【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 分銷商、代理商、零售商和顧客等就是其利益相關(guān)者。組織和環(huán)境之間進(jìn)行的物質(zhì)、能量、信息的交換，實(shí)際上是通過和它的利益相關(guān)者進(jìn)行交換而實(shí)現(xiàn)，組織適應(yīng)環(huán)境需要本質(zhì)上也是要滿足其利益相關(guān)者的要求。世界是變化的，特別在現(xiàn)代條件下，科學(xué)技術(shù)日新月異，國(guó)際交往日趨頻繁，社會(huì)聯(lián)系日益密切，在全球范圍內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化、科技諸種因素緊密相關(guān)，形成有機(jī)整體。這就必然導(dǎo)致環(huán)境變化空前加快，組織對(duì)環(huán)境的依賴性與日俱增。因此，組織必須正視環(huán)境存在，適應(yīng)環(huán)境變化，不斷調(diào)整、改革，才能獲得發(fā)展。 組織要適應(yīng)環(huán)境的變化，必須有良好的信息溝通渠道，及時(shí)、準(zhǔn)確的感知環(huán)境變化，同時(shí)要始終保持結(jié)構(gòu)的靈活性。當(dāng)然，組織也會(huì)影響環(huán)境，組織的存在本身就為了增強(qiáng)人們認(rèn)識(shí)和改造世界的能力，組織活動(dòng)的結(jié)果必然會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生或大或小的影響，組織要為優(yōu)化社會(huì)物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境盡其“社會(huì)責(zé)任”。成功的組織會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生示范效應(yīng)，組織失敗的教訓(xùn)也會(huì)增進(jìn)人們對(duì)世界的認(rèn)識(shí)。但是，在一般的意義上，組織對(duì)環(huán)境都不可能產(chǎn)生決定性的影響，都必須以對(duì)環(huán)境的適應(yīng)為前提。4．管理者角色60年代末期，亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）對(duì)5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的研究，他的發(fā)現(xiàn)對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當(dāng)時(shí)流行的成見相反，這種成見認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無(wú)一定模式的和短期的活動(dòng)中，他們幾乎沒有時(shí)間靜下心來(lái)思考，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鹘?jīng)常被打斷。有半數(shù)的管理者活動(dòng)持續(xù)時(shí)間少于9分鐘。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個(gè)管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。管理者角色（Management roles）這個(gè)術(shù)語(yǔ)指的是特定的管理行為范疇，正如表11所示，這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。表11 明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系方面掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來(lái)訪者，簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作和其他有外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞方面監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸傳播者將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作10．談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會(huì)進(jìn)行合同談判人際關(guān)系方面的角色 人際關(guān)系角色（Interpersonal roles）指所有的管理者都要履行禮儀和象征性的義務(wù)。當(dāng)學(xué)院的院長(zhǎng)在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時(shí)，或者工廠領(lǐng)班帶一群高中學(xué)生參觀工廠時(shí)，他們都在扮演掛名首腦的角色。此外，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個(gè)角色包括雇傭、培訓(xùn)、激勵(lì)、懲戒雇員。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。明茨伯格把這種角色描繪成與提供信息的來(lái)源接觸，這些來(lái)源可能是在組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體。銷售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當(dāng)這位銷售經(jīng)理通過市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)與其他公司的銷售執(zhí)行經(jīng)理接觸時(shí)，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。信息傳遞方面的角色 信息角色（Information roles）指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來(lái)了了解公眾趣味的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組織向外界表態(tài)時(shí)，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。決策制定方面的角色 決策角色（Decision criteria），明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：（1）作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織的問題；（3）作為資源分配者，管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任；（4）當(dāng)管理者為了自己組織的利益與其他團(tuán)體議價(jià)和商定成交條件時(shí)，是在扮演談判者的角色。 大量的后續(xù)研究試圖檢驗(yàn)明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點(diǎn)，即不論何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨組織的等級(jí)層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對(duì)于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對(duì)于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。能否認(rèn)為，通過對(duì)管理工作的實(shí)際觀察得出的10種角色觀點(diǎn)會(huì)使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢？不會(huì)的！首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式 。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動(dòng)和用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)斟酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個(gè)或幾個(gè)職能中。比如，資源分配角色就是計(jì)劃的一個(gè)部分，企業(yè)家角色也屬于計(jì)劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的級(jí)成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個(gè)職能中的一個(gè)相吻合。當(dāng)然并非所有的角色都是如此，這種差別實(shí)質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動(dòng)和純粹管理工作的觀點(diǎn)來(lái)解釋。所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費(fèi)時(shí)間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實(shí)，雖然證實(shí)了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理者工作的基本組成部分。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動(dòng)或許可以去掉。上述評(píng)論著否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的？當(dāng)然不是！明茨伯格明確地提出了一種對(duì)管理者窨在做什么的新的見解，他的工作所受到的關(guān)注證明，確定管理者角色是多么重要。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中。未來(lái)的研究通過比較和綜合角色理論和職能理論，將不斷地?cái)U(kuò)充我們對(duì)管理者工作的理解。5．有效的管理者也是成功的管理者嗎弗雷德盧森斯（Fred Luthans）和他的副手從稍微沒的角色考察了管理者究竟在做什么這個(gè)問題。他們提出這樣的問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績(jī)最佳的管理者從事的是同樣的活動(dòng)嗎？他們對(duì)管理者工作的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)一樣嗎？你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績(jī)的管理者，也會(huì)是在組織中提升得最快人，但是事情似乎并非如此。盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者都從事以下4種活動(dòng)。1）、傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。2）、溝通：交流例行信息和處理文書工作。3）、人力資源管理：激勵(lì)懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。4）、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。研究表明，“平均”意義上的管理者花費(fèi)32%的時(shí)間從事傳統(tǒng)管理活動(dòng)；29%的時(shí)間從事溝通活動(dòng)；20%的時(shí)間從事人力資源管理活動(dòng)；19%的時(shí)間從事網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。但是，不同的管理者花在這四項(xiàng)活動(dòng)上的時(shí)間和精力顯著不同。特別是，如圖13所示，成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志）在對(duì)各種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上，與有效的管理者（用工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志）顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理的管理者中，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。 平均的的管理者 成功的的管理者 有效的管理者 圖13 平均的、成功的和有效的管理者每種活動(dòng)的時(shí)間分布此項(xiàng)研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識(shí)中，又增加了重要的見解。從平均意義上來(lái)看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動(dòng)中的每一項(xiàng)，大約花費(fèi)20%30%的時(shí)間。但成功的管理者與有效的管理者強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不一樣，事實(shí)上，他們幾乎是相反的。這對(duì)晉升是基于績(jī)效的傳統(tǒng)假設(shè)提出的挑戰(zhàn)，它生動(dòng)地說明，社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。6．管理者的工作具有普遍性嗎我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責(zé)一樣的。如果管理真是一種一般性學(xué)科，那么，管理者做什么應(yīng)該基本上是一樣的，無(wú)論他是一位高層經(jīng)理，還是一位基層監(jiān)工；無(wú)論是工商企業(yè)，還是政府機(jī)構(gòu)；無(wú)論是大公司，還是小企業(yè)；也無(wú)論是在法國(guó)的巴黎，還是在美國(guó)的德克薩斯州，都應(yīng)該是基本一樣的。顯然，這是個(gè)值得進(jìn)一步探討的問題。1） 組織的層次 我們已經(jīng)承認(rèn)管理角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層次變化的。但是，盡管道化學(xué)公司（Dow Chemical）研究實(shí)驗(yàn)室的課題組長(zhǎng)，確實(shí)在做著與道化學(xué)公司總裁不同的事情，這一事實(shí)不應(yīng)該被解釋成人們的工作具有內(nèi)在的不同。二者的區(qū)別僅在于履行管理職能的程度和重點(diǎn)不同，而不是職能本身不同。就職能來(lái)說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。這種變化如圖14所示。所有的管理者，無(wú)論他處于哪個(gè)層次上，都要制定決策，履行計(jì)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項(xiàng)職能上的時(shí)間不同。例如，最高管理層要考慮整個(gè)組織的設(shè)計(jì)，而基層管理者集中于工作小組和個(gè)人的工作設(shè)計(jì)。 圖14組織不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布2） 組織的類型 一個(gè)國(guó)內(nèi)稅務(wù)署的管理者，與一個(gè)工商企業(yè)的管理者從事的是同樣的工作嗎？更一般性的，營(yíng)利性組織與非營(yíng)利性組織的管理者的工作是一樣的嗎？回答是：大部分是一樣的。首先，讓我們糾正一些關(guān)于公共組織管理者的謬論。謬論1：公共組織中的決策強(qiáng)調(diào)節(jié)的是政治的優(yōu)先目標(biāo)，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有組織中的決策都受到政治考慮的影響。我們將在本書第6章中討論這種現(xiàn)實(shí)。謬