【正文】 當(dāng)你真正做到簡(jiǎn)潔扼要，你的訊息就會(huì)顯得意味深長(zhǎng)。少即是多，短即是美。分析：A盡管大部分時(shí)間無(wú)事可干，但領(lǐng)導(dǎo)要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動(dòng)E會(huì)出亂子，也少他不得；只有D處處與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，動(dòng)他又不會(huì)有麻煩，不動(dòng)他動(dòng)誰(shuí)？■簡(jiǎn)潔說(shuō)話才有力仔細(xì)想想，圣經(jīng)的主禱文一共才56個(gè)字。C和D或勤奮工作，或堅(jiān)持正義，盡管自身有小問(wèn)題，但瑕不掩瑜口香港公司淘汰對(duì)象是A、B、D香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實(shí)用為原則。歐美公司的淘汰對(duì)象是C歐美公司講究個(gè)人至上職責(zé)明確，強(qiáng)調(diào)高效，同時(shí)又要求具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)。用美國(guó)人的錢來(lái)賺美國(guó)人的錢，或者說(shuō)賺全球人的錢。□ 你們公司最近還有什么計(jì)劃？我們最近剛完成的一個(gè)事情是，在美國(guó)創(chuàng)建了一個(gè)“萬(wàn)向制造基金”。可以預(yù)見(jiàn)，你被人家資源配置，也只能被配置一段時(shí)間。在資源配置完了以后，你就能夠見(jiàn)到真正的利益最大化，這就變得很有意義。□ 這個(gè)配置是否就如你前面所說(shuō)的三方合作承接福特業(yè)務(wù)的那個(gè)案例?？鐕?guó)公司到中國(guó)來(lái)，就是在全球范圍內(nèi)配置它的資源。人家給你定好了利潤(rùn)空間，你不能超過(guò)，如果超過(guò)了人家就不要你了，反正愿意做的企業(yè)有的是。你的資源被人家配置了，而你沒(méi)有配置人家的資源，你就沒(méi)有增值。不能說(shuō)只靠勞動(dòng)力便宜參與國(guó)際分工，我就實(shí)現(xiàn)了走出去的目標(biāo)，就全球化了。中國(guó)制造業(yè)表面看很熱鬧，但是賺錢的能力還不夠，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)增值的能力較差。在我看來(lái)，在全球化的過(guò)程中，中國(guó)的企業(yè)是“被”全球化，而不是全球化，并沒(méi)有真正進(jìn)入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈。但美國(guó)的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤(rùn)呢？這說(shuō)明我們的增值能力不夠。比如說(shuō)，美國(guó)市場(chǎng)對(duì)售后服務(wù)有很大的需求，如退貨、24小時(shí)電話服務(wù)等等?！?中國(guó)的低制造成本優(yōu)勢(shì)難道不能大幅提高企業(yè)利潤(rùn)空間嗎？不絕對(duì)是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤(rùn)空間是有限的。因此，我們的業(yè)務(wù)沒(méi)有固定的模式，完全是根據(jù)市場(chǎng)整體的變化，獲取效益最大化?！?未來(lái)在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對(duì)，看增值能力，看資源條件。實(shí)際上，我們現(xiàn)在無(wú)所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個(gè)因素：一是客戶的需求，二是市場(chǎng)的條件，三是成本的控制。最缺的就是工藝，要達(dá)到海外工廠的水平，還需要時(shí)間來(lái)消化吸收?！?有沒(méi)有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國(guó)的計(jì)劃？暫時(shí)比較難。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動(dòng)軸和重型非高速公路車輛的動(dòng)力轉(zhuǎn)向裝置等，市場(chǎng)總體容量很小，如果還在原來(lái)的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長(zhǎng)，因此必須往外走。現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來(lái)會(huì)轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因?yàn)樗馁Y源發(fā)揮作用了。在資源鏈中，萬(wàn)向少了這一塊。二是萬(wàn)向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展。我們永遠(yuǎn)相信一點(diǎn)：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國(guó)際貿(mào)易上更是如此。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢(shì)呢？在這方面，他們大概損失了5年的時(shí)間?！?能具體解釋一下嗎？美國(guó)有一些中小公司不愿意別人認(rèn)為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開很多會(huì)，扯一些沒(méi)邊沒(méi)際的問(wèn)題。％的股權(quán)，成為它的第一大股東?！?你們收購(gòu)的動(dòng)作越來(lái)越大了。由于主要面對(duì)維修市場(chǎng)，UAI在中國(guó)的采購(gòu)成本要低于萬(wàn)向中國(guó)公司的制造成本，因此萬(wàn)向的生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有辦法接上去?？傆幸惶?，萬(wàn)向在美國(guó)會(huì)有更多的上市公司，我們事先需要一個(gè)練習(xí)場(chǎng)，而UAI就是一家在納斯達(dá)克上市的公司。因此，我們想在海外先收購(gòu)一個(gè)平臺(tái)，直接把中國(guó)的產(chǎn)品帶進(jìn)來(lái)。這家公司在2000年前后陷入困境要出售?！?你們收購(gòu)的企業(yè)對(duì)萬(wàn)向的業(yè)務(wù)有什么推動(dòng)作用？有多種推動(dòng)作用。□“中國(guó)”這兩個(gè)字對(duì)它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。是的。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。打個(gè)比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門店，本來(lái)各個(gè)門店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機(jī)會(huì)成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說(shuō)，我們來(lái)組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場(chǎng)，但是你們必須給我股權(quán)，否則我就要進(jìn)入你們的市場(chǎng)?！?你們?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購(gòu)對(duì)象？這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。最初，萬(wàn)向在美國(guó)的業(yè)務(wù)并不是獨(dú)立的，而是完全服務(wù)于萬(wàn)向中國(guó)制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國(guó)公司就幫助賣什么。我前面提到過(guò)，經(jīng)銷商不是求低價(jià)，而是求差價(jià)。這就是市場(chǎng)層次和結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。那時(shí)我們需要銷量，所以選擇了千家賣。我們認(rèn)為，價(jià)格只是市場(chǎng)所有因素中一個(gè)很小的組成部分，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)實(shí)際上比價(jià)格更重要。□ 那你們?nèi)绾螖U(kuò)大銷售？我們并沒(méi)有直接去賣產(chǎn)品，而是去開發(fā)市場(chǎng)。如果買進(jìn)來(lái)一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進(jìn)來(lái)一塊錢，賣出去兩塊錢。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)向沒(méi)有自主進(jìn)出口權(quán)，通過(guò)外貿(mào)公司出口。所以，在萬(wàn)向集團(tuán)，海外市場(chǎng)一直非常重要?！?萬(wàn)向集團(tuán)為什么如此積極地向海外發(fā)展？萬(wàn)向集團(tuán)1979年開始生產(chǎn)汽車萬(wàn)向節(jié)。■萬(wàn)向集團(tuán)的OEM萬(wàn)向集團(tuán)在20世紀(jì)80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始陸續(xù)收購(gòu)美國(guó)和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國(guó)本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)地位。如伍索公司所希望的那樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本上都沒(méi)有在意他們的動(dòng)作。其對(duì)手已經(jīng)習(xí)慣于使用高速的機(jī)器生產(chǎn)大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以降低價(jià)格，因此他們不大相信客戶會(huì)愿意支付溢價(jià)，來(lái)購(gòu)買更好的服務(wù)和獲得更多的選擇。由于服務(wù)迅速，有些分銷商在訂購(gòu)伍索公司新的定制產(chǎn)品的同時(shí)，也訂購(gòu)其傳統(tǒng)的普通產(chǎn)品。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，伍索公司之所以在那里份額高，是因?yàn)樗谀抢镉幸患夜S可以天天為分銷商提供服務(wù)。如果你有了一個(gè)絕妙的戰(zhàn)略，為了避免在新戰(zhàn)略還沒(méi)有實(shí)施到位前，就遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動(dòng)作，誤導(dǎo)對(duì)手以贏得時(shí)間?！錾虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，假動(dòng)作不可少就象體育運(yùn)動(dòng)中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動(dòng)作一樣，商界也有類似的假動(dòng)作，只是人們談得不多。”前兩者沒(méi)什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。另一句是：不可能！他也碰到過(guò)失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。哪二意呢？誠(chéng)意和謝意。十年來(lái)，晚上睡覺(jué)都開著門？他為什么不關(guān)門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個(gè)人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說(shuō)，“沒(méi)什么可擔(dān)心的，我現(xiàn)在對(duì)待員工，其實(shí)就像是在超度他們。■他開著門，睡十年覺(jué) 最近在網(wǎng)絡(luò)上看到一個(gè)故事。一旁業(yè)務(wù)、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下問(wèn)題或及時(shí)討論?！崩钌螽?dāng)場(chǎng)就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，“原來(lái)有時(shí)候企業(yè)都太過(guò)主觀，忘記這根本不是顧客想要的。臺(tái)灣最長(zhǎng)壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺(jué)戰(zhàn)勝科學(xué)”。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到別處，讓顧客在逛過(guò)時(shí)沒(méi)有任何阻礙。理查德德德德。唯有自己深信不疑的價(jià)值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能達(dá)到出色的效果。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當(dāng)?shù)氐拿髡⑿ｉL(zhǎng)、州長(zhǎng)……通通都來(lái)了，正當(dāng)他致詞演說(shuō)到一半，坐在臺(tái)下的總統(tǒng)夫人南希，突然從座椅上跌落在地上，場(chǎng)面頓時(shí)很是尷尬，大家想笑又不敢笑。 剛辭世的羅納德不需要長(zhǎng)篇大論、不需要苦口婆心，一個(gè)好故事一旦被植入后，會(huì)不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復(fù)，創(chuàng)造出符合你的目標(biāo)的結(jié)果。沒(méi)想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當(dāng)成退休禮物吧！故事一說(shuō)完，所有的主管啞口無(wú)言。簡(jiǎn)森說(shuō)：“在二十一世紀(jì)，企業(yè)或個(gè)人所能擁有的最重要技能將會(huì)是──創(chuàng)造以及訴說(shuō)故事的能力。但這是個(gè)表演的時(shí)代，每個(gè)人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人，都必須透過(guò)人們來(lái)完成你的工作。奧美整合行銷傳播集團(tuán)董事長(zhǎng)白崇亮引述一份近期對(duì)腦部功能的研究指出：“情感將引導(dǎo)人們的思緒，并左右人們對(duì)理性事實(shí)的詮釋。 有“百變女王”之稱的臺(tái)灣惠普科技董事長(zhǎng)何薇玲，歷經(jīng)六次組織合并過(guò)程，仍然穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位，她就是一個(gè)高明的表演者。美國(guó)惠悅企管顧問(wèn)公司副總經(jīng)理魏美蓉說(shuō)，現(xiàn)在行銷學(xué)已經(jīng)從傳統(tǒng)的4Ｐ，增加了一個(gè)Ｐ，就是people。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，表演的重要性尤其高于一般人。雅芳董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)鐘彬嫻去年搭專機(jī)從美國(guó)飛到中國(guó)進(jìn)行拜會(huì)時(shí)，就特地從臺(tái)灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個(gè)場(chǎng)合都展現(xiàn)出專業(yè)與自信?！笔裁词沁@位董事長(zhǎng)所謂的“樣子”呢？在職場(chǎng)上，我們要如何呈現(xiàn)自己，才能有該有的“樣子”呢？或許，你會(huì)說(shuō)：“嘿，我們應(yīng)該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會(huì)有該有的“樣子”。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間，等你年紀(jì)大了，公司可能又覺(jué)得你太老，不想給你機(jī)會(huì)了。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個(gè)人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國(guó)溝通的時(shí)代尤其如此。為什么會(huì)這樣？這份報(bào)告指出，亞太裔在大公司董事會(huì)中人數(shù)極少的原因在于，亞太裔“不顯眼”。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價(jià)值觀。■作秀是個(gè)好習(xí)慣不管你意識(shí)到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺(tái)上表演著。一些組織對(duì)某些人(尤其是所謂的“明星”)一再恣意辱罵他人的行為聽(tīng)之任之，甚至還進(jìn)行褒獎(jiǎng)；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無(wú)論這個(gè)渾蛋在組織中的職位有多高，對(duì)組織的利潤(rùn)貢獻(xiàn)有多大。在實(shí)行“不要渾蛋”原則的一些企業(yè)，他們對(duì)“渾蛋”的定義更嚴(yán)格，甚至還有些苛刻。薩頓最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上說(shuō)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的做法可以使企業(yè)更加優(yōu)秀，這一做法就是遵循“不要渾蛋”原則。葛羅斯博指出，一家公司不可能通過(guò)挖人而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一位美林證券的明星分析師，轉(zhuǎn)到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)現(xiàn)，他必須花三天的時(shí)間才能拿到一家公司的財(cái)務(wù)資料。哈佛商學(xué)院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時(shí)六年的一項(xiàng)研究成果，指出一個(gè)令人吃驚的發(fā)現(xiàn)：當(dāng)一家公司從外面挖來(lái)一位明星人才之后，不但明星本身的表現(xiàn)下跌，連雇用他們的部門的績(jī)效都會(huì)衰退。他們雖然很注意調(diào)查這30%顧客，卻對(duì)市場(chǎng)上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場(chǎng)趨勢(shì)的變化——二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人購(gòu)物更注重時(shí)間快捷而非價(jià)格高低——而最終導(dǎo)致了百貨商場(chǎng)的蕭條。管理大師德魯克說(shuō)：“重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現(xiàn)在非顧客群體上。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。很快，能夠滿足個(gè)人計(jì)算機(jī)主流市場(chǎng)的要求。反過(guò)來(lái)，顧客現(xiàn)在說(shuō)不想要，不表示過(guò)一段時(shí)間真的不要——硬盤驅(qū)動(dòng)器制造商希捷科技就這樣上過(guò)顧客的當(dāng)?！妒澜缃?jīng)理人》雜志總編輯Lan Liu認(rèn)為，至少有三點(diǎn)理由，說(shuō)明企業(yè)不能把顧客當(dāng)作上帝。但從戰(zhàn)略的高度看，顧客導(dǎo)向是不夠的，很多時(shí)候是危險(xiǎn)的，有時(shí)甚至是致命的。顧客現(xiàn)在說(shuō)想要，不表示將來(lái)真的要。于是希捷公司放棄，在便攜式計(jì)算機(jī)和小型臺(tái)式機(jī)中打開了市場(chǎng)。理由之二：不是所有的顧客需求都應(yīng)該滿足。理由之三：市場(chǎng)變化往往先表現(xiàn)在非顧客群體中。在巔峰時(shí)期，百貨商場(chǎng)在非食品零售市場(chǎng)中擁有的顧客比例是30%。如果你有這種想法的話，要小心了。換了一個(gè)環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現(xiàn)自然會(huì)受到很大的影響。但如果挖來(lái)的人才是用來(lái)取代剛剛離職的明星，則可以有較好的績(jī)效?！霾灰獪喌霸瓌t斯坦福大學(xué)教授羅伯特第一個(gè)方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和蔑視的感覺(jué)？第二個(gè)方法是：此人是否不斷對(duì)那些無(wú)權(quán)無(wú)勢(shì)的人惡言相加，而很少對(duì)那些有權(quán)勢(shì)的人使用侮辱性語(yǔ)言？薩頓認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)待無(wú)權(quán)之人和有權(quán)之人的不同態(tài)度，是衡量一個(gè)人人性的最好尺度?！?薩頓認(rèn)為，“不要渾蛋”原則不僅僅與選擇員工有關(guān)，它更深刻