【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。提高員工的工作積極性，改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進(jìn)一步挖掘工作潛能，為人力資源的各項(xiàng)管理工作奠定基礎(chǔ) ，為員工選拔、晉升、培訓(xùn)、薪酬等提供依據(jù) [10]。 天安保險(xiǎn)公司為了正確而有效地進(jìn)行績(jī)效考績(jī)，要注意以下幾條原則。 公平原則。公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。在考績(jī)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。 結(jié)果公開原則?？伎?jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處 ，從而使考核成績(jī)好的人再接再勵(lì)，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。 結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。 第 13 頁 共 30 頁 反饋的原則?？荚u(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向 被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。 考核主體的確立 所謂考核主體指的是那些直接從事考核活動(dòng)的人。員工的績(jī)效考核時(shí)，考核主體的選擇則要根據(jù)考核的目的、方法以及考核對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇 [11]。首先明確人力資源部門為績(jī)效考核的主管部門，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的全過程，重點(diǎn)做好年度考核工作。各個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)主管是績(jī)效考核的協(xié)作部門，重點(diǎn)做好內(nèi)部員工的季度考核和記錄上報(bào)工作。營銷人員是被考核者。具體的關(guān)系如圖 。 圖 考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績(jī)效的途徑和績(jī)效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績(jī)效指標(biāo)，并采取行動(dòng)提高工作績(jī)效。 選用適合的績(jī)效考核方法 績(jī)效考核方法比較 對(duì)于績(jī)效考核的方法有很多，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、360度績(jī)效考核法等。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (Key Performance Indicator， KPI)考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。 KPI必須 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。 目標(biāo)管理法 (Management By Objective， MBO)是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位 [13]。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。 平衡記分卡 (The Balance ScoreCard， BSC) 平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi) [12] 第 14 頁 共 30 頁 部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效 [14]。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出 (上期的結(jié)果 )，另一方面考核企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力 (下期的預(yù)測(cè) )；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。 360度績(jī)效考核法 (360176。Feedback) 也稱全視角反 饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的 [15]。 不同的考評(píng)方法各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同的范圍和對(duì)象，表 說明了不同考核方法的特點(diǎn)。 表 績(jī)效考核方法確定 到底采用什么樣的方法要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定。 天安保險(xiǎn)公司營銷人員的工作特點(diǎn)是工作環(huán)境的變動(dòng)程度小；營銷人員在行銷工作中，受公司的營銷政策制約，但是公司 的銷售政策具有一定的靈活度，營銷人員可以根據(jù)實(shí)際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營銷工作的程序一般如圖 所示： 圖 營銷工作程序 第 15 頁 共 30 頁 但是因客戶的不同使得營銷過程存在差異，造成工作程序化程度趨中。天安保險(xiǎn)公司在建立績(jī)效管理體系時(shí)可以使用平衡記分卡和目標(biāo)管理法。但是由于公司員工人員流動(dòng)性較大，基層銷售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以 績(jī)效考核的實(shí)施 目標(biāo)管理并不僅僅指導(dǎo)者制定一個(gè)目標(biāo)然后要求下級(jí)去完成。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于，它是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者于下屬之間雙向互動(dòng)的過程。 在進(jìn)行目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí)和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的材料，各自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標(biāo)，再進(jìn)行溝通和討論，直至取得一致意見。一旦目標(biāo)被雙方認(rèn)可并確定下來，就必須嚴(yán)格的執(zhí)行，并按照目標(biāo)的要求進(jìn)行定期考查。 確定績(jī)效考核的指標(biāo) 在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。所以，考核部門應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)來來確定員 工考核的具體目標(biāo)，并使之與前兩個(gè)目標(biāo)盡可能一致。 a）績(jī)效考核指標(biāo)的篩選。 根據(jù)天安保險(xiǎn)公司現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)表使用的主要指標(biāo)和公司 2022 年度經(jīng)營業(yè)績(jī)分析和問題總結(jié)報(bào)告以及其他保險(xiǎn)公司考核指標(biāo)，羅列出績(jī)效考核的相關(guān)指標(biāo)。如表 。 表 績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo) 第 16 頁 共 30 頁 顯然，如此之多的指標(biāo)是無法進(jìn)行有效的考核的，所以要在這些指標(biāo)當(dāng)中進(jìn)行有效的篩選。首先去掉明顯不適合的指標(biāo)： 1)完全不可控的指標(biāo)。如：賠付金額、賠付率； 2)不易控制的指標(biāo)。 如：新客戶開發(fā)成功率； 3)影響不太大的指標(biāo)。如：培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量； 4)重復(fù)的指標(biāo)。如：收入增長(zhǎng)率 (與營銷收入 )、流失客戶數(shù)量 (與客戶流失比例 )； 5)無特別價(jià)值的指標(biāo)。如：客戶投訴率。 然后，按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選原則進(jìn)行第二次篩選： 1)指標(biāo)數(shù)量控制在 510個(gè)； 2)擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)； 3)指標(biāo)的可控性強(qiáng)； 4)計(jì)算不要過于復(fù)雜。 最后，依據(jù)該公司的具體情況確立考核的具體目標(biāo)為：實(shí)收保費(fèi)完成率，稅前收益，客戶數(shù)量，大客戶比例，續(xù) 保率，新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率，重大工作失誤，重大投訴，其中實(shí)收保費(fèi)完成率和客戶數(shù)量為主要指標(biāo)，重大工作失誤和重大投訴為扣分指標(biāo)。如表 。 表 b）績(jī)效考核目標(biāo)權(quán)重的確定 在篩選出考核的目標(biāo)之后，還應(yīng)該對(duì)目標(biāo)賦予權(quán)數(shù)，從而區(qū)別主要目標(biāo)和輔助目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)沒有較完善的績(jī)效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專家咨 第 17 頁 共 30 頁 詢權(quán)數(shù)法便于理解，更能引起該公司領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理體系建立上的重視 [16]。在績(jī)效管理實(shí)際應(yīng)用中通過問題的發(fā)現(xiàn)，可以相 應(yīng)地改變衡量指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)的計(jì)算方法。 專家小組由公司安排組成：公司副總經(jīng)理 1人、銷售主管 2人、人力資源部成員 2人，基層銷售代表 1人。根據(jù)個(gè)人對(duì)公司責(zé)任的大小和對(duì)績(jī)效考核的專業(yè)性了解程度，每個(gè)人的權(quán)重由該公司決定 (專家權(quán)重分布如表 )。通過專家咨詢權(quán)數(shù)法確定權(quán)數(shù)，專家咨詢權(quán)數(shù)法主要根據(jù)專家對(duì)指標(biāo)的重要性打分來定權(quán)，重要性得分越高，權(quán)數(shù)越大 [17]。 根據(jù)該公司的具體情況，權(quán)重不能低于 5%，否則缺乏影響力，權(quán)重最高不高于 75%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工 “抓大頭扔小頭 ”，扣分指標(biāo)不打分。 表 專家打分情況見表 表 專家打分?jǐn)?shù)據(jù) 第 18 頁 共 30 頁 由于權(quán)數(shù)一般都取 5的倍數(shù)，因此根據(jù)指標(biāo)的具體情況調(diào)整權(quán)重的大小，調(diào)整結(jié)果如下表 ： 表 指標(biāo)權(quán)重 注：扣分不作關(guān)鍵指標(biāo) 確定考核周期 考評(píng)的周期可以定為季度考評(píng)，該公司能夠根據(jù)上一季度的營業(yè)狀況來制定本季度的任務(wù)，季度考評(píng)在本部門內(nèi)部進(jìn)行，由團(tuán)隊(duì)主管負(fù)責(zé)。根據(jù)工作計(jì)劃和員工的完成情 況，對(duì)個(gè)人的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度做出針對(duì)性的考評(píng)。人力資源部匯總季度考評(píng)結(jié)果，對(duì)員工做出考評(píng)結(jié)論，由團(tuán)隊(duì)主管反饋到本人，并對(duì)本人的優(yōu)缺點(diǎn)提出肯定或努力的方向?？荚u(píng)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放和制定培訓(xùn)計(jì)劃等的依據(jù)。 考核指標(biāo)目標(biāo)的確定 在確定了考核的指標(biāo)之后，企業(yè)的人力資源部門制定目標(biāo)責(zé)任書（如表 ），發(fā)放給銷售團(tuán)隊(duì)主管，再由主管人員發(fā)放給每一個(gè)員工填寫。員工應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情 第 19 頁 共 30 頁 況和企業(yè)的當(dāng)前的狀況以及團(tuán)隊(duì)的銷售狀況等各方面因素認(rèn)真填寫表格。員工填寫完成后交還給團(tuán)隊(duì)主管，主管根據(jù)每一個(gè)員工上一個(gè)周期的考核