【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 們，因?yàn)樗鼈兪俏覀兎鲋财饋?lái)的。如果有一家其它的中國(guó)公司報(bào)價(jià)比萬(wàn)向低，那它是不能買(mǎi)的，也不敢買(mǎi)。為什么？因?yàn)樗暮芏嘞掠慰蛻羰俏覀兲峁┑?，如果它“叛變”的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價(jià)格抄給它的下游客戶，它的利潤(rùn)空間馬上就會(huì)下來(lái)。我前面提到過(guò)，經(jīng)銷(xiāo)商不是求低價(jià)，而是求差價(jià)。雖然它可以去買(mǎi)更便宜的產(chǎn)品，但如果沒(méi)有差價(jià)的保證，它是絕對(duì)不感興趣的?！?萬(wàn)向美國(guó)公司后來(lái)的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬(wàn)向中國(guó)的制造基地。在今天這仍然是一個(gè)核心任務(wù)，但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。最初，萬(wàn)向在美國(guó)的業(yè)務(wù)并不是獨(dú)立的，而是完全服務(wù)于萬(wàn)向中國(guó)制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國(guó)公司就幫助賣(mài)什么。后來(lái)，除了幫助中國(guó)的母公司做好市場(chǎng)拓展以外，萬(wàn)向美國(guó)開(kāi)始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購(gòu)和投資項(xiàng)目。我們收購(gòu)的企業(yè)基本有兩類(lèi)，一類(lèi)是銷(xiāo)售型公司，有5家，另一類(lèi)是制造型企業(yè)，有6家。我們還投資了很多其它項(xiàng)目，一共有30多個(gè)?！?你們?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購(gòu)對(duì)象？這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。我前面講過(guò)，第一階段的工作是解決市場(chǎng)層次和結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。我們扶持了一些經(jīng)銷(xiāo)商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。在市場(chǎng)的層次基本上成熟后，接下來(lái)我們就進(jìn)入第二階段了。打個(gè)比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門(mén)店，本來(lái)各個(gè)門(mén)店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機(jī)會(huì)成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說(shuō)，我們來(lái)組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場(chǎng)，但是你們必須給我股權(quán)，否則我就要進(jìn)入你們的市場(chǎng)。我們一旦進(jìn)入它們的市場(chǎng)，或者我們供給它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們就要完蛋了。因此，我們收購(gòu)了很多銷(xiāo)售型公司，一分錢(qián)都沒(méi)有花，它們就把51％或者60％的股權(quán)送給我們了。制造型企業(yè)的情況也很類(lèi)似。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。它們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們的業(yè)務(wù)就會(huì)受到很大影響。這個(gè)時(shí)候，它們往往也愿意跟我們合作?！?看來(lái)，現(xiàn)在的市場(chǎng)格局與你們10年前到美國(guó)時(shí)有了很大的變化。是的。美國(guó)的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。以萬(wàn)向美國(guó)今天的市場(chǎng)地位，收購(gòu)美國(guó)的中小規(guī)模汽車(chē)零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國(guó)”兩個(gè)字就可以了。在過(guò)去的一年半到兩年里，我越來(lái)越強(qiáng)烈地感覺(jué)到“我是中國(guó)來(lái)的”就是最大的資源?！酢爸袊?guó)”這兩個(gè)字對(duì)它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。首先它們可以進(jìn)行成本置換，把成本降下來(lái)。第二是市場(chǎng)，它們可能在中國(guó)找到新的市場(chǎng)。在美國(guó)，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)空間了，主要有兩個(gè)原因：一是美國(guó)三大汽車(chē)公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計(jì)中被去掉了?！?你們收購(gòu)的企業(yè)對(duì)萬(wàn)向的業(yè)務(wù)有什么推動(dòng)作用？有多種推動(dòng)作用。比如，2000年我們收購(gòu)了萬(wàn)向集團(tuán)的第一個(gè)海外客戶美國(guó)舍勒公司。該公司創(chuàng)立于 1923年，是美國(guó)汽車(chē)維修市場(chǎng)的主要零部件生產(chǎn)供應(yīng)商。他們?cè)?984年向中國(guó)萬(wàn)向集團(tuán)采購(gòu)了第一批共3萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)，這是萬(wàn)向集團(tuán)的第一個(gè)海外訂單。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。另一家美國(guó)公司 LSB收購(gòu)了舍勒的工人和廠房，我們則收購(gòu)了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國(guó)去生產(chǎn)，至少在美國(guó)市場(chǎng)為萬(wàn)向集團(tuán)增加了500萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額?！?你們還收購(gòu)了美國(guó)的—家上市公司UAI？在收購(gòu)之前，UAI公司并不是我們的客戶。當(dāng)時(shí)萬(wàn)向集團(tuán)正在進(jìn)入剎車(chē)系統(tǒng)領(lǐng)域，如果一切從頭開(kāi)始，比如花5年時(shí)間發(fā)展到全國(guó)第一，時(shí)間上等不及。因此，我們想在海外先收購(gòu)一個(gè)平臺(tái)，直接把中國(guó)的產(chǎn)品帶進(jìn)來(lái)。這是當(dāng)初的一個(gè)主要目的。第二個(gè)目的是，萬(wàn)向需要管理上市公司的經(jīng)驗(yàn)，比如作為一家美國(guó)的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。在美國(guó)，這方面的規(guī)矩非常細(xì)、非常全?？傆幸惶欤f(wàn)向在美國(guó)會(huì)有更多的上市公司，我們事先需要一個(gè)練習(xí)場(chǎng)，而UAI就是一家在納斯達(dá)克上市的公司。在簽訂股權(quán)投資合同的同時(shí)，我們還與UAI簽訂了長(zhǎng)期采購(gòu)合同。合同規(guī)定，對(duì)UAI公司在中國(guó)的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)，萬(wàn)向有第一優(yōu)先權(quán)。 □ UAI如何與萬(wàn)向集團(tuán)的業(yè)務(wù)對(duì)接？UAI是一家分銷(xiāo)性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國(guó)大型汽車(chē)零部件連鎖店及采購(gòu)集團(tuán)。由于主要面對(duì)維修市場(chǎng)，UAI在中國(guó)的采購(gòu)成本要低于萬(wàn)向中國(guó)公司的制造成本，因此萬(wàn)向的生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有辦法接上去。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個(gè)接口，為他們?cè)谥袊?guó)找工廠。在這里，我要澄清一下萬(wàn)向集團(tuán)的定位，萬(wàn)向其實(shí)并不是一個(gè)純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。這塊業(yè)務(wù)和 UAI接上了。□ 你們收購(gòu)的動(dòng)作越來(lái)越大了。最近收購(gòu)洛克福特公司的金額高達(dá)1000多萬(wàn)美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。我們?yōu)樗峁┝慵涮?，它再給整車(chē)廠提供部件配套。它是翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和整車(chē)一級(jí)供應(yīng)商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。％的股權(quán)，成為它的第一大股東。這家公司過(guò)去幾年一直虧損，2003年開(kāi)始贏利，今年增長(zhǎng)速度大概可以超過(guò)30％。按照這樣的運(yùn)營(yíng)狀況，我們的投資回報(bào)率可以達(dá)到400％?！?洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司?！?能具體解釋一下嗎？美國(guó)有一些中小公司不愿意別人認(rèn)為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開(kāi)很多會(huì)，扯一些沒(méi)邊沒(méi)際的問(wèn)題。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務(wù)，他們只能在傳達(dá)室見(jiàn)我，因?yàn)楣纠镆磺卸际菣C(jī)密。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢(shì)呢？在這方面，他們大概損失了5年的時(shí)間?！?作為第一大股東，萬(wàn)向美國(guó)公司進(jìn)去以后對(duì)他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。壞影響是，他們的工會(huì)害怕了，認(rèn)為中國(guó)人來(lái)?yè)屗麄兊墓ぷ?，于是要罷工。我們要去講清楚，為什么我們要進(jìn)來(lái)，我們進(jìn)來(lái)對(duì)他們有什么好處。我們永遠(yuǎn)相信一點(diǎn)：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國(guó)際貿(mào)易上更是如此。好的影響有幾個(gè)方面：一是萬(wàn)向的文化滲透。我們把萬(wàn)向在中國(guó)行之有效的東西搬到美國(guó)，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單、高效、透明的管理方式，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行按勞取酬，比如把計(jì)酬方式從“大鍋飯”式的計(jì)時(shí)制改為計(jì)件制。這些東西理念上很簡(jiǎn)單，但是很管用。二是萬(wàn)向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展。比如說(shuō)，從產(chǎn)品線的角度、從新項(xiàng)目?jī)?yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場(chǎng)的角度。不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們很多傳動(dòng)系統(tǒng)的項(xiàng)目，但萬(wàn)向在自己的中國(guó)工廠不能做。倒不是我們不能制造，而是我們不能設(shè)計(jì)、不能開(kāi)發(fā)、不能做認(rèn)證。在資源鏈中，萬(wàn)向少了這一塊。福特的人覺(jué)得很沮喪：“你們應(yīng)該可以做得好，為什么不能做？”萬(wàn)向中國(guó)工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫(huà)給我們，我們就可以做了?！备Ｌ氐娜苏f(shuō)：“我們不畫(huà)圖紙，這是你們的事情?！甭蹇烁Ｌ卮蠹s在80年代設(shè)計(jì)過(guò)福特的一種車(chē)型，我們就把洛克福特的人叫過(guò)來(lái)：“嘿，你去跟福特談吧。”福特很高興，洛克福特也很高興，因?yàn)樗馁Y源發(fā)揮作用了。否則，它沒(méi)有制造業(yè)務(wù)，技術(shù)資源再好也沒(méi)有用。萬(wàn)向中國(guó)工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。當(dāng)然這種合作只是剛剛開(kāi)始，不能保證一定會(huì)成功，但至少三方目前都很高興，并且已經(jīng)開(kāi)始拼組。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來(lái)會(huì)轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的。轉(zhuǎn)型之后，它沒(méi)有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢(shì)很明顯——有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，有很大的測(cè)試中心，它的測(cè)試能力、設(shè)計(jì)能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流管理等強(qiáng)項(xiàng)都將發(fā)揮出來(lái)。更重要的是我們可以信息共享。本來(lái)我們?cè)诟髯宰鲎约菏虑榈臅r(shí)候，很多東西看起來(lái)一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。我覺(jué)得在國(guó)際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個(gè)障礙永遠(yuǎn)不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。減少了以后，你的資源回報(bào)才會(huì)更大。□ 洛克福特是否有計(jì)劃用萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)品去擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線？有。洛克福特主要生產(chǎn)重型車(chē)輛的傳動(dòng)軸和重型非高速公路車(chē)輛的動(dòng)力轉(zhuǎn)向裝置等，市場(chǎng)總體容量很小，如果還在原來(lái)的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長(zhǎng)，因此必須往外走。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車(chē)輛轉(zhuǎn)向輕型車(chē)輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。洛克福特在美國(guó)只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。萬(wàn)向中國(guó)可以作為它的制造基地，未來(lái)新增的生產(chǎn)能力主要在中國(guó)?！?有沒(méi)有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國(guó)的計(jì)劃？暫時(shí)比較難。不是在中國(guó)不能生產(chǎn)，在這個(gè)行業(yè)里沒(méi)有高技術(shù)的難題，難點(diǎn)在于工藝上，這要靠好多年的積累?，F(xiàn)在中國(guó)制造業(yè)最大的問(wèn)題是什么？不是沒(méi)有設(shè)備，中國(guó)的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因?yàn)橹袊?guó)有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，可以買(mǎi)新設(shè)備。也不是沒(méi)有技術(shù)，因?yàn)橹袊?guó)人聰明，能夠鉆研出來(lái)。最缺的就是工藝，要達(dá)到海外工廠的水平，還需要時(shí)間來(lái)消化吸收?！?在工藝方面洛克福特是不是和中國(guó)工廠有一些交流？那當(dāng)然。洛克福特是翼形萬(wàn)向節(jié)的全球老大，他們到萬(wàn)向中國(guó)工廠去，把萬(wàn)向從維修市場(chǎng)工藝水準(zhǔn)一下子提升到全球整車(chē)一級(jí)供應(yīng)商的工藝水平?！?你們?cè)诿绹?guó)、歐洲收購(gòu)了多家公司，是否就是在復(fù)制萬(wàn)向中國(guó)生產(chǎn)，海外公司銷(xiāo)售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)多樣化了。實(shí)際上，我們現(xiàn)在無(wú)所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個(gè)因素：一是客戶的需求，二是市場(chǎng)的條件，三是成本的控制。成本永遠(yuǎn)不是惟一的因素。比如，我們今天拿中國(guó)的產(chǎn)品到美國(guó)洛克福特來(lái)組裝，打入中東市場(chǎng)，可能賣(mài)200元錢(qián)一個(gè)，而在中國(guó)制造，賣(mài)到中東市場(chǎng)，很可能只賣(mài)100元一個(gè)。因此，并不一定完全要在中國(guó)生產(chǎn)。□ 未來(lái)在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對(duì)，看增值能力，看資源條件。比如，美國(guó)不能把產(chǎn)品賣(mài)到伊朗或者朝鮮，無(wú)論有什么樣的增值能力都沒(méi)用。另一方面，伊朗認(rèn)為中國(guó)的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價(jià)。這個(gè)時(shí)候怎么辦？將來(lái)我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣(mài)到伊朗去。因此，我們的業(yè)務(wù)沒(méi)有固定的模式，完全是根據(jù)市場(chǎng)整體的變化，獲取效益最大化。□ 中國(guó)有些企業(yè)也想采取購(gòu)買(mǎi)國(guó)外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國(guó)轉(zhuǎn)移的策略，對(duì)此你怎么評(píng)價(jià)？關(guān)鍵是看它們有沒(méi)有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動(dòng)力成本的資源，就很難去配置別人的資源。勞動(dòng)力成本的資源最終將被別人配置掉。□ 中國(guó)的低制造成本優(yōu)勢(shì)難道不能大幅提高企業(yè)利潤(rùn)空間嗎？不絕對(duì)是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤(rùn)空間是有限的。中國(guó)的很多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大部分是海外進(jìn)口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。它們從哪里賺錢(qián)呢？首先是勞動(dòng)力成本低，第二是把增值空間壓縮了。雖然我們也能賺錢(qián)，但是增值能力跟美國(guó)企業(yè)不能比。比如說(shuō)，美國(guó)市場(chǎng)對(duì)售后服務(wù)有很大的需求，如退貨、24小時(shí)電話服務(wù)等等。很多中國(guó)企業(yè)不愿意提供這樣的服務(wù)，因?yàn)檫@樣做沒(méi)有利潤(rùn)空間，如果多了這個(gè)服務(wù)，就虧本了。再比如國(guó)內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。如果海外的專(zhuān)家到中國(guó)參與管理，一個(gè)人一年要付500萬(wàn)元，來(lái)三個(gè)海外人員，我們的工廠就沒(méi)有利潤(rùn)了。但美國(guó)的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤(rùn)呢？這說(shuō)明我們的增值能力不夠。不要以為美國(guó)企業(yè)的制造成本真的那么高，很多美國(guó)企業(yè)的制造成本與中國(guó)相比實(shí)際上差不多。為什么我們?cè)诿绹?guó)的工廠能賺錢(qián)？我們把制造成本控制得跟中國(guó)工廠差不多，增值能力這塊的利潤(rùn)一下子就凸現(xiàn)出來(lái)了。因此，我們時(shí)刻要想，我們的