【文章內(nèi)容簡介】 。對于消耗性的材料、周轉(zhuǎn)性的物料，只要供應(yīng)商選擇好了，價格談定，就近供應(yīng)，這些物資的庫存都可以減少到最低。，而中國企業(yè)卻被經(jīng)銷商牽著鼻子走上面這句話是供應(yīng)鏈管理上值得國內(nèi)企業(yè)深思的一個大問題。比如CISCO、HP、IBM、GE等跨國企業(yè)，只要是這些廠家產(chǎn)品的代理商，都必須有相應(yīng)的代理商資格才能銷售。要獲得這種資格，必須有一系列的條件，甚至是巨大的投入。如CISCO全球一致的四級代理商體制，包括總代理、金牌、銀牌和高級認證，每一級都必須有CISCO的認證工程師若干名，必須有CISCO的專業(yè)化認證課程若干學分，必須有CISCO批準的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備實驗室（價值從上萬美元到幾十萬美元不等），銀牌以上必須有計算機跟蹤的客戶服務(wù)系統(tǒng)等。所有這些考試、認證、實驗室設(shè)備清單、計算機系統(tǒng)都能在CISCO的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上完成，所有這些訂單必須在CISCO的網(wǎng)絡(luò)上下單，并能隨時跟蹤訂單的實際狀態(tài)。每一次投標，經(jīng)銷商必須獲得廠商的對應(yīng)這次投標的授權(quán)書才能得到報價，否則連投標資格都沒有，當然也就沒有得到特價和供貨的可能。每一份授權(quán)書和報價都是廠家銷售根據(jù)經(jīng)銷商的實力和前期投入及其競爭狀況做出的，成功率非常高。當然廠家的價格是牢牢掌握在廠家手中的，到底出什么價格，不是投標的經(jīng)銷商定的，而是廠家幕后操縱的。廠家決定了這場投標爭奪戰(zhàn)的勝負，而經(jīng)銷商只是前臺的棋子。到底誰是真正的投標人，誰能出什么價格，誰是陪標人，廠家最清楚。而在中國經(jīng)銷商的代理狀況就完全相反了。經(jīng)銷商、渠道商、集成商因為占據(jù)了廠家進入最終用戶市場的要道，而對產(chǎn)品的上游生產(chǎn)企業(yè)漫天要價。為了獲得訂單，他們不惜出很低的成本價來拿單，然后向上游廠商要特價，要各種優(yōu)惠條件。比如中關(guān)村很多小零售商、柜臺基本都只賺1%的利潤，有的甚至是平推（即多少錢拿來，多少錢賣），到年底完成了下達給代理商的銷售任務(wù)，向廠家要返點，而返點利潤通常為2%。有些強勢的渠道商基本把大城市的門店都開滿了，比如國美、蘇寧、大中等在北京有很多家門店。消費者要買電器，基本上不會去別的地方比如超市去買。這樣，這些連鎖店就控制了95%消費者購買電器的主渠道和95%電器制造商（比如海爾、海信、美的、格力等）。這些企業(yè)的品牌再響、質(zhì)量再好、服務(wù)水平再高，一旦進入這些密布北京大中城鄉(xiāng)的門店中，就不得不面對競價、降價、優(yōu)惠的壓力。他們就好像戴上緊箍咒的孫悟空一樣，縱有多大法術(shù)也無法施展。不僅如此，在大幅度降價后，貨款還不能很快拿到手。到年底貨款還會被扣掉諸如柜臺費、條碼費、特價機、促銷費、衛(wèi)生費、節(jié)日費等花樣繁多的抵扣項，導致這些電器制造商的利潤非常微薄。按照海爾集團的上市公司2008年第1季度的公司財報，。南方有個做DVD播放器的公司，以前主要通過上述渠道商銷售產(chǎn)品，但由于公司對產(chǎn)品完全失去了定價權(quán)，利潤微薄，就轉(zhuǎn)而選擇與沃爾瑪合作，80%的產(chǎn)品通過沃爾瑪?shù)那蕾u到世界各地。雖說每臺只賺幾美元，但由于有3個月的滾動計劃，所以可以下達準確的3個月的采購計劃，3個月后沃爾瑪支付貨款，公司就可以3個月后支付給它的供應(yīng)商。因此這家公司基本沒有壞賬、不可預(yù)見的費用（比如報廢）和積壓庫存帶來的損失。公司每天銷售6萬臺DVD播放器，每天賺幾十萬美元，還是很誘人的。關(guān)鍵觀點總結(jié)：（1）國內(nèi)這種供應(yīng)鏈上的不和諧，極大地影響了我國制造業(yè)的競爭性。我們的成本優(yōu)勢無法發(fā)揮出來，這樣企業(yè)做得越多，消耗的資源就越多，而國民的財富并沒有積累起來。（2）經(jīng)銷商與制造商應(yīng)該更多地分析市場和最終用戶的需求，而非以單一的價格優(yōu)勢來吸引客戶。針對中國客戶，尤其是中高端客戶的要求，開發(fā)出更有國際競爭力的產(chǎn)品，去謀求較高的利潤而使整個供應(yīng)鏈的實力提高。（3）供應(yīng)鏈的這種合作，呼喚上游的材料制造商（比如金屬薄板的供應(yīng)商）、零部件加工商、電器組裝商和下游的渠道連鎖企業(yè)能設(shè)計出更好的技術(shù)先進的節(jié)能環(huán)保電器，找到好的加工工藝和設(shè)備、較低價格的金屬材料、較低的配送成本、較好的宣傳和品牌包裝，把制造業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計成世界一流的，這樣才能幫助中國企業(yè)從中國制造變?yōu)橹袊鴦?chuàng)造。這條道路雖然艱難，但這是提高中國企業(yè)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的必由之路。國內(nèi)企業(yè)壽命很短，平均只有7年，成為百年老店可謂任重道遠。這些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)為什么說死就死了呢？從根源上分析，這也是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈就是企業(yè)的生命線。企業(yè)財務(wù)狀況不好，通常是由于資金緊張，但深層次的原因可能是因為客戶對產(chǎn)品不滿意，導致產(chǎn)品滯銷、銷售下滑，回款有了問題；或者由于產(chǎn)品價格過低，而費用過高，造成利潤微薄；或者由于關(guān)鍵物資和戰(zhàn)略物資供應(yīng)不上，導致供應(yīng)鏈中斷，企業(yè)虧損，甚至倒閉。2000年的一天，美國辛辛那提市大雨滂沱，雷電交加。一個閃電擊中了飛利浦在美國的一家工廠，10分鐘的一場大火使這家工廠損失慘重。這家工廠是最流行的手機芯片的制造商，同時供應(yīng)諾基亞和愛立信兩家手機巨頭。第二天，兩家企業(yè)都收到了飛利浦的加急傳真，提示各位發(fā)生上述的不幸事件，雖然沒有人員傷亡，但芯片的供應(yīng)要至少推遲一個月。瑞典的電信巨頭愛立信只好老實等待了，反正天災(zāi)是不可抗力。當時的諾基亞還不像現(xiàn)在這樣在業(yè)界有實力（當時《財富》500強的第399名），他們從上到下的危機意識很強?？偛煤椭鞴懿少徆?yīng)的副總裁直接飛到這家工廠，在那待了兩個星期。他們到這家工廠后問道：“請問沒燒壞的庫存芯片和在制品的芯片有多少？我們都要了!我們不嫌少！”“您能否把沒有燒壞的設(shè)備搬到別的飛利浦的工廠，然后把物料、工人都轉(zhuǎn)移到那家工廠，立即開始生產(chǎn)呢？我們只要100萬的芯片?！蓖瑫r，他們還指示研發(fā)部門，迅速改變設(shè)計和制造工藝要求，在亞太區(qū)的日本和中國上海尋找新的芯片供應(yīng)商，開始試生產(chǎn)，把新品推出和芯片新供應(yīng)商的尋源工作一并進行。這樣，諾基亞只斷貨了兩個星期，而愛立信的老實等待卻使之痛失市場。結(jié)果，當年諾基亞每臺手機賺37美元，而愛立信當年手機業(yè)務(wù)賠了12億美元。后來，愛立信的總裁被迫下臺，又過了一年，愛立信賣掉了手機業(yè)務(wù)，SONY和愛立信合資生產(chǎn)索愛手機了。這個真實的故事，把手機芯片的供應(yīng)鏈上的企業(yè)興衰詮釋得精彩絕倫。面對同樣的危機，一家企業(yè)轉(zhuǎn)危為機，以弱勝強，乘勢發(fā)展壯大；另一家卻真的危機爆發(fā)，甚至使得長期積累的技術(shù)、品牌優(yōu)勢喪失殆盡。事實證明，供應(yīng)鏈是企業(yè)的生命線。供應(yīng)鏈比銷售、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制都要重要，它包含了這些，而又不僅僅局限于這些。企業(yè)如果不能保證供應(yīng)鏈的安全，即使資金再充裕，產(chǎn)品再先進，質(zhì)量再好，品牌再知名，都不能改變失敗的下場。【采購管理】采購管理大師謝勤龍講義《構(gòu)建總供應(yīng)鏈優(yōu)勢是競爭成功的關(guān)鍵》相信大家都能認識到了供應(yīng)鏈的重要性，但是不是只要供應(yīng)鏈順暢就萬事大吉了呢？企業(yè)成功的因素成百上千，但失敗卻只要有一條原因就夠了。而供應(yīng)鏈的失敗對企業(yè)的打擊是最大的和最難以修復的，甚至是致命的。因此，保證供應(yīng)鏈的安全是基礎(chǔ)，構(gòu)建供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是企業(yè)長治久安的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈競爭不像價格、質(zhì)量、技術(shù)等競爭那樣是圍繞產(chǎn)品表現(xiàn)出來的，它體現(xiàn)的是贏得客戶、占有市場份額的能力。相對于產(chǎn)品競爭而言，供應(yīng)鏈競爭是全方位、全流程的企業(yè)整體駕馭市場的能力。它是覆蓋從供應(yīng)商的供應(yīng)商、到自身、到渠道、到客戶、到客戶的客戶這樣的全部的商業(yè)流程和商務(wù)價值。試想企業(yè)和企業(yè)之間，如A企業(yè)與供應(yīng)商之間，A企業(yè)的供應(yīng)商與B企業(yè)的供應(yīng)商之間，A企業(yè)與自己的客戶之間，A企業(yè)的客戶和B企業(yè)的客戶之間的關(guān)系，這些都是跨不同組織之間的關(guān)系，我們統(tǒng)稱之為商務(wù)關(guān)系。這些商務(wù)關(guān)系的管理，包括如何管理好供應(yīng)商，如何選擇長期的合作伙伴，如何保證供應(yīng)的連續(xù)、穩(wěn)定、高效，如何充分利用供應(yīng)商的資源，如何充分發(fā)揮企業(yè)和供應(yīng)商的各自強項，如何協(xié)同和齊心合力降低成本，如何提高供應(yīng)的可靠性，如何在質(zhì)量、響應(yīng)速度、推出新品方面，發(fā)揮彼此優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理的首要原則就要將客戶按照所需服務(wù)的性質(zhì)分成不同的小組，調(diào)整供應(yīng)鏈來為他們更有效益的服務(wù)。在客戶一端，企業(yè)與渠道和經(jīng)銷商一起研究客戶的需求和偏好，一起分析競爭策略，一起啟動有競爭性的市場策略，一起去調(diào)查客戶的滿意度，提高服務(wù)水平，并提升各自創(chuàng)造價值的能力。企業(yè)要更好、更快地滿足客戶的訂單，更有效、更順暢地把客戶的需求、意見、建議收集上來，甚至請客戶參與到企業(yè)的研發(fā)中來，真正堅持所有的需求都來自于客戶，服務(wù)于客戶。到底價格重要，還是質(zhì)量更重要呢？企業(yè)經(jīng)常因這個問題而迷失了方向。事實上質(zhì)量重要，價格也很重要。一個產(chǎn)品的質(zhì)量好一些，但價格相對較高；而另一個產(chǎn)品的質(zhì)量一般，但價格很便宜。在這種情況下，客戶到底會選擇哪個呢？客戶的要求無外乎五大方面：實力、服務(wù)、質(zhì)量、價格和交貨。不同的客戶的關(guān)注點是有非常大的差異的，所以為了滿足客戶需求，企業(yè)就要做到有針對性地滿足需求。如果客戶財大氣粗，不特別在意價格，企業(yè)就要保證質(zhì)量和服務(wù)，價格適當高一些，客戶也會認可和買賬；如果是價格敏感型的客戶，企業(yè)就格外要注意在制定質(zhì)量規(guī)格時，避免價格過高。比如某公司的客戶主要是銀行和民航，這些大客戶在實力、服務(wù)、質(zhì)量、價格、交貨這幾個因素中，最重視什么呢？應(yīng)該依次是實力、質(zhì)量、服務(wù)，價格是招競標來決定的，而交貨一般有足夠的時間來進行，不會因為緊急而匆忙進行采購。假如是提供方案參與競爭的企業(yè)，就應(yīng)該結(jié)合客戶所處的技術(shù)環(huán)境和未來幾年銀行業(yè)或航空業(yè)的發(fā)展，結(jié)合幾十年企業(yè)對相關(guān)行業(yè)發(fā)展的追蹤和業(yè)界一流企業(yè)的發(fā)展，推出一個有前瞻性的、技術(shù)先進并且可靠的、可擴展的、分階段的、跨越多種需求狀況的、全面的解決方案，保證客戶的信息技術(shù)投資能夠可持續(xù)地給客戶帶來收益，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來競爭優(yōu)勢。另外，價格要參照客戶的預(yù)算，服務(wù)一定要適應(yīng)客戶行業(yè)的需要。如果企業(yè)的客戶是銀行業(yè)，而銀行業(yè)如果宕機1分鐘，就會損失數(shù)萬美元，比如PayPal宕機1小時，全球交易會損失720萬美元。因此，為防止信息系統(tǒng)宕機，企業(yè)除了提供高可靠、雙備份、冗余設(shè)計設(shè)備之外，還要提供高速、高可靠的響應(yīng)服務(wù)。比如兩小時趕到現(xiàn)場，4小時恢復的白金服務(wù)；如果銀行預(yù)算不多，或者該業(yè)務(wù)沒那么重要，可以4小時趕到現(xiàn)場，8小時恢復的金牌服務(wù)；如果銀行認為該服務(wù)水平不夠，1分鐘也不能宕機，公司可以提供24小時的服務(wù)，同時提供備件現(xiàn)行的服務(wù)，當然這個服務(wù)就是VIP的貼身服務(wù)了，價格就比白金服務(wù)要高一些，可以叫鉆石服務(wù)。此外，公司還會提供大眾化的服務(wù)，比如青銅器服務(wù)等套餐供銀行選擇。關(guān)鍵觀點總結(jié)：（1）降低價格不是企業(yè)的目的，必須要適合客戶的要求。否則，價格是降下來了，但客戶要的質(zhì)量沒了，客戶也就丟失了。如果客戶不在意價格，企業(yè)卻拼命降價，客戶因為對質(zhì)量問題的擔心，很可能就不買了。十幾年前，派克金筆曾經(jīng)降價到20元一支，這使得其銷量大增，但這個傳奇性的品牌也大幅折價了。后來派克筆幾經(jīng)周折，再也不能續(xù)寫過去的輝煌了。（2）客戶的要求驅(qū)動了公司資源，如果不了解客戶需求，公司會損失很大。因此，客戶的實際需求必須經(jīng)過實際評估，必須作為公司戰(zhàn)略的一部分來進行評價。比如客戶對交貨的時間是否有要求，是可以等1年（比如ERP的實施），還是希望1個月（比如軟件的安裝調(diào)試），還是最多等1天（比如電子產(chǎn)品），對這點必須進行評估。再比如客戶很在意的產(chǎn)品的保修期，以前大部分產(chǎn)品三包是1年的時間，而很多產(chǎn)品的使用壽命都遠在3年以上，比如電視；還有的產(chǎn)品可能1年就使壞了，需要換新的，比如手機。時代變化了，耐用消費品大部分都變成了快速消費品，耐用大型家電都變成了輕薄、時尚的數(shù)碼產(chǎn)品?？蛻粢矎脑瓉淼墓?jié)儉、謹慎的中年消費者，演變?yōu)樽非笮隆⑵妗⑻氐脑鹿庖蛔?。他們的選擇排序和原來的客戶群有很大的不同。這些客戶的偏好的確定和滿足是公司戰(zhàn)略的一部分。（3）產(chǎn)品的客戶變了，產(chǎn)品也需要變化；而產(chǎn)品變化了，很可能客戶也變化了。比如IBM的Thinkpad的筆記本電腦，原來的客戶主要是商務(wù)客戶，看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量可靠、皮實耐用、待機時間長、電池壽命長。后來IBM PC事業(yè)部被聯(lián)想集團收購后，IBM筆記本電腦加入了攝像頭，改為大屏，有的型號甚至取消了原來的軌跡球。由于大屏很耗電，只能堅持1小時，客戶出差時就會感到使用非常不方便；軌跡球技術(shù)是IBM的專利，也是IBM筆記本電腦用戶的使用習慣，后來的產(chǎn)品改軌跡球為觸摸板，用戶就不得不用鼠標了。產(chǎn)品的這些變化都會丟失客戶。但是這些改變也迎合了新潮的追求時尚的年青一代，甚至獲得了新用戶的熱愛，吸引了原來DELL、HP的客戶。不過這批新的客戶群體還有別的特點，比如對價格敏感等。因此引入了這批新客戶，可能就不得不追求降低成本了。按照供應(yīng)鏈的原則，需要整合供應(yīng)鏈上所有的商務(wù)活動。如計算機產(chǎn)品供應(yīng)鏈，上游有英特爾Intel、AMD等CPU芯片供應(yīng)商，有內(nèi)存、硬盤等韓國、日本、美國等供應(yīng)商；中游是聯(lián)想、戴爾等裝機商（或者稱為組裝商）；下游是諸如長虹佳華、翰林匯等中關(guān)村的代理商。在供應(yīng)鏈的兩端比如在上游的CPU廠商和下游的代理商，實在是冰火兩重天。英特爾的利潤一直是整個PC產(chǎn)業(yè)鏈里面最高的，凈利潤率在10%以上；下游的代理商一直是最低的，在0~1%之間徘徊；組裝商們的利潤比如聯(lián)想、戴爾這幾年的凈利潤率在2%~6%之間。這個鏈條上一共就這么多的利潤，大家合作得還愉快嗎？試想如果整機廠商都不賺錢了，代理商們上哪賺錢？上哪拿銷售返點呢？前幾年，IT界的幾家裝機商們開始各自的突圍之役。戴爾欲把組裝和制造外包給郭臺銘的鴻海集團下的富士康公司，集中精力做銷售和市場；聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部，希望走向世界，走向高端；還有一些日資筆記本品牌開始伸展到下游，通過電子商務(wù)網(wǎng)站做電子銷售，把銷售權(quán)從代理商那里收回，讓原來的代理商變成送貨的物流商 所有這些整合都很值得我們關(guān)注和研究。不同行業(yè)的供應(yīng)鏈整合模式?jīng)]有標準，必須不斷探索，形成整體的生存鏈條，如果供應(yīng)鏈上每個伙伴都有價值，那這樣的供應(yīng)鏈就能再次輻射出生命鏈的價值。比如IT廠商，IBM、HP、Oracle、Microsoft等都需要在行業(yè)內(nèi)尋找好的合作伙伴，他們不可能通吃整個行業(yè)。如果他們在下游發(fā)展獨立軟件開發(fā)商（ISV），培養(yǎng)好的增值零售商（VAR），培育和扶持熟悉各個行業(yè)的行業(yè)方案集成商（SI）、專業(yè)領(lǐng)域的服務(wù)商（Service Provider），還有外包的呼叫中心（Call center）、物流配送中心（Distribution Center），又有硬件維修能力的第三方物流商（3PL），讓這條供應(yīng)鏈上的每個角色都能發(fā)揮到極