。 ●增加新的供應鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%。 ●增加三個新的戰(zhàn)略合作伙伴。 ●采用新的辦法使顧客的反應能力從95%提高到98%。 ●在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。 這些目標和其他目標就成了衡量標準，用來衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。應該注意的是目標并沒有對如何達到目的作出具體說明——這將會留給那些將要完成這些目標的團隊來解決。目標設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時間限制，但是也會有所放寬以實現(xiàn)最大的彈性。 愿景非常重要，因為它為以后的所有計劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)?！≡妇胺纸鉃槟繕撕秃饬繕藴实牧鞒虉D 戰(zhàn)略目標的制定，以及從戰(zhàn)略目標中逐級分解出的部門目標和個人目標在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。許多書籍、訓練課程和方法技巧都與此有關(guān)。然而，在戰(zhàn)略計劃制定過程中，創(chuàng)新目標和衡量指標的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書后面對此進行探究。 傳達 僅僅描繪這幅景象是遠遠不夠的。如果得不到持續(xù)地強化，它就會逐漸消失。如果你想讓這個愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對它進行傳達。要想成為一個高效的領(lǐng)導者，你