【文章內(nèi)容簡介】 們，因為它們是我們扶植起來的。如果有一家其它的中國公司報價比萬向低，那它是不能買的，也不敢買。為什么？因為它的很多下游客戶是我們提供的，如果它“叛變”的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價格抄給它的下游客戶，它的利潤空間馬上就會下來。我前面提到過，經(jīng)銷商不是求低價，而是求差價。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒有差價的保證，它是絕對不感興趣的。□ 萬向美國公司后來的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬向中國的制造基地。在今天這仍然是一個核心任務(wù)，但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。最初，萬向在美國的業(yè)務(wù)并不是獨立的，而是完全服務(wù)于萬向中國制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國公司就幫助賣什么。后來，除了幫助中國的母公司做好市場拓展以外，萬向美國開始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購和投資項目。我們收購的企業(yè)基本有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業(yè)，有6家。我們還投資了很多其它項目，一共有30多個?！?你們?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購對象？這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。我前面講過，第一階段的工作是解決市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。在市場的層次基本上成熟后，接下來我們就進入第二階段了。打個比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門店，本來各個門店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機會成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場，但是你們必須給我股權(quán)，否則我就要進入你們的市場。我們一旦進入它們的市場，或者我們供給它們的競爭對手，它們就要完蛋了。因此，我們收購了很多銷售型公司，一分錢都沒有花，它們就把51％或者60％的股權(quán)送給我們了。制造型企業(yè)的情況也很類似。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。它們越來越認(rèn)識到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競爭對手，它們的業(yè)務(wù)就會受到很大影響。這個時候，它們往往也愿意跟我們合作。□ 看來，現(xiàn)在的市場格局與你們10年前到美國時有了很大的變化。是的。美國的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。以萬向美國今天的市場地位，收購美國的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國”兩個字就可以了。在過去的一年半到兩年里，我越來越強烈地感覺到“我是中國來的”就是最大的資源?！酢爸袊边@兩個字對它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。首先它們可以進行成本置換，把成本降下來。第二是市場，它們可能在中國找到新的市場。在美國，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場已經(jīng)沒有增長空間了，主要有兩個原因：一是美國三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計中被去掉了?！?你們收購的企業(yè)對萬向的業(yè)務(wù)有什么推動作用？有多種推動作用。比如，2000年我們收購了萬向集團的第一個海外客戶美國舍勒公司。該公司創(chuàng)立于 1923年，是美國汽車維修市場的主要零部件生產(chǎn)供應(yīng)商。他們在1984年向中國萬向集團采購了第一批共3萬套萬向節(jié)，這是萬向集團的第一個海外訂單。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。另一家美國公司 LSB收購了舍勒的工人和廠房，我們則收購了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國去生產(chǎn)，至少在美國市場為萬向集團增加了500萬美元的銷售額?！?你們還收購了美國的—家上市公司UAI？在收購之前，UAI公司并不是我們的客戶。當(dāng)時萬向集團正在進入剎車系統(tǒng)領(lǐng)域，如果一切從頭開始，比如花5年時間發(fā)展到全國第一，時間上等不及。因此，我們想在海外先收購一個平臺，直接把中國的產(chǎn)品帶進來。這是當(dāng)初的一個主要目的。第二個目的是，萬向需要管理上市公司的經(jīng)驗，比如作為一家美國的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。在美國，這方面的規(guī)矩非常細(xì)、非常全。總有一天，萬向在美國會有更多的上市公司，我們事先需要一個練習(xí)場，而UAI就是一家在納斯達克上市的公司。在簽訂股權(quán)投資合同的同時，我們還與UAI簽訂了長期采購合同。合同規(guī)定，對UAI公司在中國的所有采購業(yè)務(wù)，萬向有第一優(yōu)先權(quán)。 □ UAI如何與萬向集團的業(yè)務(wù)對接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國大型汽車零部件連鎖店及采購集團。由于主要面對維修市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向的生產(chǎn)企業(yè)沒有辦法接上去。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個接口，為他們在中國找工廠。在這里，我要澄清一下萬向集團的定位，萬向其實并不是一個純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。這塊業(yè)務(wù)和 UAI接上了?！?你們收購的動作越來越大了。最近收購洛克福特公司的金額高達1000多萬美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。我們?yōu)樗峁┝慵涮?，它再給整車廠提供部件配套。它是翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和整車一級供應(yīng)商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。％的股權(quán)，成為它的第一大股東。這家公司過去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長速度大概可以超過30％。按照這樣的運營狀況，我們的投資回報率可以達到400％?！?洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司?！?能具體解釋一下嗎？美國有一些中小公司不愿意別人認(rèn)為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開很多會，扯一些沒邊沒際的問題。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務(wù)，他們只能在傳達室見我，因為公司里一切都是機密。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大概損失了5年的時間?！?作為第一大股東，萬向美國公司進去以后對他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。壞影響是，他們的工會害怕了，認(rèn)為中國人來搶他們的工作，于是要罷工。我們要去講清楚，為什么我們要進來，我們進來對他們有什么好處。我們永遠相信一點：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國際貿(mào)易上更是如此。好的影響有幾個方面：一是萬向的文化滲透。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導(dǎo)簡單、高效、透明的管理方式，強調(diào)競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。這些東西理念上很簡單，但是很管用。二是萬向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展。比如說，從產(chǎn)品線的角度、從新項目優(yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場的角度。不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們很多傳動系統(tǒng)的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做。倒不是我們不能制造，而是我們不能設(shè)計、不能開發(fā)、不能做認(rèn)證。在資源鏈中，萬向少了這一塊。福特的人覺得很沮喪：“你們應(yīng)該可以做得好，為什么不能做？”萬向中國工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫給我們，我們就可以做了?！备Ｌ氐娜苏f：“我們不畫圖紙，這是你們的事情?！甭蹇烁Ｌ卮蠹s在80年代設(shè)計過福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過來：“嘿，你去跟福特談吧?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因為它的資源發(fā)揮作用了。否則，它沒有制造業(yè)務(wù)，技術(shù)資源再好也沒有用。萬向中國工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。當(dāng)然這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會成功，但至少三方目前都很高興，并且已經(jīng)開始拼組。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來會轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢很明顯——有很強的技術(shù)實力，有很大的測試中心，它的測試能力、設(shè)計能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流管理等強項都將發(fā)揮出來。更重要的是我們可以信息共享。本來我們在各自做自己事情的時候，很多東西看起來一點價值都沒有?，F(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個很大的優(yōu)勢。我覺得在國際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個障礙永遠不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。減少了以后，你的資源回報才會更大?！?洛克福特是否有計劃用萬向集團的產(chǎn)品去擴充自己的產(chǎn)品線？有。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動軸和重型非高速公路車輛的動力轉(zhuǎn)向裝置等，市場總體容量很小，如果還在原來的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長，因此必須往外走。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。萬向中國可以作為它的制造基地，未來新增的生產(chǎn)能力主要在中國?！?有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國的計劃？暫時比較難。不是在中國不能生產(chǎn)，在這個行業(yè)里沒有高技術(shù)的難題，難點在于工藝上，這要靠好多年的積累。現(xiàn)在中國制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設(shè)備，中國的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因為中國有后發(fā)優(yōu)勢，可以買新設(shè)備。也不是沒有技術(shù)，因為中國人聰明，能夠鉆研出來。最缺的就是工藝，要達到海外工廠的水平，還需要時間來消化吸收?！?在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？那當(dāng)然。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從維修市場工藝水準(zhǔn)一下子提升到全球整車一級供應(yīng)商的工藝水平?！?你們在美國、歐洲收購了多家公司，是否就是在復(fù)制萬向中國生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)多樣化了。實際上，我們現(xiàn)在無所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的控制。成本永遠不是惟一的因素。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個，而在中國制造，賣到中東市場，很可能只賣100元一個。因此，并不一定完全要在中國生產(chǎn)?！?未來在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對，看增值能力，看資源條件。比如，美國不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，無論有什么樣的增值能力都沒用。另一方面，伊朗認(rèn)為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價。這個時候怎么辦？將來我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去。因此，我們的業(yè)務(wù)沒有固定的模式，完全是根據(jù)市場整體的變化，獲取效益最大化?！?中國有些企業(yè)也想采取購買國外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國轉(zhuǎn)移的策略，對此你怎么評價？關(guān)鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動力成本的資源，就很難去配置別人的資源。勞動力成本的資源最終將被別人配置掉?！?中國的低制造成本優(yōu)勢難道不能大幅提高企業(yè)利潤空間嗎？不絕對是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤空間是有限的。中國的很多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大部分是海外進口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。雖然我們也能賺錢，但是增值能力跟美國企業(yè)不能比。比如說，美國市場對售后服務(wù)有很大的需求，如退貨、24小時電話服務(wù)等等。很多中國企業(yè)不愿意提供這樣的服務(wù)，因為這樣做沒有利潤空間，如果多了這個服務(wù)，就虧本了。再比如國內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。如果海外的專家到中國參與管理，一個人一年要付500萬元，來三個海外人員，我們的工廠就沒有利潤了。但美國的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤呢？這說明我們的增值能力不夠。不要以為美國企業(yè)的制造成本真的那么高，很多美國企業(yè)的制造成本與中國相比實際上差不多。為什么我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。因此，我們時刻要想，我們的