【文章內(nèi)容簡介】 提高管理效率，促進公司業(yè)務的快速發(fā)展。提高員工的工作積極性，改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進一步挖掘工作潛能，為人力資源的各項管理工作奠定基礎 ，為員工選拔、晉升、培訓、薪酬等提供依據(jù) [10]。 天安保險公司為了正確而有效地進行績效考績，要注意以下幾條原則。 公平原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。在考績中，各級領導和人事部要排除一切干擾，考評標準、程序和對考評責任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。 結(jié)果公開原則?？伎兊慕Y(jié)論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處 ，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。 結(jié)合獎懲原則。依據(jù)考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 第 13 頁 共 30 頁 反饋的原則?？荚u的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向 被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。 考核主體的確立 所謂考核主體指的是那些直接從事考核活動的人。員工的績效考核時，考核主體的選擇則要根據(jù)考核的目的、方法以及考核對象的相關特征進行選擇 [11]。首先明確人力資源部門為績效考核的主管部門，負責績效管理的全過程，重點做好年度考核工作。各個營銷團隊主管是績效考核的協(xié)作部門，重點做好內(nèi)部員工的季度考核和記錄上報工作。營銷人員是被考核者。具體的關系如圖 。 圖 考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓，讓員工了解績效指標，并采取行動提高工作績效。 選用適合的績效考核方法 績效考核方法比較 對于績效考核的方法有很多，如關鍵績效指標法、目標管理法、平衡記分卡法、360度績效考核法等。 關鍵績效指標 (Key Performance Indicator， KPI)考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。 KPI必須 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 目標管理法 (Management By Objective， MBO)是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位 [13]。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。 平衡記分卡 (The Balance ScoreCard， BSC) 平衡記分卡是從財務、顧客、內(nèi) [12] 第 14 頁 共 30 頁 部業(yè)務過程、學習與成長四個方面來衡量績效 [14]。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出 (上期的結(jié)果 )，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力 (下期的預測 )；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。 360度績效考核法 (360176。Feedback) 也稱全視角反 饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的 [15]。 不同的考評方法各有各的優(yōu)缺點，適用于不同的范圍和對象，表 說明了不同考核方法的特點。 表 績效考核方法確定 到底采用什么樣的方法要根據(jù)企業(yè)的實際情況來定。 天安保險公司營銷人員的工作特點是工作環(huán)境的變動程度?。粻I銷人員在行銷工作中，受公司的營銷政策制約，但是公司 的銷售政策具有一定的靈活度，營銷人員可以根據(jù)實際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營銷工作的程序一般如圖 所示： 圖 營銷工作程序 第 15 頁 共 30 頁 但是因客戶的不同使得營銷過程存在差異，造成工作程序化程度趨中。天安保險公司在建立績效管理體系時可以使用平衡記分卡和目標管理法。但是由于公司員工人員流動性較大，基層銷售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以 績效考核的實施 目標管理并不僅僅指導者制定一個目標然后要求下級去完成。目標管理的特點在于，它是一個領導者于下屬之間雙向互動的過程。 在進行目標制定時，上級和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標，然后雙方進行溝通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標，再進行溝通和討論，直至取得一致意見。一旦目標被雙方認可并確定下來，就必須嚴格的執(zhí)行，并按照目標的要求進行定期考查。 確定績效考核的指標 在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到這一結(jié)果所應采取的方式、方法。所以，考核部門應該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標來來確定員 工考核的具體目標，并使之與前兩個目標盡可能一致。 a）績效考核指標的篩選。 根據(jù)天安保險公司現(xiàn)行財務報表使用的主要指標和公司 2022 年度經(jīng)營業(yè)績分析和問題總結(jié)報告以及其他保險公司考核指標，羅列出績效考核的相關指標。如表 。 表 績效考核相關指標 第 16 頁 共 30 頁 顯然，如此之多的指標是無法進行有效的考核的，所以要在這些指標當中進行有效的篩選。首先去掉明顯不適合的指標： 1)完全不可控的指標。如：賠付金額、賠付率； 2)不易控制的指標。 如：新客戶開發(fā)成功率； 3)影響不太大的指標。如：培訓參加率、提出建議的數(shù)量； 4)重復的指標。如：收入增長率 (與營銷收入 )、流失客戶數(shù)量 (與客戶流失比例 )； 5)無特別價值的指標。如：客戶投訴率。 然后，按照關鍵績效指標篩選原則進行第二次篩選： 1)指標數(shù)量控制在 510個； 2)擇對經(jīng)濟效益影響大的指標； 3)指標的可控性強； 4)計算不要過于復雜。 最后，依據(jù)該公司的具體情況確立考核的具體目標為：實收保費完成率，稅前收益，客戶數(shù)量，大客戶比例，續(xù) 保率，新契約保費增長率，重大工作失誤，重大投訴，其中實收保費完成率和客戶數(shù)量為主要指標，重大工作失誤和重大投訴為扣分指標。如表 。 表 b）績效考核目標權重的確定 在篩選出考核的目標之后，還應該對目標賦予權數(shù)，從而區(qū)別主要目標和輔助目標。對于一個沒有較完善的績效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專家咨 第 17 頁 共 30 頁 詢權數(shù)法便于理解，更能引起該公司領導在績效管理體系建立上的重視 [16]。在績效管理實際應用中通過問題的發(fā)現(xiàn)，可以相 應地改變衡量指標及其權重系數(shù)的計算方法。 專家小組由公司安排組成：公司副總經(jīng)理 1人、銷售主管 2人、人力資源部成員 2人，基層銷售代表 1人。根據(jù)個人對公司責任的大小和對績效考核的專業(yè)性了解程度，每個人的權重由該公司決定 (專家權重分布如表 )。通過專家咨詢權數(shù)法確定權數(shù)，專家咨詢權數(shù)法主要根據(jù)專家對指標的重要性打分來定權，重要性得分越高，權數(shù)越大 [17]。 根據(jù)該公司的具體情況，權重不能低于 5%，否則缺乏影響力，權重最高不高于 75%，過高的權重易導致該員工 “抓大頭扔小頭 ”，扣分指標不打分。 表 專家打分情況見表 表 專家打分數(shù)據(jù) 第 18 頁 共 30 頁 由于權數(shù)一般都取 5的倍數(shù)，因此根據(jù)指標的具體情況調(diào)整權重的大小，調(diào)整結(jié)果如下表 ： 表 指標權重 注：扣分不作關鍵指標 確定考核周期 考評的周期可以定為季度考評，該公司能夠根據(jù)上一季度的營業(yè)狀況來制定本季度的任務，季度考評在本部門內(nèi)部進行，由團隊主管負責。根據(jù)工作計劃和員工的完成情 況，對個人的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度做出針對性的考評。人力資源部匯總季度考評結(jié)果，對員工做出考評結(jié)論，由團隊主管反饋到本人，并對本人的優(yōu)缺點提出肯定或努力的方向。考評結(jié)果作為績效工資發(fā)放和制定培訓計劃等的依據(jù)。 考核指標目標的確定 在確定了考核的指標之后，企業(yè)的人力資源部門制定目標責任書（如表 ），發(fā)放給銷售團隊主管，再由主管人員發(fā)放給每一個員工填寫。員工應根據(jù)自己的實際情 第 19 頁 共 30 頁 況和企業(yè)的當前的狀況以及團隊的銷售狀況等各方面因素認真填寫表格。員工填寫完成后交還給團隊主管，主管根據(jù)每一個員工上一個周期的考核