【文章內(nèi)容簡介】 確這個企業(yè)是否需要采取績效管理或者選擇績效管理的方法，比如初創(chuàng)的企業(yè)我覺得就不需要采取績效管理，因為這個時候人數(shù)不多；經(jīng)營業(yè)務(wù)較單一；組織機構(gòu)簡單，管理層次少；組建團隊、建章立制、開拓業(yè)務(wù)是最主要的，更需要一種粗放式管理；在企業(yè)的發(fā)展階段和成熟階段，需要績效管理，但是績效管理的方法和側(cè)重點應(yīng)該是有所不同的；到了衰退期，績效管理和初創(chuàng)期一樣，又顯得不重要了，這個時候企業(yè)面臨的是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。同樣，如果企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，可以先把企業(yè)的各項人力資源管理基礎(chǔ)做好，同時協(xié)助公司的其他部門理順各類流程和制度，等這些基礎(chǔ)管理沒有問題了，再開展績效管理。 “性本惡”的人性假設(shè) 我見過很多企業(yè)在推行績效管理的時候，喜歡假定所有員工“性本惡”，導(dǎo)致在制定績效管理體系的時候，非常苛刻，有的老板經(jīng)常說：萬一他那樣做怎么辦？對員工缺少基本的信任。這種文化對員工產(chǎn)生了極大的傷害，特別是和工資掛鉤后，處罰力度很大卻沒有任何獎勵，嚴重挫傷了員工的積極性，最終整個企業(yè)績效越來越差，績效管理完全失敗。 以考核代替管理 績效管理或績效考核，都是以結(jié)果作為導(dǎo)向，但是考核僅僅是一種手段，它不能代替管理。很多公司把績效管理當成靈丹妙藥，以為只要有了考核，什么都上去了，凡事都和考核掛鉤，比如很多公司在設(shè)計考核指標時，非常多，追求“大、而、全”，其實，有些指標是屬于日常管理內(nèi)容的，完全可以通過制度、流程來規(guī)范，根本不需要考核。有一家公司人事助理崗位的考核表格，直接通過崗位說明書來設(shè)定指標，總共37項，這樣的考核能出效果嗎？我敢斷言：肯定不能！為什么？——太多的考核就是沒有考核。如果考核就是根據(jù)崗位說明書來確定指標，那為什么需要目標管理（MBO）？為什么需要關(guān)鍵績效指標（KPI）？ 使用KPI 或MBO的目的就是要求管理者學(xué)會抓住重點，不要眉毛胡子一把抓，即我們通常說的“抓大放小”。 方案過于復(fù)雜 現(xiàn)在的一些咨詢公司或者同仁，有一種很不好的傾向：就是把績效管理方案設(shè)計的非常復(fù)雜，似乎復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)才能顯示設(shè)計者的水平，但是，這可苦了直線經(jīng)理，因為他們很難完全理解績效方案的含義和流程，而且越是復(fù)雜，考核時越費時、越費力。這時如果HR部門不注重培訓(xùn)和溝通，就很容易引起直線經(jīng)理的誤解和抵觸，認為HR部門在故意為難他們或者“閉門造車”。我覺得HR應(yīng)該學(xué)會把復(fù)雜的東西簡單化，方案越簡單越好，越易于操作越好！因為這樣可以節(jié)省直線經(jīng)理的時間和精力，讓他們把重點放在管理過程上，而不是揣摩績效管理方案上。 指標之間缺少協(xié)調(diào)和系統(tǒng) 績效管理的目標是自上而下分解的，但是如果各個部門的指標之間缺乏系統(tǒng)性，就有可能出現(xiàn)部門各自為政的現(xiàn)象，為了完成本部門的目標不惜損害其他部門的利益，結(jié)果企業(yè)的大目標并沒有實現(xiàn)，這其實已經(jīng)違背了績效管理的目的，因為績效管理的目的是致力于通過把個人目標和公司目標結(jié)合起來，最終實現(xiàn)公司的目標為終極點的。如果每個部門或個人的目標實現(xiàn)了，但是公司目標并沒有實現(xiàn)，這種績效管理顯然是失敗的。所以，有的公司用團隊考核方法，即把公司的目標放在第一位，如果公司的目標未實現(xiàn)，部門或個人就不談績效，我覺得挺好。 組織和指導(dǎo)不力，忽略直線經(jīng)理對績效管理的認知程度 績效管理作為世界十大管理難題之首，是有其道理的，但是，績效管理也是一門技術(shù)性很強的工作，如果直線經(jīng)理沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，是很難掌握其精髓的，因此，HR如果推行績效管理，需要和直線經(jīng)理做大量的訪談、溝通、培訓(xùn)工作，只有讓他們理解了這項工作，才能得到他們的支持，建議在推行績效前問自己幾個問題：直線經(jīng)理理解什么是績效管理嗎？理解績效管理的重要性嗎？理解績效管理的內(nèi)容嗎？理解績效管理的流程和操作方法嗎？理解績效管理的關(guān)鍵點嗎？理解公司為什么要采取這種方法考核嗎？……。如果這些問題沒有解決，績效管理請暫緩施行！ 重視結(jié)果，輕視過程 正如前面一篇文章所說：過程和結(jié)果都重要，結(jié)果是我們所追求的，但如果忽略了過程和結(jié)果的辯證關(guān)系，只注重結(jié)果，忽略過程，最終就會發(fā)現(xiàn)并沒有得到理想的結(jié)果。 忽視績效管理的最終目標是為了將來 績效管理的最終目的是為了尋找在過去工作中存在的問題和改善方案，持續(xù)改進，提升整個組織的競爭力。但是，現(xiàn)在績效管理更多的成了發(fā)獎金、漲工資的依據(jù)，這實在是誤入歧途。甚至，績效管理居然成了部分企業(yè)“政治斗爭”的工具等，這些都違背了績效管理的初衷。2009/4/1返回目錄企業(yè)亟待建立科學(xué)的績效考核體系 「案例」公示榜前的一聲嘆息近日，中石化山東勝利油田下屬企業(yè)一基層隊月度績效考核的結(jié)果在隊務(wù)公開上張榜公示，吸引了不少班組員工駐足觀看。 一位員工因為前段時間利用業(yè)余時間參加了體育比賽，得到了單項加分5分，他喜滋滋地說：分數(shù)還不錯，下次這樣的活動我得搶著去了.你看張師傅參加演講比賽獎勵4分、我也想去，可沒有這方面的特長啊。一名員工自言自語道。從公示上也看到，另一位平時員工表現(xiàn)平平，但因為拾金不昧也得到了單項獎勵分，分數(shù)居中上游。當然也有扣分的：陳師傅因為寫錯資料兩處扣3分、王師傅病假3天扣6分……這時，綽號叫小諸葛的趙師傅過來了，常因搞革新而得到公司獎勵的他，這回看著自己得的創(chuàng)新成果獎勵分并不高興。他說：搞一項創(chuàng)新成果常需要幾個月時間，可搞成了才加一個月的分，分值還不高，還不夠累的！更何況，加工配件的錢還要自己掏。當他看到自己因遲到一次被扣分、總分數(shù)比平時中規(guī)中矩的員工還低時，不禁發(fā)出一聲嘆息：唉，我太傻了，干得有點不值啊！ 你是不是覺得不太合理啊？ 一位員工關(guān)心地問道。 我覺得是這樣，化這么多功夫，解決了關(guān)鍵的技術(shù)難題，獲得了公司級獎勵，才加一個月的分，而且分值也不高，還不如39。拾金不昧39。一次，我感覺得到的與付出的不相稱。趙師傅壓低了聲音說。一名后勤崗位員工李師傅看著自己崗位系數(shù)低，自己的績效分比平均值低了8分，比最高的分數(shù)低了15分，當月獎金相當于比平均數(shù)少了50元，而比最高的少了近100元。看她的臉拉得很長，便問：你好象不太滿意??？ 都是工作，可我的崗位系數(shù)低，其實我們干的也很辛苦，也想到一線崗位，可領(lǐng)導(dǎo)就是不準，再說那些活我也干不好。慢慢熬吧。她輕輕地嘆了一口氣走了。 一時間，員工議論紛紛。據(jù)隊里主管績效考核的王副隊長介紹，員工績效主要考核員工的工作業(yè)績、出勤情況、技術(shù)培訓(xùn)情況和單項考核四部分，涵蓋了生產(chǎn)管理甚至8小時以外的各個方面，其中每一項都制定了量化細化考核細則，考核方案在員工大會上獲得一致通過。王副隊長介紹說：我們制定了完善的員工績效考核體系，這樣的考核結(jié)果比較公平，給獎金分配和評優(yōu)樹模提供了依據(jù)，比原來考核上省心多了。有員工提出了疑問：只考核結(jié)果不考核過程合理嗎？不少人對考核結(jié)果不滿意分明寫在臉上，但好象又找不到反對的理由，對真正對生產(chǎn)管理有貢獻和對小改小革成果的獎勵分值好象低了些。特別是后勤員工績效分是不是太低了，只是工作分工不同而異。這樣不容易調(diào)動大家的積極性。 我們主要注重考核結(jié)果，至于過程考慮比較少，我們總不能整天跟屁蟲似的當監(jiān)工啊。至于后勤崗位的員工，你有本事也去一線工作啊。到目前為止，還沒有人來找我們說有什么不合理。就是在調(diào)動員工積極性上還沒有什么效果，大家遵守勞動紀律方面確實有進步，沒有人缺席培訓(xùn)課了，可培訓(xùn)效果沒見什么起色。大家有點死盯著分數(shù)了?？磥磉@樣的考核并不能提高員工的工作積極性和主動性，下步要探索更好的辦法來有效地解決?？雌饋黻犐系目冃Э己朔桨钢贫ǖ煤苤苊?，而且在員工大會上獲得一致通過，可為什么員工們?nèi)圆粷M意，如何通過提高績效考核提高員工的積極性、主動性和創(chuàng)造力呢？問題究竟出在哪里？ 「評說」建立科學(xué)的績效考核體系至為重要員工績效管理，或者說績效考核，一直是困擾企業(yè)的一個難題：做，抑或不做；如何做？現(xiàn)在不少企業(yè)都在推行績效考核，有的企業(yè)推行效果不佳，甚至因受到員工抵觸而半途而廢。有些企業(yè)引入績效管理也取得了比較好的效果，有些企業(yè)引入績效管理是真的想提高工作績效的，但管理者陷入了一個誤區(qū)：以為高績效是考核出來的，所以失敗也就在所難免了。據(jù)長期從事績效診斷工作的專家指出，推行績效管理取得成效的還真不多。從上面的事件中看到，該企業(yè)管理者建立了完善的員工績效考核體系，涵蓋了生產(chǎn)管理甚至8小時以外的各個方面，制定了量化細化考核細則，考核方案在員工大會上獲得一致通過，然而這樣一個近乎完美的績效考核體系卻叫好不叫座，確實發(fā)人深思。眾所周知，因半導(dǎo)體收音機和錄音機的普及，日本索尼公司曾在上世紀六十年代以來實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。原因何在呢？ 據(jù)報道，從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。專家指出，今天的索尼員工好像沒有了自發(fā)的動機。為什么呢？專家認為是因為實行了績效主義。使原來的激情集團和挑戰(zhàn)精神、團隊精神不復(fù)存在了。績效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說你努力干我就給你加工資，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。現(xiàn)在類似于上述看上去很美和索尼公司在績效考核上有點走偏了，甚至陷入了績效主義，制約了員工創(chuàng)造力發(fā)揮，員工總是在衡量自己能如何取巧化最少的力氣，取得分數(shù)最佳化、個人利益最大化，員工可謂八仙過海、各顯其能而一切向分看，走上了分數(shù)萬歲、分數(shù)高于一切的岔道，導(dǎo)致員工對具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作失去了動力和興趣。通過績效考核要真正將員工的積極性和創(chuàng)造性調(diào)動起來，培養(yǎng)有強大成長力的員工隊伍，這才是最終的目的，才是企業(yè)發(fā)展的大方向。結(jié)合目前企業(yè)員工績效考核的實際，管理者應(yīng)不斷找到偏差和糾正偏差，將績效考核納入科學(xué)發(fā)展的軌道。首先，突出主要績效考核，塑造激情集團.一些企業(yè)績效考核的實行，使員工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無法產(chǎn)生激情集團的。為衡量員工業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是有些工作是無法簡單量化的。企業(yè)為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，效果事倍功半，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。企業(yè)在考核項目設(shè)置上要突出員工主要業(yè)績考核，考核項目設(shè)置要突出重點和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，使員工陷入績效主義的泥淖。其次，重置激勵項目，培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)精神。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都確定相對容易實現(xiàn)的目標，產(chǎn)生急分近利的現(xiàn)象，容易使挑戰(zhàn)精神消失殆盡。過分強調(diào)績效，容易使追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，這樣一來，短期內(nèi)難見績效分的工作就會無人問津。因此，在績效激勵分值的設(shè)置上，要將解決現(xiàn)場問題的創(chuàng)造性工作放在足夠重要的位置，獎得讓人眼紅，由此吸引員工的注意力，這樣才能不斷培植員工的創(chuàng)新力，培養(yǎng)員工的創(chuàng)造智慧，給員工的創(chuàng)新創(chuàng)造注入澎湃動力。其三，突出員工協(xié)作考核，鑄造和諧團隊?？冃Э己说膶嵭惺箚T工遠離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是員工各自打著自己的小九九，導(dǎo)師帶徒留一手，出現(xiàn)問題時袖手旁觀，出現(xiàn)事不關(guān)已，高高掛起的心態(tài)，同事間的協(xié)作配合就會出現(xiàn)問題，造成團隊精神缺失。為此，在考核項目設(shè)置上要增加協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，形成眾人拾柴的可喜局面。所幸的是，上述企業(yè)已發(fā)現(xiàn)了績效考核存在的問題，并已將改進績效考核納入了下步工作計劃中。最后需要特別指出的是，員工績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各企業(yè)特點不同，情況千差萬別，考核的辦法也應(yīng)有所差異。合適的就是最好的，通過實踐證明能提高員工創(chuàng)造性、積極性的績效考核方案就是最好的，而沒有固定的程式，希望引起企業(yè)充分注意和高度重視。2009/4/2返回目錄HR：企業(yè)績效管理應(yīng)用實踐的幾大誤區(qū) 一大誤區(qū)：以承包責(zé)任制的形式來實現(xiàn)績效管理 這在國有企業(yè)或從國有企業(yè)改制過來的股份制企業(yè)中比較常見，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制或目標責(zé)任書的形式，將企業(yè)當期經(jīng)營任務(wù)分解與落實到各部門和部門負責(zé)人，到年底對應(yīng)責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，適合純粹利潤中心（如事業(yè)部），對管理部門實行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實、全面地度量各部門工作團隊的實際工作績效。同時，部分指標是被考核部門不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制名不符實，各部門起不到承擔對各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營保值增值的目的。另一方面，責(zé)任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場內(nèi)外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績效管理留于形式。 二大誤區(qū)：將績效管理與制度管理混為一談 企業(yè)推行績效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀律、考勤等本應(yīng)該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績效管理體系的范疇，導(dǎo)致“績效指標”達數(shù)十項之多，嚴重混淆了績效管理的本質(zhì)，即績效管理應(yīng)該關(guān)注于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵績效的考核與管理，考核的重點要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設(shè)計多套考核體系、多個部門、多個角度、多個指標的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點不突出、考核重點的權(quán)重不能突顯；同時，也使得績效考核體系過于復(fù)雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實施效果也受影響。 三大誤區(qū)：重績效考核，輕績效管理 說起“績效”這個詞，大家首先就會想到這個詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實也反映了企業(yè)在績效管理中重考核、輕管理的思想?？冃Э己吮M管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進被考核責(zé)任主體改進績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績效的持續(xù)改進計劃，雙方在考核、溝通的動態(tài)過程中實現(xiàn)績效管理