【正文】 當你真正做到簡潔扼要，你的訊息就會顯得意味深長。少即是多，短即是美。分析：A盡管大部分時間無事可干，但領導要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動E會出亂子，也少他不得；只有D處處與領導唱反調，動他又不會有麻煩，不動他動誰？■簡潔說話才有力仔細想想，圣經的主禱文一共才56個字。C和D或勤奮工作，或堅持正義，盡管自身有小問題，但瑕不掩瑜口香港公司淘汰對象是A、B、D香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實用為原則。歐美公司的淘汰對象是C歐美公司講究個人至上職責明確，強調高效，同時又要求具有團隊意識。用美國人的錢來賺美國人的錢，或者說賺全球人的錢?！?你們公司最近還有什么計劃？我們最近剛完成的一個事情是，在美國創(chuàng)建了一個“萬向制造基金”。可以預見，你被人家資源配置，也只能被配置一段時間。在資源配置完了以后，你就能夠見到真正的利益最大化，這就變得很有意義?！?這個配置是否就如你前面所說的三方合作承接福特業(yè)務的那個案例?？鐕镜街袊鴣?，就是在全球范圍內配置它的資源。人家給你定好了利潤空間，你不能超過，如果超過了人家就不要你了，反正愿意做的企業(yè)有的是。你的資源被人家配置了，而你沒有配置人家的資源，你就沒有增值。不能說只靠勞動力便宜參與國際分工，我就實現了走出去的目標，就全球化了。中國制造業(yè)表面看很熱鬧，但是賺錢的能力還不夠，因為大多數中國企業(yè)增值的能力較差。在我看來，在全球化的過程中，中國的企業(yè)是“被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進入國際產業(yè)鏈。但美國的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤呢？這說明我們的增值能力不夠。比如說，美國市場對售后服務有很大的需求，如退貨、24小時電話服務等等?！?中國的低制造成本優(yōu)勢難道不能大幅提高企業(yè)利潤空間嗎？不絕對是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤空間是有限的。因此，我們的業(yè)務沒有固定的模式，完全是根據市場整體的變化，獲取效益最大化?！?未來在哪兒生產取決于增值能力？對，看增值能力，看資源條件。實際上，我們現在無所謂在哪里生產，主要考慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的控制。最缺的就是工藝，要達到海外工廠的水平，還需要時間來消化吸收?！?有沒有將現有的生產能力轉移到中國的計劃？暫時比較難。洛克福特主要生產重型車輛的傳動軸和重型非高速公路車輛的動力轉向裝置等，市場總體容量很小，如果還在原來的圈子里打轉，不可能有很大的增長，因此必須往外走?，F在，我們發(fā)現有很多事情是可以一起做的，這是一個很大的優(yōu)勢。我們現在正幫助洛克福特慢慢轉型，它將來會轉向以技術增值為核心、以后道加工與裝配為基礎、以客戶服務為根本目的?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因為它的資源發(fā)揮作用了。在資源鏈中，萬向少了這一塊。二是萬向將更容易支持他們的發(fā)展。我們永遠相信一點：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國際貿易上更是如此。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大概損失了5年的時間?！?能具體解釋一下嗎？美國有一些中小公司不愿意別人認為它小，于是設了很多層次和職位，每天要開很多會，扯一些沒邊沒際的問題。％的股權，成為它的第一大股東?！?你們收購的動作越來越大了。由于主要面對維修市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向的生產企業(yè)沒有辦法接上去。總有一天，萬向在美國會有更多的上市公司，我們事先需要一個練習場，而UAI就是一家在納斯達克上市的公司。因此，我們想在海外先收購一個平臺，直接把中國的產品帶進來。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。□ 你們收購的企業(yè)對萬向的業(yè)務有什么推動作用？有多種推動作用?！酢爸袊边@兩個字對它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。是的。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關系。打個比方，在杭州有五家麥當勞門店，本來各個門店的所有權都屬于自己，現在機會成熟了，我們就跟這五家麥當勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當勞組合在一起，你們仍然分管自己的區(qū)域和市場，但是你們必須給我股權，否則我就要進入你們的市場?！?你們如何在海外尋找這些收購對象？這就與我們第一階段的工作有關了。最初，萬向在美國的業(yè)務并不是獨立的，而是完全服務于萬向中國制造體系的要求，母公司生產什么，美國公司就幫助賣什么。我前面提到過，經銷商不是求低價，而是求差價。這就是市場層次和結構的問題。另外，我們圈定的客戶是有限的。那時我們需要銷量，所以選擇了千家賣。我們認為，價格只是市場所有因素中一個很小的組成部分，市場的結構實際上比價格更重要?！?那你們如何擴大銷售？我們并沒有直接去賣產品，而是去開發(fā)市場。如果買進來一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進來一塊錢，賣出去兩塊錢。當時，萬向沒有自主進出口權，通過外貿公司出口。所以，在萬向集團，海外市場一直非常重要?！?萬向集團為什么如此積極地向海外發(fā)展？萬向集團1979年開始生產汽車萬向節(jié)?！鋈f向集團的OEM萬向集團在20世紀80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始陸續(xù)收購美國和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競爭的主導地位。如伍索公司所希望的那樣，競爭對手基本上都沒有在意他們的動作。其對手已經習慣于使用高速的機器生產大批量的標準產品以降低價格，因此他們不大相信客戶會愿意支付溢價，來購買更好的服務和獲得更多的選擇。由于服務迅速，有些分銷商在訂購伍索公司新的定制產品的同時，也訂購其傳統的普通產品。結果發(fā)現，伍索公司之所以在那里份額高，是因為它在那里有一家工廠可以天天為分銷商提供服務。如果你有了一個絕妙的戰(zhàn)略，為了避免在新戰(zhàn)略還沒有實施到位前，就遭到競爭對手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動作，誤導對手以贏得時間?！錾虉鋈鐟?zhàn)場，假動作不可少就象體育運動中少不了一些戰(zhàn)術性的假動作一樣，商界也有類似的假動作，只是人們談得不多?！鼻皟烧邲]什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。另一句是：不可能！他也碰到過失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。哪二意呢？誠意和謝意。十年來，晚上睡覺都開著門？他為什么不關門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現在的治安狀況？那么富的一個人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說，“沒什么可擔心的，我現在對待員工，其實就像是在超度他們?！鏊_著門，睡十年覺 最近在網絡上看到一個故事。一旁業(yè)務、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下問題或及時討論?！崩钌螽攬鼍妥テ鹨粡埿〖埰浵逻@位顧客的提醒，“原來有時候企業(yè)都太過主觀，忘記這根本不是顧客想要的。臺灣最長壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺戰(zhàn)勝科學”。只要被推車撞倒的產品，就要移到別處，讓顧客在逛過時沒有任何阻礙。理查德德德德。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現真正的自己，才能達到出色的效果。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當地的名流政要、校長、州長……通通都來了，正當他致詞演說到一半，坐在臺下的總統夫人南希，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。 剛辭世的羅納德不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入后，會不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復，創(chuàng)造出符合你的目標的結果。沒想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當成退休禮物吧！故事一說完，所有的主管啞口無言。簡森說：“在二十一世紀，企業(yè)或個人所能擁有的最重要技能將會是──創(chuàng)造以及訴說故事的能力。但這是個表演的時代，每個人，尤其是領導人，都必須透過人們來完成你的工作。奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：“情感將引導人們的思緒，并左右人們對理性事實的詮釋。 有“百變女王”之稱的臺灣惠普科技董事長何薇玲，歷經六次組織合并過程，仍然穩(wěn)居領導地位，她就是一個高明的表演者。美國惠悅企管顧問公司副總經理魏美蓉說，現在行銷學已經從傳統的4Ｐ，增加了一個Ｐ，就是people。對一個領導者而言，表演的重要性尤其高于一般人。雅芳董事長兼執(zhí)行長鐘彬嫻去年搭專機從美國飛到中國進行拜會時，就特地從臺灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個場合都展現出專業(yè)與自信。”什么是這位董事長所謂的“樣子”呢？在職場上，我們要如何呈現自己，才能有該有的“樣子”呢？或許，你會說：“嘿，我們應該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會有該有的“樣子”。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。為什么會這樣？這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數極少的原因在于，亞太裔“不顯眼”。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統的價值觀?！鲎餍闶莻€好習慣不管你意識到沒有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺上表演著。一些組織對某些人(尤其是所謂的“明星”)一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還進行褒獎；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無論這個渾蛋在組織中的職位有多高，對組織的利潤貢獻有多大。在實行“不要渾蛋”原則的一些企業(yè)，他們對“渾蛋”的定義更嚴格，甚至還有些苛刻。薩頓最近在《哈佛商業(yè)評論》上說，有一個簡單的做法可以使企業(yè)更加優(yōu)秀，這一做法就是遵循“不要渾蛋”原則。葛羅斯博指出，一家公司不可能通過挖人而獲得競爭優(yōu)勢。一位美林證券的明星分析師，轉到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)現，他必須花三天的時間才能拿到一家公司的財務資料。哈佛商學院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時六年的一項研究成果，指出一個令人吃驚的發(fā)現：當一家公司從外面挖來一位明星人才之后，不但明星本身的表現下跌，連雇用他們的部門的績效都會衰退。他們雖然很注意調查這30%顧客，卻對市場上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場趨勢的變化——二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人購物更注重時間快捷而非價格高低——而最終導致了百貨商場的蕭條。管理大師德魯克說：“重大變化的最初征兆極少表現在組織內部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現在非顧客群體上。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。很快，能夠滿足個人計算機主流市場的要求。反過來，顧客現在說不想要，不表示過一段時間真的不要——硬盤驅動器制造商希捷科技就這樣上過顧客的當。《世界經理人》雜志總編輯Lan Liu認為，至少有三點理由，說明企業(yè)不能把顧客當作上帝。但從戰(zhàn)略的高度看，顧客導向是不夠的，很多時候是危險的，有時甚至是致命的。顧客現在說想要，不表示將來真的要。于是希捷公司放棄，在便攜式計算機和小型臺式機中打開了市場。理由之二：不是所有的顧客需求都應該滿足。理由之三：市場變化往往先表現在非顧客群體中。在巔峰時期，百貨商場在非食品零售市場中擁有的顧客比例是30%。如果你有這種想法的話，要小心了。換了一個環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現自然會受到很大的影響。但如果挖來的人才是用來取代剛剛離職的明星，則可以有較好的績效?！霾灰獪喌霸瓌t斯坦福大學教授羅伯特第一個方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和蔑視的感覺？第二個方法是：此人是否不斷對那些無權無勢的人惡言相加，而很少對那些有權勢的人使用侮辱性語言？薩頓認為，一個人對待無權之人和有權之人的不同態(tài)度，是衡量一個人人性的最好尺度?！?薩頓認為，“不要渾蛋”原則不僅僅與選擇員工有關，它更深刻