freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)力卓越領(lǐng)導(dǎo)者必讀(編輯修改稿)

2025-06-24 00:55 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 們,因?yàn)樗鼈兪俏覀兎鲋财饋?lái)的。如果有一家其它的中國(guó)公司報(bào)價(jià)比萬(wàn)向低,那它是不能買(mǎi)的,也不敢買(mǎi)。為什么?因?yàn)樗暮芏嘞掠慰蛻羰俏覀兲峁┑?,如果它“叛變”的話,我只要做一件事情就足夠了:我只要把我給它的價(jià)格抄給它的下游客戶,它的利潤(rùn)空間馬上就會(huì)下來(lái)。我前面提到過(guò),經(jīng)銷(xiāo)商不是求低價(jià),而是求差價(jià)。雖然它可以去買(mǎi)更便宜的產(chǎn)品,但如果沒(méi)有差價(jià)的保證,它是絕對(duì)不感興趣的?!?萬(wàn)向美國(guó)公司后來(lái)的定位又是什么?第一階段我們所做的一切都是圍繞萬(wàn)向中國(guó)的制造基地。在今天這仍然是一個(gè)核心任務(wù),但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。最初,萬(wàn)向在美國(guó)的業(yè)務(wù)并不是獨(dú)立的,而是完全服務(wù)于萬(wàn)向中國(guó)制造體系的要求,母公司生產(chǎn)什么,美國(guó)公司就幫助賣(mài)什么。后來(lái),除了幫助中國(guó)的母公司做好市場(chǎng)拓展以外,萬(wàn)向美國(guó)開(kāi)始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式,陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購(gòu)和投資項(xiàng)目。我們收購(gòu)的企業(yè)基本有兩類(lèi),一類(lèi)是銷(xiāo)售型公司,有5家,另一類(lèi)是制造型企業(yè),有6家。我們還投資了很多其它項(xiàng)目,一共有30多個(gè)?!?你們?nèi)绾卧诤M鈱ふ疫@些收購(gòu)對(duì)象?這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。我前面講過(guò),第一階段的工作是解決市場(chǎng)層次和結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。我們扶持了一些經(jīng)銷(xiāo)商,把它們養(yǎng)大了,形成了品牌。在市場(chǎng)的層次基本上成熟后,接下來(lái)我們就進(jìn)入第二階段了。打個(gè)比方,在杭州有五家麥當(dāng)勞門(mén)店,本來(lái)各個(gè)門(mén)店的所有權(quán)都屬于自己,現(xiàn)在機(jī)會(huì)成熟了,我們就跟這五家麥當(dāng)勞說(shuō),我們來(lái)組合一下,把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起,你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場(chǎng),但是你們必須給我股權(quán),否則我就要進(jìn)入你們的市場(chǎng)。我們一旦進(jìn)入它們的市場(chǎng),或者我們供給它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,它們就要完蛋了。因此,我們收購(gòu)了很多銷(xiāo)售型公司,一分錢(qián)都沒(méi)有花,它們就把51%或者60%的股權(quán)送給我們了。制造型企業(yè)的情況也很類(lèi)似。慢慢地,我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。它們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到,如果沒(méi)有我們的全力支持,或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,它們的業(yè)務(wù)就會(huì)受到很大影響。這個(gè)時(shí)候,它們往往也愿意跟我們合作?!?看來(lái),現(xiàn)在的市場(chǎng)格局與你們10年前到美國(guó)時(shí)有了很大的變化。是的。美國(guó)的制造企業(yè)必須走全球化的道路,全球化的道路有很多種,大規(guī)模的企業(yè)自己去走,小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。以萬(wàn)向美國(guó)今天的市場(chǎng)地位,收購(gòu)美國(guó)的中小規(guī)模汽車(chē)零部件企業(yè)并不需要太多的資源,只要講“中國(guó)”兩個(gè)字就可以了。在過(guò)去的一年半到兩年里,我越來(lái)越強(qiáng)烈地感覺(jué)到“我是中國(guó)來(lái)的”就是最大的資源?!酢爸袊?guó)”這兩個(gè)字對(duì)它們意味著什么?意味著可能活下去的一條生命線。首先它們可以進(jìn)行成本置換,把成本降下來(lái)。第二是市場(chǎng),它們可能在中國(guó)找到新的市場(chǎng)。在美國(guó),除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外,傳統(tǒng)的零部件市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)空間了,主要有兩個(gè)原因:一是美國(guó)三大汽車(chē)公司的產(chǎn)量都在下降;二是由于新技術(shù)的更新,某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計(jì)中被去掉了?!?你們收購(gòu)的企業(yè)對(duì)萬(wàn)向的業(yè)務(wù)有什么推動(dòng)作用?有多種推動(dòng)作用。比如,2000年我們收購(gòu)了萬(wàn)向集團(tuán)的第一個(gè)海外客戶美國(guó)舍勒公司。該公司創(chuàng)立于 1923年,是美國(guó)汽車(chē)維修市場(chǎng)的主要零部件生產(chǎn)供應(yīng)商。他們?cè)?984年向中國(guó)萬(wàn)向集團(tuán)采購(gòu)了第一批共3萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié),這是萬(wàn)向集團(tuán)的第一個(gè)海外訂單。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。另一家美國(guó)公司 LSB收購(gòu)了舍勒的工人和廠房,我們則收購(gòu)了“舍勒”品牌,把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國(guó)去生產(chǎn),至少在美國(guó)市場(chǎng)為萬(wàn)向集團(tuán)增加了500萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額?!?你們還收購(gòu)了美國(guó)的—家上市公司UAI?在收購(gòu)之前,UAI公司并不是我們的客戶。當(dāng)時(shí)萬(wàn)向集團(tuán)正在進(jìn)入剎車(chē)系統(tǒng)領(lǐng)域,如果一切從頭開(kāi)始,比如花5年時(shí)間發(fā)展到全國(guó)第一,時(shí)間上等不及。因此,我們想在海外先收購(gòu)一個(gè)平臺(tái),直接把中國(guó)的產(chǎn)品帶進(jìn)來(lái)。這是當(dāng)初的一個(gè)主要目的。第二個(gè)目的是,萬(wàn)向需要管理上市公司的經(jīng)驗(yàn),比如作為一家美國(guó)的上市公司,它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。在美國(guó),這方面的規(guī)矩非常細(xì)、非常全??傆幸惶欤f(wàn)向在美國(guó)會(huì)有更多的上市公司,我們事先需要一個(gè)練習(xí)場(chǎng),而UAI就是一家在納斯達(dá)克上市的公司。在簽訂股權(quán)投資合同的同時(shí),我們還與UAI簽訂了長(zhǎng)期采購(gòu)合同。合同規(guī)定,對(duì)UAI公司在中國(guó)的所有采購(gòu)業(yè)務(wù),萬(wàn)向有第一優(yōu)先權(quán)。 □ UAI如何與萬(wàn)向集團(tuán)的業(yè)務(wù)對(duì)接?UAI是一家分銷(xiāo)性公司,自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國(guó)大型汽車(chē)零部件連鎖店及采購(gòu)集團(tuán)。由于主要面對(duì)維修市場(chǎng),UAI在中國(guó)的采購(gòu)成本要低于萬(wàn)向中國(guó)公司的制造成本,因此萬(wàn)向的生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有辦法接上去。于是,我們就變成UAI全球物流體系的一個(gè)接口,為他們?cè)谥袊?guó)找工廠。在這里,我要澄清一下萬(wàn)向集團(tuán)的定位,萬(wàn)向其實(shí)并不是一個(gè)純粹的制造企業(yè),我們有很多物流管理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。這塊業(yè)務(wù)和 UAI接上了。□ 你們收購(gòu)的動(dòng)作越來(lái)越大了。最近收購(gòu)洛克福特公司的金額高達(dá)1000多萬(wàn)美元,這家公司現(xiàn)在情況如何?洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。我們?yōu)樗峁┝慵涮?,它再給整車(chē)廠提供部件配套。它是翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和整車(chē)一級(jí)供應(yīng)商,創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。%的股權(quán),成為它的第一大股東。這家公司過(guò)去幾年一直虧損,2003年開(kāi)始贏利,今年增長(zhǎng)速度大概可以超過(guò)30%。按照這樣的運(yùn)營(yíng)狀況,我們的投資回報(bào)率可以達(dá)到400%?!?洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么?用大公司的方式管理小公司?!?能具體解釋一下嗎?美國(guó)有一些中小公司不愿意別人認(rèn)為它小,于是設(shè)了很多層次和職位,每天要開(kāi)很多會(huì),扯一些沒(méi)邊沒(méi)際的問(wèn)題。這就是用大公司的方式去管理小公司,大公司經(jīng)得起折騰,而小公司經(jīng)不起折騰,折騰兩下就完了,這是內(nèi)部的原因。外部的原因是他們太保守,全球化的步子邁得太慢。1995年,我去洛克福特洽談業(yè)務(wù),他們只能在傳達(dá)室見(jiàn)我,因?yàn)楣纠镆磺卸际菣C(jī)密。在這樣一種封閉的思維方式下,怎么能跟得上全球化的趨勢(shì)呢?在這方面,他們大概損失了5年的時(shí)間?!?作為第一大股東,萬(wàn)向美國(guó)公司進(jìn)去以后對(duì)他們施加了哪些影響?既有好的影響,也有壞的影響。壞影響是,他們的工會(huì)害怕了,認(rèn)為中國(guó)人來(lái)?yè)屗麄兊墓ぷ?,于是要罷工。我們要去講清楚,為什么我們要進(jìn)來(lái),我們進(jìn)來(lái)對(duì)他們有什么好處。我們永遠(yuǎn)相信一點(diǎn):在世界上,交流和溝通是最重要的,尤其在國(guó)際貿(mào)易上更是如此。好的影響有幾個(gè)方面:一是萬(wàn)向的文化滲透。我們把萬(wàn)向在中國(guó)行之有效的東西搬到美國(guó),倡導(dǎo)簡(jiǎn)單、高效、透明的管理方式,強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng),實(shí)行按勞取酬,比如把計(jì)酬方式從“大鍋飯”式的計(jì)時(shí)制改為計(jì)件制。這些東西理念上很簡(jiǎn)單,但是很管用。二是萬(wàn)向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展。比如說(shuō),從產(chǎn)品線的角度、從新項(xiàng)目?jī)?yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場(chǎng)的角度。不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù),福特給我們很多傳動(dòng)系統(tǒng)的項(xiàng)目,但萬(wàn)向在自己的中國(guó)工廠不能做。倒不是我們不能制造,而是我們不能設(shè)計(jì)、不能開(kāi)發(fā)、不能做認(rèn)證。在資源鏈中,萬(wàn)向少了這一塊。福特的人覺(jué)得很沮喪:“你們應(yīng)該可以做得好,為什么不能做?”萬(wàn)向中國(guó)工廠也很急:“我是想做,但是我不知道怎么做,如果你把圖紙畫(huà)給我們,我們就可以做了?!备L氐娜苏f(shuō):“我們不畫(huà)圖紙,這是你們的事情?!甭蹇烁L卮蠹s在80年代設(shè)計(jì)過(guò)福特的一種車(chē)型,我們就把洛克福特的人叫過(guò)來(lái):“嘿,你去跟福特談吧。”福特很高興,洛克福特也很高興,因?yàn)樗馁Y源發(fā)揮作用了。否則,它沒(méi)有制造業(yè)務(wù),技術(shù)資源再好也沒(méi)有用。萬(wàn)向中國(guó)工廠也很高興,就像拼圖一樣,我們把缺了的一塊給拼上了。當(dāng)然這種合作只是剛剛開(kāi)始,不能保證一定會(huì)成功,但至少三方目前都很高興,并且已經(jīng)開(kāi)始拼組。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型,它將來(lái)會(huì)轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的。轉(zhuǎn)型之后,它沒(méi)有重資產(chǎn),但是優(yōu)勢(shì)很明顯——有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力,有很大的測(cè)試中心,它的測(cè)試能力、設(shè)計(jì)能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流管理等強(qiáng)項(xiàng)都將發(fā)揮出來(lái)。更重要的是我們可以信息共享。本來(lái)我們?cè)诟髯宰鲎约菏虑榈臅r(shí)候,很多東西看起來(lái)一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。現(xiàn)在,我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的,這是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。我覺(jué)得在國(guó)際貿(mào)易中,信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙,這個(gè)障礙永遠(yuǎn)不可能完全克服,但是我們一定要盡量減少。減少了以后,你的資源回報(bào)才會(huì)更大。□ 洛克福特是否有計(jì)劃用萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)品去擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線?有。洛克福特主要生產(chǎn)重型車(chē)輛的傳動(dòng)軸和重型非高速公路車(chē)輛的動(dòng)力轉(zhuǎn)向裝置等,市場(chǎng)總體容量很小,如果還在原來(lái)的圈子里打轉(zhuǎn),不可能有很大的增長(zhǎng),因此必須往外走。我們?yōu)槁蹇烁L刂贫巳齻€(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向:第一,從重型車(chē)輛轉(zhuǎn)向輕型車(chē)輛;第二,從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路;第三,從小批量轉(zhuǎn)向大批量。洛克福特在美國(guó)只有一家工廠,在歐洲有一家小型裝配廠。萬(wàn)向中國(guó)可以作為它的制造基地,未來(lái)新增的生產(chǎn)能力主要在中國(guó)?!?有沒(méi)有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國(guó)的計(jì)劃?暫時(shí)比較難。不是在中國(guó)不能生產(chǎn),在這個(gè)行業(yè)里沒(méi)有高技術(shù)的難題,難點(diǎn)在于工藝上,這要靠好多年的積累?,F(xiàn)在中國(guó)制造業(yè)最大的問(wèn)題是什么?不是沒(méi)有設(shè)備,中國(guó)的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好,因?yàn)橹袊?guó)有后發(fā)優(yōu)勢(shì),可以買(mǎi)新設(shè)備。也不是沒(méi)有技術(shù),因?yàn)橹袊?guó)人聰明,能夠鉆研出來(lái)。最缺的就是工藝,要達(dá)到海外工廠的水平,還需要時(shí)間來(lái)消化吸收?!?在工藝方面洛克福特是不是和中國(guó)工廠有一些交流?那當(dāng)然。洛克福特是翼形萬(wàn)向節(jié)的全球老大,他們到萬(wàn)向中國(guó)工廠去,把萬(wàn)向從維修市場(chǎng)工藝水準(zhǔn)一下子提升到全球整車(chē)一級(jí)供應(yīng)商的工藝水平?!?你們?cè)诿绹?guó)、歐洲收購(gòu)了多家公司,是否就是在復(fù)制萬(wàn)向中國(guó)生產(chǎn),海外公司銷(xiāo)售的模式呢?不完全是,我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)多樣化了。實(shí)際上,我們現(xiàn)在無(wú)所謂在哪里生產(chǎn),主要考慮三個(gè)因素:一是客戶的需求,二是市場(chǎng)的條件,三是成本的控制。成本永遠(yuǎn)不是惟一的因素。比如,我們今天拿中國(guó)的產(chǎn)品到美國(guó)洛克福特來(lái)組裝,打入中東市場(chǎng),可能賣(mài)200元錢(qián)一個(gè),而在中國(guó)制造,賣(mài)到中東市場(chǎng),很可能只賣(mài)100元一個(gè)。因此,并不一定完全要在中國(guó)生產(chǎn)。□ 未來(lái)在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力?對(duì),看增值能力,看資源條件。比如,美國(guó)不能把產(chǎn)品賣(mài)到伊朗或者朝鮮,無(wú)論有什么樣的增值能力都沒(méi)用。另一方面,伊朗認(rèn)為中國(guó)的產(chǎn)品跟他們的水平差不多,不愿意出高價(jià)。這個(gè)時(shí)候怎么辦?將來(lái)我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品,然后再賣(mài)到伊朗去。因此,我們的業(yè)務(wù)沒(méi)有固定的模式,完全是根據(jù)市場(chǎng)整體的變化,獲取效益最大化。□ 中國(guó)有些企業(yè)也想采取購(gòu)買(mǎi)國(guó)外中小型品牌企業(yè),把生產(chǎn)能力往中國(guó)轉(zhuǎn)移的策略,對(duì)此你怎么評(píng)價(jià)?關(guān)鍵是看它們有沒(méi)有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置,如果你手上只有勞動(dòng)力成本的資源,就很難去配置別人的資源。勞動(dòng)力成本的資源最終將被別人配置掉。□ 中國(guó)的低制造成本優(yōu)勢(shì)難道不能大幅提高企業(yè)利潤(rùn)空間嗎?不絕對(duì)是這樣,凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤(rùn)空間是有限的。中國(guó)的很多汽配企業(yè),用的設(shè)備大部分是海外進(jìn)口的,用海外的技術(shù),用海外的鋼材。它們從哪里賺錢(qián)呢?首先是勞動(dòng)力成本低,第二是把增值空間壓縮了。雖然我們也能賺錢(qián),但是增值能力跟美國(guó)企業(yè)不能比。比如說(shuō),美國(guó)市場(chǎng)對(duì)售后服務(wù)有很大的需求,如退貨、24小時(shí)電話服務(wù)等等。很多中國(guó)企業(yè)不愿意提供這樣的服務(wù),因?yàn)檫@樣做沒(méi)有利潤(rùn)空間,如果多了這個(gè)服務(wù),就虧本了。再比如國(guó)內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。如果海外的專(zhuān)家到中國(guó)參與管理,一個(gè)人一年要付500萬(wàn)元,來(lái)三個(gè)海外人員,我們的工廠就沒(méi)有利潤(rùn)了。但美國(guó)的企業(yè)也是這些人力成本,為什么有的同行還有很高的利潤(rùn)呢?這說(shuō)明我們的增值能力不夠。不要以為美國(guó)企業(yè)的制造成本真的那么高,很多美國(guó)企業(yè)的制造成本與中國(guó)相比實(shí)際上差不多。為什么我們?cè)诿绹?guó)的工廠能賺錢(qián)?我們把制造成本控制得跟中國(guó)工廠差不多,增值能力這塊的利潤(rùn)一下子就凸現(xiàn)出來(lái)了。因此,我們時(shí)刻要想,我們的
點(diǎn)擊復(fù)制文檔內(nèi)容
公司管理相關(guān)推薦
文庫(kù)吧 www.dybbs8.com
備案圖片鄂ICP備17016276號(hào)-1