【文章內(nèi)容簡介】 布局，先直營落地，后加盟擴張的策略。起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京 ……形成了眼下的 “ 華北區(qū) ” 、 “ 華東區(qū) ” ，圍繞廣州、深圳的 “ 華南區(qū) ” 。 30 比如，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。 如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。 此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。所有這一切，如家都是引進(jìn)專業(yè)知識和精心規(guī)劃，使服務(wù)和產(chǎn)品的效益最高，從而為客戶提供 “ 干凈、溫馨 ” 的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品。 31 如家快捷 32 33 34 尤其值得稱道的是，季琦在運作如家的過程中充分融合了網(wǎng)絡(luò)的力量，從開始就將網(wǎng)絡(luò)基因植入其中。比如，如家快捷酒店 20xx年針對會員推出了 “ 6+1”的促銷活動（凡是一個月內(nèi)消費滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費服務(wù)），由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng)，如家通過數(shù)據(jù)庫就能取出滿足條件的客戶資料。這樣既快捷又節(jié)約成本。 而如家的會員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗。目前如家日常房費 92折的佳賓普卡的發(fā)行量達(dá)到了 20萬張，而打 88折的佳賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到 90萬張，不考慮這 110萬張卡的訂房數(shù)量，單純這 110萬張卡的購卡值就達(dá)到了近 2億。 35 第二階段：擴張階段。 36 季琦清晰地意識到，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展一方面需要讓消費者感受到 “ 經(jīng)濟(jì) ” ，另一方面也需要讓投資者感覺到 “ 經(jīng)濟(jì) ” ，而要讓投資者滿意必須走規(guī)模化的路徑。所以他一開始就將連鎖擴張作為如家的重要目標(biāo)。如家在 20xx年半年的時間內(nèi)就開了 4家連鎖店，到 20xx年底達(dá)到 13家， 20xx年 35家， 20xx年底 70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過 50%，公司規(guī)模穩(wěn)步擴大。 37 速度對現(xiàn)金流也形成巨大的壓力，如家化解這個矛盾的方式就是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。20xx年，如家又引入了包括 IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)? 不難看出，如家從布局到現(xiàn)金流，每一步驟都是精心設(shè)計和控制好的，所以在發(fā)展道路上沒有絲毫的挫折，幾乎是筆直的路徑直沖納斯達(dá)克而去。 38 第三階段：籌備上市。 這事實上是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)，也是如家的最高戰(zhàn)略，而為了完成這個目標(biāo)，季琦將接力棒交給了孫堅。 20xx年 1月，原百安居中國區(qū)副總裁孫堅出任 CEO。如家董事會看好其在零售業(yè)、連鎖業(yè)的管理經(jīng)驗，將帶領(lǐng)公司在兩年內(nèi)上市的重任交給了他。 20xx年 6月 15日如家 CEO孫堅表示， “ 我們已經(jīng)啟動了上市進(jìn)程。 ” 而此前，如家的另一半攜程網(wǎng)早已于 20xx年上市，融資金額達(dá) 7560萬美元，看來，季琦和梁日新的既定目標(biāo)已屈指可待了。 39 三、戰(zhàn)略：混沌摸索 VS精確設(shè)計 40 雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經(jīng)濟(jì)型酒店，更把第一品牌作為自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。但是，與如家不同的是，它只能在服從于錦江國際集團(tuán)的大戰(zhàn)略下的前提下按照自己的小戰(zhàn)略路徑演繹和行進(jìn)自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰(zhàn)略來演繹并實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 所以有人說， “ 從一開始，錦江就輸了，在戰(zhàn)略上輸給了如家。 ” 41 錦江之星 —— 集團(tuán)大戰(zhàn)略的補充和延伸 42 錦江之星隸屬于錦江國際集團(tuán)下屬的錦江國際酒店發(fā)展有限公司（簡稱錦江酒店），而僅僅錦江酒店就擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級酒店和 “ 錦江之星 ” 連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè)。 43 很顯然，錦江國際自己是定位于多檔次豐富且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭，所以 “ 錦江之星 ” 的誕生也只能是集團(tuán)大戰(zhàn)略的延伸和補充。在這個大旗幟下誕生的 “ 錦江之星 ” ，既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了自己的發(fā)展必須服從于集團(tuán)大戰(zhàn)略、決策行動受限太多過于遲緩的包袱。 44 錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將 “ 錦江 ” 做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經(jīng)濟(jì)型酒店，則以規(guī)?；l(fā)展為主。所以，從1997年到直到 20xx年， “ 錦江之星 ” 一直在迎合著集團(tuán)的大戰(zhàn)略，先是星級酒店品牌全國布局搶占最有利的城市和地段位置，然后再高檔酒店的全國開發(fā)和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發(fā)力運營，最后才是 “ 錦江之星 ” 的全國作為。因此，留給 “ 錦江之星 ” 發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間就非常有限。 45 因此，錦江之星一直以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，也正因此如此，錦江之星雖然于 1997年第一家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店，直到 20xx年的時候，也沒有完成全國的布點。而自建（收購）直營模式一方面讓錦江之星陷入了巨大的資金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速發(fā)展布局做大規(guī)模的發(fā)展困境中。