【文章內(nèi)容簡介】 的洗碗機去省那點舉手之勞，消費者怎么算怎么劃不來。第二，有些追趕潮流的消費者倒是愿意買洗碗機以換取生活方便，但①機器洗碗事先要做許多準備工作，這樣費時費事又增添了不少麻煩，到最后還不如手工洗來得快。②家庭廚房窄小，安裝困難也使消費者望“機”興嘆?、垡恍┫M者雖然欣賞洗碗機，但認為它的價值難以接受。第三，自動洗碗機單一的功能、復雜的結(jié)構(gòu)、較多的耗電量和較高的價值也是它不能市場化、大眾化的原因之一。[試析]結(jié)合通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇的原因，談談對企業(yè)營銷的啟示。[分析]通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇給我們的啟示如下：企業(yè)的營銷必須要以滿足消費者的需要為前提，企業(yè)的一切活動都必須以消費者為中心。唯有能滿足消費者需要的企業(yè)，才能獲得消費者的支持，才能實現(xiàn)企業(yè)的目標。也許許多患有“近視癥”的營銷者執(zhí)迷不悟，仍目光短淺的認為只要生產(chǎn)出好產(chǎn)品，絕對不怕沒有銷路。奉勸執(zhí)迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想，樹立以消費者為中心的營銷觀念。只有如此，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。案例七、美國花生醬打入俄羅斯美國的生活方式正潛移默化地影響俄羅斯的生活方式。藍色斜紋布褲子、搖滾樂、可口可樂、漢堡包、餡餅、計算機、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教義近年來都傳進了俄羅斯并且流行起來。難怪不少俄羅斯人不斷驚呼：“美國人來啦！美國人來啦！”現(xiàn)在，一種美國花生醬又成功地打入俄羅斯的市場，使越來越多的俄國人喜歡這種正宗美國食品。美國花生主產(chǎn)于佐治亞等洲，前民主黨總統(tǒng)杰米卡特就是靠在佐治亞種植花生起家的。幾十年前，一位美國黑人科學家經(jīng)過了多次試驗，研制出了特殊風味的花生醬，一下子奉行全美。這種花生醬的加工技術獨特，營養(yǎng)豐富，據(jù)說蛋白質(zhì)含量超過了牛肉。當時，美國經(jīng)濟不景氣，這種價格便宜的花生醬很快成為南方窮人的主要食品。目前，美國全國花生理事會依靠了四種促銷手段很快使美國花生醬在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。首先是免費奉送。前蘇聯(lián)解體之后，俄羅斯出現(xiàn)了嚴重的經(jīng)濟危機，商品短缺，食品匱乏。美國布什政府同意向俄羅斯提供援助。美國的花生種植和加工者看準了這一機會，主動向俄羅斯提供60噸花生醬，分配給俄羅斯人。食物不足的俄羅斯人一吃到這種味道鮮美的花生醬，就有些舍不得放下了。其次是大搞宣傳活動?，F(xiàn)在，美國花生醬的宣傳活動已在莫斯科和圣彼得堡兩大城市開展起來，美國人希望俄羅斯這兩座“領導新潮流”的城市能首先“熱愛花生醬，然后把花生醬傳到俄羅斯全國各地?！钡谌峭抖砹_斯政府所好。俄羅斯目前外匯短缺，用珍貴的硬通貨進口花生醬可能性不大。美國的花生大亨們于是對美國政府和俄羅斯政府開展游說活動，以期實施由美國現(xiàn)款援助向俄羅斯出售美國花生醬的計劃。美國全國花生理事會負責人說，以俄羅斯政府來說，牛肉短缺現(xiàn)象嚴重，用價廉的花生醬替代牛肉既可滿足老百姓需要又能省錢，因此俄羅斯政府贊同這一計劃是很有可能的。最后是抓住青少年。美國花生商的目標是俄羅斯青少年。美國一個代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的學校里東跑西溜，促使各學校同意把美國花生醬列入學生午餐食譜中去。為了籠絡感情，代表團攜帶了大批美國花生醬紀念章，在俄羅斯青少年中散發(fā)。[試析]本案例中，美國全國花生理事會依靠什么使美國花生醬打入俄羅斯？案例八、“落基山泉水”救不了你庫爾斯公司是美國一家啤酒釀造公司，地處科羅拉多的山溝里。1960年阿道夫庫爾斯這個44歲的啤酒王國的老板，外出遇難后，就有其兒子比爾和喬史兄弟倆苦心經(jīng)營。庫爾斯公司生產(chǎn)的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產(chǎn)一種品質(zhì)啤酒，且只有一家釀造廠生產(chǎn)這種啤酒，啤酒只在西部11個州銷售，其中多數(shù)州是美國人煙最稀少的地區(qū)。它沒有成立分廠，22年來沒擴大過規(guī)模，同時，每一桶酒都要銷往900英里以外的地方。啤酒質(zhì)量很好，除了一些名演員像保羅紐曼和伊斯特伍等外，從福特總統(tǒng)到亨利基辛格，無不對庫爾斯啤酒稱道叫好。每年大約有30萬名庫爾斯的崇拜者來啤酒廠游玩，人們一直稱庫爾斯有“秘密武器”。到1970年，由比爾和喬史經(jīng)營的一個小規(guī)模地區(qū)性啤酒廠卻異常繁榮，1969年比1968年產(chǎn)量增長19%，在全國啤酒行業(yè)中名列第四。在西部11個州市，庫爾斯市場占有率達30%，在加利福尼亞州，到1973年為止，它占有41%的市場，比啤酒行業(yè)產(chǎn)量最大的安休斯——布希的18%還多。這與來自那些知名的和不知名的人士對庫爾斯產(chǎn)品的狂熱追求與愛好、環(huán)境清潔的形象及味道清淡適口的啤酒形象十分不開的。到70年代中葉，啤酒的消費趨勢發(fā)生了很大變化，啤酒行業(yè)最熱門的產(chǎn)品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級名牌啤酒，這種啤酒的銷售量幾乎占到啤酒總銷量的10%，而其中全國發(fā)展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且這個比例還要上升，其他有發(fā)展前途的啤酒是高級名牌啤酒，安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒競爭力很強。每年都以13%的速度增長，但幾乎所有的增長均來自兩種產(chǎn)品：涼爽或低熱量啤酒和高級名牌啤酒。面對變化不定的和更有擴張性的市場，庫爾斯卻一味采取長期觀望的態(tài)度，而無所領悟，錯誤地認為一種啤酒及一種形象的魅力會長盛不衰，從而否認了任何大膽的進取，最終使庫爾斯這個歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商永不回頭地走到這樣一個歷史時刻。[試析]70年代中期以后，庫爾斯經(jīng)營失利的關鍵原因是什么？案例九、揚起風帆再行船甲公司是經(jīng)營啤酒的中外合資企業(yè)，具有較先進的生產(chǎn)設備和設施，擁有較強的技術力量和素質(zhì)較高的職工隊伍，制訂了嚴格的生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制措施。公司管理者認為：我們的產(chǎn)品按純正的原生產(chǎn)風味配方，別具特色，質(zhì)量過硬，消費者會歡迎我們的產(chǎn)品。我們不會輕易地改變產(chǎn)品的配方。我們組織外銷機構(gòu)和內(nèi)銷隊伍分別負責出口產(chǎn)品和國內(nèi)產(chǎn)品的銷售，推銷人員定期與老客戶聯(lián)系，爭取取得訂單，收回貨款。為了保證利潤，我們按成本價一定比例的利潤來計算價格。我們是合資企業(yè)，而且質(zhì)量控制嚴，因此成本比較高，我們不會隨意降價。目前公司的效益較好，我們不需要吹噓自己的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量本身就是最好的宣傳。乙公司是啤酒行業(yè)中的后起之秀，由于底子較薄、基礎較差、設備、廠房、技術力量都相對落后，管理者決定首先以當?shù)厥袌鲎鳛槟繕耸袌?，按本地區(qū)消費者的習慣和口味進行配方，盡可能地降低成本，以低廉的價格占領本地市場，使該公司啤酒暢銷于本地的各副食商店，各大、中、小餐館。同時針對先富起來的一部分高消費者，將價格昂貴的“生啤”送到高級賓館、娛樂場所，賺取高額利潤。在此基礎上，市場調(diào)研部門組織社會力量，調(diào)查研究各地市場的偏好，計劃向外地擴張，逐步擴大經(jīng)營范圍；推廣部門借助各種媒介積極宣傳企業(yè)的業(yè)績，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。[試析]甲公司和乙公司的營銷觀念是否相同？針對各自的營銷觀念談談甲公司和乙公司的發(fā)展前景是否相同？為什么？案例十、希望源于創(chuàng)造改革開放以來，中國企業(yè)最為明顯的一個特征是企業(yè)的成敗存亡如日升日落春去秋來一樣，來也匆匆，去也匆匆，被業(yè)內(nèi)人士稱之為“企業(yè)流星現(xiàn)象”。而中國的一些民營企業(yè)更成了大起大落的“典范”。國內(nèi)不少著名的民營企業(yè)昨日還星光燦爛，但今天卻已凄然隕落了，如沈陽飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風集團、濟南的三株集團、陜西的505集團、吉林的威特集團。但是同為私營企業(yè)的希望集團——一個由四個兄弟在農(nóng)村僅用一千元創(chuàng)建的企業(yè)——從成立到現(xiàn)在，17年來都一直在平穩(wěn)發(fā)展中，至今日已成為中國500家最大的私營企業(yè)第一名；全國民營企業(yè)科技企業(yè)技工貿(mào)總收入百強第一；中國最大私營制造企業(yè)百強第一名；中國飼料工業(yè)百強第一名。同時希望集團在美國的《福布斯》雜志中被排為中國大陸私營企業(yè)資產(chǎn)第一名。希望集團是通過怎樣的發(fā)展歷程而取得現(xiàn)今的成就，成為中國私營企業(yè)中一顆閃耀的明星的呢？艱苦創(chuàng)業(yè)一九八二年，中國大陸的改革開放在農(nóng)村起步，憑著對政治的敏銳嗅覺，劉永好認為機會來了。當時劉永好是一個中等專業(yè)學校的教師，那時他訂的報紙、雜志跟學校的一樣多。他的幾個兄弟也比較關注國家的發(fā)展、政治的走勢、經(jīng)濟的格局，因此他們對農(nóng)村的發(fā)展方向有所了解，對《光明日報》關于真理標準的大討論也比較敏感。通過對種種現(xiàn)象的分析，他們得出了對機會的判斷。在八零年的時候，他們就開始謀劃下海創(chuàng)業(yè)，但他們的申請當時沒有被批準，因為沒有一個可以接納他們的地方。到了一九八二年，農(nóng)村開始實行聯(lián)產(chǎn)承包責任制，專業(yè)戶出現(xiàn)了，他們又提出申請。這一次終于有了容身之處——他們插隊下鄉(xiāng)時呆了近五年的農(nóng)村；但表示支持的縣委書記還提出了一個附加條件：每年要帶動10個農(nóng)戶。于是他們賣掉了手表、自行車和其他一些值錢的東西，帶著東拼西湊弄來的1000塊錢開始了四兄弟的創(chuàng)業(yè)之路。1000塊能干什么？四兄弟想“民以食為天”,于是他們決定從事種植業(yè)，便在農(nóng)村養(yǎng)魚、養(yǎng)豬、孵小雞……而這在當年是需要很大的勇氣的，但命運并不垂青他們，失敗總是與他們?yōu)槲?。后來四兄弟自己動手制作孵化機，滿心希望從此財星高照，未料一場災難降臨了：資陽縣的一個農(nóng)民張口就向他們預訂二萬只良種雞，并交付了匯票。首批四千只小雞交到那個農(nóng)民手中，貨款卻提不出來，原來蓋有銀行公章的匯票竟然是一張廢紙。 劉永好找到那個農(nóng)民，那個農(nóng)民給他下跪，承認自己騙了他，并發(fā)誓將來賺了錢再還。原來，這個農(nóng)民缺乏經(jīng)驗，在運輸途中，雞悶死了一半；另一半也因為用煤油燈取引起火災，給燒死了，這個農(nóng)民早已傾家蕩產(chǎn)。劉永好只好自認倒霉，每天早晨四點鐘起床，用單車拉著剩余的小雞到四十公里外的農(nóng)貿(mào)市場去賣。沿路有他在四川省機械廳企業(yè)管理干部學校任教時的學生，對老師沿街賣雞指指點點。劉永好硬著頭皮，扯著嗓子叫賣，日復一日，終于賺來了第一筆錢。 創(chuàng)業(yè)是如此的艱難，當時的中國對個體戶有很多限制：雇工不能超過七人，銀行不能給貸款，土地不許征用……最困難時，他們動搖過，甚至連跳進岷江，一了百了的心都有。但兄弟他們又想，與農(nóng)村改革前“割資本主義尾巴”，絕不允許有個體戶存在相比，這時的政策已寬松多了，有什么理由不堅持下去呢？ 劉氏兄弟在苦苦摸索之后發(fā)現(xiàn)新興的鵪鶉養(yǎng)殖市場前景不錯。于是從一九八三年開始，四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場，十五萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金”——一千元變成了一千萬。一千萬在八十年代的中國人看來，無異于天文數(shù)字。但劉氏兄弟并不滿足，很快他們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)業(yè)大省四川在中國改革開放后，養(yǎng)豬業(yè)蓬勃發(fā)展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農(nóng)民依然排長隊購買。在當時，以“正大”為代表的外資企業(yè)占領了整個全國高檔飼料的市場，國內(nèi)企業(yè)根本沒有生存的余地。但劉永好想為什么他們能弄得那么好，而我們卻辦不到？于是他決定轉(zhuǎn)產(chǎn)進軍飼料市場。于是一夜之間，會下金蛋的十五萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在一九八七年。從此劉永好開始在養(yǎng)殖技術、飼料配方的王國中苦苦求索，百折不回，終于他研制生產(chǎn)出適合中國國情的全價顆粒飼料，一舉打破了洋飼料對中國飼料市場的壟斷，并以此為基礎，向全國推廣。由于價廉質(zhì)優(yōu)，希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，一千萬變成了一億。同時，他們也因此榮獲國家科技的大獎，成為國家級星火示范企業(yè)，宋健同志幾次到他們那兒視察……在與外資企業(yè)的競爭中，他們逐漸成長、發(fā)展、壯大起來了。這是一個轉(zhuǎn)折點。其實早在1987年鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)蒸蒸日上的時候，劉永行就把眼光盯在開發(fā)新項目上，他先后搞了鵪鶉飼料、雞飼料的研究與開發(fā)，都獲得成功。1988年，他東奔西走找資源，成功地研制出希望牌乳豬飼料，其各項技術指標都優(yōu)于市場上同類暢銷產(chǎn)品。興建新津希望飼料廠，劉永行披掛上陣。在中國的第一養(yǎng)豬大省四川，農(nóng)民開始告別傳統(tǒng)養(yǎng)豬法，一時間，新津希望飼料廠出現(xiàn)了人們購買希望飼料晝夜排長隊的現(xiàn)象。當新津希望飼料廠聲名鵲起，劉永行又把眼光瞄準川東市場，投資1000萬元，征地40畝，興建重慶希望飼料有限公司，并使銷售網(wǎng)點迅速擴大至2000多個，其飼料銷售量很快躍居川東地區(qū)第一。 企業(yè)擴張進入九十年代以來，希望集團在十年創(chuàng)業(yè)積累的基礎上，面對新的發(fā)展機遇，制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略，采取三大步驟加快企業(yè)的發(fā)展。 第一、組建了首家全國性的民營企業(yè)集團—— 希望集團。90年，劉家四兄弟開始嘗試走集團化經(jīng)營的道路，但當時尚未被國家工商局批準，直到93年下半年，國家工商局才正式批準了，于是全國第一個私營企業(yè)集團——希望集團正式成立。第二、走出四川，面向全國辦企業(yè)。追求卓越，創(chuàng)造未來，是劉永行永恒的戰(zhàn)略理念。他決定打出四川盆地，在省外建立希望集團分公司。他把第一個戰(zhàn)場設在中原大地。有人提出了不同意見：“中原農(nóng)民用盛產(chǎn)的玉米喂豬，我們的飼料不會有市場。”劉永行堅持先在河南?？h搞試點，他親自考察簽約，派遣工程建筑隊和業(yè)務人員進駐浚縣，征地40余畝，奮戰(zhàn)90天就建廠投產(chǎn)。中原百姓嘗到了甜頭，希望牌全價顆粒飼料很快進入千家萬戶，試點成功了！1995年，浚縣中原希望公司被河南省評為工業(yè)效益百佳企業(yè)，每年創(chuàng)利稅1500萬元。劉永行運籌帷幄，全方位實施戰(zhàn)略計劃，威振大江南北。在?？h之后，他又相繼創(chuàng)建了汨羅、邵東、武漢等希望分公司；他東取華東，建立了上海、浦東兩個橋頭堡；繼而產(chǎn)生了南昌、蚌埠、無錫等希望分公司；于是，便有了鞏固西南戰(zhàn)略大后方戰(zhàn)役，在新津、成都、重慶、昆明建立分公司之后，又相繼在南寧、西昌、貴陽建立了希望分公司；1995年，又有了“京畿之戰(zhàn)”，在北京建立了房山和美好兩家分公司；同時產(chǎn)生了協(xié)調(diào)各大區(qū)、各分公司間原料供應、后勤補給的辦事機構(gòu)。劉永行帶領希望集團以飼料為主線，同時向飼料加工的上、下線延伸，開拓了農(nóng)業(yè)種植、畜禽養(yǎng)殖、屠宰、糧食和肉類加工等領域，建立起一條龍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。至此希望集團的工廠遍布全國，直接從業(yè)員工上萬名，加上2萬多個銷售網(wǎng)點，為社會提供了6萬多個就業(yè)機會，1997年實現(xiàn)了65億元人民幣的產(chǎn)銷值，利稅達到5億元。第三、他們明確提出了獨資發(fā)展與兼并收購相結(jié)合，走低成本擴張之路的發(fā)展模式。進入九十年代希望集團開始進入企業(yè)并購階段，開始向全國性企業(yè)邁進，但前進的步伐由于體制方面的原因并不是一帆風順。一九九一年，希望集團收購四川內(nèi)江飼料廠，結(jié)果被上級領導“槍斃”了，理由是：私營企業(yè)豈能收購國營企業(yè)？上蒼不負有心人，一年后鄧小平南巡，市場經(jīng)濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前，劉永好說：“機會只給有準備的人。